Ojcu Tedowi Hesburghowi,

który dzięki zmianie sprawia,

że ten świat jest lepszy

Tytuł oryginału:

MAKING SIX SIGMA LAST: Managing the Balance Between Cultural and Technical Change

Przekład: Konrad Pawłowski

Redakcja: Milena Schefs

Projekt okładki: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Skład: Shift-Enter

Copyright © 2001 by George Eckes. All rights reserved.

Published by John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2011

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN  978-83-7746-188-4

 Podziękowania

Chciałbym najgoręcej podziękować pracownikom John Wiley & Sons za wydanie mojej drugiej książki poświęconej Six Sigma. Dziękuję mojej agentce Lisie Swayne, która wie, jak pochwalić i jak zasugerować wprowadzenie poprawek, oraz pracownikom Publications Development Company za redakcję merytoryczną. Jestem pewien, że moja trzecia książka również będzie bezbłędna. Dziękuję Matthew Holtowi, redaktorowi z wydawnictwa Wiley, który prawdopodobnie wie więcej o Six Sigma, niż jest gotów przyznać.

Dziękuję dr Susan Ayarbe za przyjaźń, lojalność i mądrość. Jesteś i zawsze będziesz moją najbliższą przyjaciółką. Dziękuję mojemu wujowi, Josephowi Della Malva, za miłość i za to, że wywołuje we mnie tak żywe wspomnienia matki. Dziękuję moim synom Joe i Temo za to, że dzielą ze mną filozofię Six Sigma. Pragnę podziękować również Dave'owi Schulenbergerowi za przyjaźń, lojalność i wiedzę na temat baseballu, Mike'owi Multerowi za to, że dzięki niemu jesień nie została stracona, i ojcu, który udowadnia, że zmieniać można się w każdym wieku. Dziękuję także mojemu bratu Mike'owi i życzę mu, by w końcu mógł się wybrać na wyprawę wędkarską na jezioro Tahoe, na co sobie wielokrotnie zasłużył.

Dziękuję także Josephowi L. Ayarbe, Susan Ayarbe, Elizabeth Campbell, Tiffany A. Davis, Gary'emu E. Finchowi, Christinie Pia Lomax, Evelyn R. Rie i Roderickowi Smithowi za sugestie, dzięki którym ta książka jest lepsza.

G.E.

Wstęp do wydania polskiego

Na początku...

Kiedy w 2001 roku zaczynaliśmy naszą przygodę z programem Six Sigma, dostępność wiedzy w tym zakresie była w naszym kraju bardzo niewielka. Praktycznie całkowity brak informacji dostępnych w języku polskim oznaczał brak konferencji, seminariów, witryn internetowych, szkoleń i niemal całkowity brak literatury (na polskim rynku wydawniczym istniała wówczas jedna pozycja, podczas gdy w tym samym czasie na amerykańskim Amazon.com można było ich znaleźć kilkaset!). Utworzona przez nas Akademia Six Sigma, która przez szereg lat działała przy Politechnice Wrocławskiej, od samego początku w swoim założeniu miała na celu zmianę takiego stanu rzeczy. Chcieliśmy rozwijać i udostępniać w Polsce rzetelną wiedzę na temat tak praktycznego i pożytecznego programu, jakim jest Six Sigma. I tak w 2003 roku udało nam się zorganizować pierwszy kurs „Six Sigma Black Belt”. W tym samym roku odbyła się Pierwsza Międzynarodowa Konferencja Six Sigma we Wrocławiu, a dwa lata później zorganizowaliśmy pierwsze Otwarte Forum Wymiany Doświadczeń. To, czego przez wiele lat nam brakowało, to dobra książka, którą można wręczyć polskiemu czytelnikowi. Książka o Six Sigma, która nie tylko go nie przestraszy, ale również okaże się interesująca i pomocna.

Wspólnie z wydawnictwem MT Biznes udało nam się w 2010 roku wypuścić na polski rynek właśnie taką książkę. Była to Rewolucja Six Sigma, autorstwa amerykańskiego konsultanta George'a Eckesa. Książka ta spotkała się z niezwykle dobrym odbiorem wśród polskich czytelników, wysoko plasując się w rankingach sprzedaży. Dziś z dużą radością oddajemy więc w Państwa ręce kolejną pozycję tego samego autora, czyli Six Sigma jako trwały element kultury organizacji. Książka ta jest znakomitym uzupełnieniem i ważną kontynuacją Rewolucji Six Sigma. Dlaczego? Zdaniem George'a Eckesa na rezultaty zmiany organizacyjnej, jaką przynosi program Six Sigma, składają się trzy elementy. Pierwszy to element strategiczny (powiązanie programu ze strategią biznesową, wybór kandydatów na Green/Black Belt, wybór tematów projektów, etc.). Drugi to element taktyczny (skuteczna realizacja projektów Six Sigma i poprawne wykorzystanie metodyki DMAIC). Element trzeci to komponent kulturowy (wdrażanie Six Sigma jako narzędzia trwałej zmiany kultury organizacji). Podczas gdy Rewolucja Six Sigma traktuje o pierwszych dwóch elementach, niniejsza książka poświęcona jest w całości trzeciemu z nich - elementowi kulturowemu. Co ważne, zdaniem autora jest to element najważniejszy. Obie pozycje tworzą spójną całość, pozwalającą uzyskać dobry wgląd w istotę programu Six Sigma. Każda z nich jednak nadaje się do czytania niezależnie od drugiej.

Dlaczego po raz kolejny George Eckes?

Ponieważ wbrew powszechnemu mniemaniu w programie Six Sigma zupełnie nie chodzi o statystykę! A George Eckes jest jednym z bardzo nielicznych autorów, którzy mają odwagę otwarcie o tym pisać. Choć na dobrą sprawę to nie jest kwestia odwagi, a raczej ogromnego doświadczenia, które owocuje głębokim zrozumieniem tego, czym Six Sigma jest, a czym na pewno nie jest.

Jak powszechnie wiadomo, ilość nie zawsze idzie w parze z jakością. Wszystko, co staje się bardzo popularne, z czasem zaczyna niestety być opacznie rozumiane... Tak też dzieje się z programem Six Sigma. Wraz ze wzrostem popularności samego programu wzrosło zapotrzebowanie na szkolenia, literaturę, zasoby internetowe, etc. Wiele osób i organizacji włączyło się w ten nurt, niekoniecznie z dobrym dla niego skutkiem. Całe zastępy wykształconych statystyków zaczęły prowadzić szkolenia, pisać i publikować na temat programu Six Sigma, przyczyniając się do najbardziej chyba dziś rozpowszechnionego mitu: „Six Sigma = statystyka”. George Eckes z wykształcenia jest psychologiem, biegłym w statystyce. Nie odwrotnie. Właśnie z tego powodu w jego podejściu do programu Six Sigma centralnym punktem zawsze jest człowiek. Dziś jest to niestety rzadkość. Rozwijane są systemy zarządzania, metody, techniki, ale jakże często zapominamy przy tym, że za każdym działaniem stoją ludzie. Ludzie, którzy niezależnie od zajmowanego stanowiska mają swoje odmienne potrzeby, cele i motywacje. Wiele organizacji „wtłacza” różne programy w swoje biznesy, jak w naoliwioną maszynę, zapominając, że ostatecznie każde - nawet najbardziej techniczne i naukowe narzędzie - oprze się o komponent ludzki naszej organizacji.

Komponent ludzki

Organizacje gromadzą zasoby i łącząc je, tworzą z nich system, który ma pozwolić skutecznie osiągać zamierzone przez biznes cele. Ludzie w tym modelu (systemie) traktowani są często jako jeden z wielu zasobów, z których składa się organizacja (stąd nazwy typu „zasoby ludzkie”, ang. „Human Resource”). Nie byłoby w tej logice nic złego, gdyby nie fakt, że „zasobami ludzkimi” zarządza się często dokładnie tak samo, jak wszystkimi pozostałymi. Mówimy o wydajności, ruchach roboczych, ergonomii, etc. Jednak zapominamy o tym, co prawdziwie ludzkie, czyli o emocjach, indywidualnych potrzebach, a także obawach. Nierzadko można spotkać się z opinią (wyrażaną najczęściej przez bardzo doświadczonych menedżerów, w sile wieku, którzy wiele w życiu widzieli i zrobili), że mamy dziś w zarządzaniu do czynienia z brakiem równowagi pomiędzy komponentem naukowym (systemy, metody, filozofie) a komponentem ludzkim (człowiek i jego indywidualne potrzeby oraz motywacje). My również przychylamy się do tej opinii i mamy nadzieję, że niniejsza książka pozwoli wpłynąć na obecny stan rzeczy.

Dlaczego warto przeczytać tę książkę?

Przez blisko dwadzieścia pięć lat istnienia programu Six Sigma napisano już o nim bardzo wiele. Ta książka jest jednak wyjątkowa. Wyjątkowa z co najmniej kilku powodów.

1. Prezentuje unikalne spojrzenie na program Six Sigma.

Unikalność ta polega na umieszczeniu środka ciężkości w miejscu, o którym najczęściej całkowicie się zapomina. Chodzi tu właśnie o komponent ludzki. O potraktowanie programu Six Sigma jako zmiany kulturowej, a nie - jak zwykło się uważać - jako zestawu narzędzi, głównie statystycznych, mających posłużyć zwiększeniu zysku organizacji. Pominięcie czynnika ludzkiego, kulturowego to bodaj najpoważniejszy błąd popełniany przez zdecydowaną większość organizacji podejmujących wysiłek wdrożenia filozofii Six Sigma. Potwierdzają to również nasze doświadczenia z rynku polskiego. Projektowanie wizji programu, planowanie jej komunikowania, budowanie potrzeby pilności wprowadzenia zmian. to elementy od których naturalnie powinna rozpoczynać się inicjatywa, jaką jest program Six Sigma. W praktyce jednak albo wcale się o nich nie myśli, albo też słyszymy wymówki typu: „Brakuje (szkoda) na to czasu, bo trzeba robić projekty”. W rezultacie w wielu organizacjach uzyskiwane efekty są dalekie od oczekiwań, a przyczyny tego stanu rzeczy nie zostają poprawnie zdiagnozowane. Upatruje się ich nie w braku tego najważniejszego składnika, a w kiepskiej realizacji pozostałych. („Potrzebujemy więcej liderów, więcej projektów, więcej szkoleń.”). Działa tu nieubłaganie reguła Pareto - czas i nakłady, które należy poświęcić na pracę nad zwiększeniem akceptacji wobec zmian (20%) są stosunkowo niewielkie w porównaniu z nakładem na samo wprowadzenie zmian (80%). Jednak w długim okresie efekt, jaki uzyskujemy, zależy przede wszystkim od poziomu akceptacji dla wprowadzanych zmian (80%), a nie od - czasami technicznie doskonałego - sposobu ich wprowadzenia (20%). Zatem warto zadać sobie pytanie: „Czy lepiej przeszkolić kolejną grupę liderów, uruchomić kolejną falę projektów, włączyć dziesiątki albo setki ludzi w zespoły projektowe, poszerzyć zakres, etc. czy też może wypracować atrakcyjną wizję wprowadzanych zmian?”. Pytanie to jest zasadne, a książka George'a Eckesa pomaga znaleźć na nie odpowiedź.

2. Jest praktyczna i użyteczna.

Six Sigma jako trwały element kultury organizacji z pewnością nie jest teoretycznym podręcznikiem. Wyjątkowe bogactwo przykładów, propozycji narzędzi, szablonów czy metod sprawia, że książka ta jest nie tylko inspiracją, ale również skarbnicą praktycznych rozwiązań, dających się z powodzeniem zastosować w każdej organizacji. Dlatego właśnie pozycja ta w swoim pierwotnym, amerykańskim wydaniu miała zawsze stałe miejsce na półce w biblioteczce Akademii Białego Kruka, a treści w niej zawarte stały się integralnym elementem programów szkoleniowych dostarczanych naszym klientom. Korzyści z niej płynące dostrzegą zarówno prezesi spółek wdrażających duże zmiany, jak też inne osoby, które w swoim własnym, często niewielkim obszarze działania borykają się z oporem przed zmianą.

3. Jest uniwersalna.

Na tyle uniwersalna, że można się zastanawiać, czy w ogóle traktuje o Six Sigma? Pytanie jest uzasadnione - George Eckes pisze bowiem przede wszystkim o wprowadzaniu zmian i oporze, który zawsze towarzyszy temu procesowi. Jest to więc książka o każdym z nas, niezwykle uniwersalna.

Autor pisze w niej o problemie, z którym boryka się większość organizacji wdrażających duże zmiany (lub też próbujących wdrażać duże zmiany). O problemie, o którym na początku XX wieku pisał już znany polski teoretyk zarządzania Karol Adamiecki. Sformułował on prawo inercji przyzwyczajeń: „Każda zmiana rodzi opór”. Mimo wciąż pojawiających się nowych rozwiązań w dziedzinie zarządzania, nowych systemów, programów i filozofii prawo to pozostaje wciąż aktualne, a jego istnienie spędza sen z powiek tysiącom menedżerów na całym świecie. Niechęć do zmian, nawet tych na lepsze, okazuje się niemal wpisana w nasze DNA. Kto z nas nigdy nie pomyślał z irytacją

„W końcu ile razy można im tłumaczyć, pokazywać,

uczyć! Istnieją przecież procedury... a oni ciągle swoje,

ciągle NIE, ciągle po staremu”.

Program Six Sigma w książce George'a Eckesa jest kontekstem, w którym osadzone i przedstawione zostały doświadczenia mogące mieć zastosowanie w szeregu różnych sytuacji biznesowych oraz w życiu codziennym każdego z nas. 4. Dobrze się ją czyta.

Niestety, program Six Sigma jest materią, o której wielu autorów zwykło pisać w sposób nieprzystępny, przeładowany technicznym żargonem, nierzadko przytłaczający. Efektem jest nie tylko narastanie szeregu mitów wokół samego programu, ale też rozminięcie się z jego prawdziwą istotą. Jak wiemy, nie zawsze bogata wiedza idzie w parze z umiejętnością jej przekazania. George Eckes jest jedną z nielicznych osób, które dzięki prostym przykładom i przystępnemu językowi potrafią sprawić, że czas spędzony na lekturze płynie bardzo szybko. Dzieje się tak również dlatego, że jest to książka o ludziach i napisana dla ludzi.

Podsumowując

Program Six Sigma znajduje zastosowanie w organizacji każdego typu - pod warunkiem, że potrafimy spojrzeć na niego z właściwej perspektywy. Z perspektywy narzędzia biznesowego, a nie zestawu metod i technik poprawy jakości. Specyfika tego programu pozwala na niemal całkowicie dowolne korzystanie z jego możliwości. Nie ma tu żadnego jedynie słusznego podejścia. Six Sigma dziś to nic innego, jak suma przeszło dwudziestu pięciu lat doświadczeń różnych organizacji (z których można do woli korzystać). Podejście i treści prezentowane w tej książce również nie są obowiązkowe i z powodzeniem można się bez nich obejść. Wdrażając projekty Six Sigma w celu rozwiązywania skomplikowanych problemów, stosując często zaawansowane narzędzia, prowadząc zawiłe statystyczne analizy, można wykonać naprawdę dużo dobrej pracy i osiągnąć bardziej niż satysfakcjonujący efekt. Jeśli jednak pominiemy komponent ludzki, nigdy trwale nie zmienimy organizacji, a uzyskane efekty będą krótkotrwałe. Nigdy nie dołączymy do grona firm takich, jak GE, Motorola czy AlliedSignal, które dzięki programowi Six Sigma uległy głębokiej transformacji. Czy będzie to dla nas wielka strata? Czy zawsze trzeba aż tak wysoko mierzyć? Czy wszyscy musimy się zmieniać?

Oczywiście, że nie. Zawsze można pozostać przeciętnym. Ale jakaż to perspektywa?

Jarosław Siarkiewicz

KamiL Torczewski

Michał Baranowicz

Akademia Białego Kruka Sp. z o.o.

Przedmowa

Słynne stało się dziś powiedzenie, że zmiany są jedynym stałym elementem życia, a ich tempo ciągle wzrasta. Rzeczywiście tak się dzieje, należy jednak przy tym zauważyć, że chociaż są one nieuniknione, zarówno organizacje, jak i zatrudnieni w nich ludzie mogą się rozwijać dzięki procesowi zarządzania zmianą, który definiuje „to, co jej podlega” i „jak uzyskać dla niej akceptację”.

Ta książka przeznaczona jest dla osób, które wdrażają lub mają zamiar wdrożyć w organizacji filozofię zarządzania Six Sigma, by wykreować trwałą kulturę Six Sigma. Wiedzą one, jak trudno osiągnąć takie rezultaty, jakie są udziałem General Electric lub AlliedSignal.

Six Sigma jako trwały element kultury organizacji. Zarządzanie równowagą między zmianą kulturową i techniczną to książka, która pomoże twojej firmie szybciej, łatwiej i efektywniej przejść kulturową transformację Six Sigma.

Wdrożenie tego programu dla większości organizacji oznacza zmianę w sposobie zarządzania biznesem. Krok w stronę zarządzania na podstawie danych i faktów oraz aktywne dążenie do wyższej efektywności i skuteczności to olbrzymia zmiana. Jednak nawet jeśli będzie to zmiana na lepsze, bezpośrednio wynikająca z Six Sigma, i tak natrafisz na opór przeciwko niej.

George Eckes, znany pisarz i konsultant, doskonale zdaje sobie sprawę z istnienia takiego oporu. George, z wykształcenia psycholog kliniczny, od dwudziestu lat jest znakomitym doradcą biznesowym. To dwojakie doświadczenie pozwala mu w unikalny sposób spojrzeć na strategiczne, techniczne i kulturowe wyzwania, stojące przed organizacją wdrażającą Six Sigma. W swojej pierwszej książce, zatytułowanej Rewolucja Six Sigma. Jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zmieniły proces w zyski, George koncentrował się na dwóch innych elementach Six Sigma - strategicznym i taktycznym. W klarowny sposób omówił tam, jak zarząd firmy wspólnie z ekspertami powinien tworzyć bardziej efektywną i skuteczną organizację, którą charakteryzuje długookresowy wzrost i duża zyskowność.

Wiele książek poświęconych Six Sigma koncentruje się na taktycznych elementach tego programu. George opisał również element strategiczny, by kierownictwo organizacji wiedziało, jak tworzyć i wspierać Six Sigma jako filozofię zarządzania. W niniejszej książce George zajmuje się tematem, którego inni konsultanci nie poruszają - podpowiada, jak wykreować kulturę Six Sigma.

Przede wszystkim chciałbym powiedzieć, o czym ta książka nie jest. Nie porusza ona wcale tematu taktyki Six Sigma. Nie ma w niej informacji o tym, jak tworzyć zespoły, zbierać dane, mierzyć poziom sigma lub opracowywać rozwiązania służące udoskonalaniu. Wszystkie te zagadnienia zostały omówione w pierwszej książce George'a. Obecnie koncentruje się on na zapewnianiu warunków akceptacji wobec Six Sigma, co jest niezbędne, by program ten stał się trwałym zjawiskiem kulturowym, a nie jedynie krótkoterminowym pomysłem na zmniejszenie kosztów, tak jak bywa w wielu organizacjach.

W pierwszych rozdziałach książki George wskazuje na konieczność wykreowania potrzeby wdrożenia tej metodyki. Pisze także o tym, co się stanie, jeśli Six Sigma nie zostanie zaakceptowana. Powstaje w ten sposób lista zagrożeń, które mogą służyć jako argumenty motywujące w krótkim terminie w momencie wdrożenia. Jednak zagrożenia, bez względu na to, czy są realne, czy wymyślone, nie będą działały jako motywatory zbyt długo. Dlatego George dzieli się również swoją wiedzą dotyczącą szans stojących przed organizacją, która wdroży Six Sigma jako filozofię zarządzania.

Gdy wykreuje się potrzebę i organizacja zaczyna wdrażać idee opisane w pierwszej książce George'a, pojawia się opór. W rozdziale 3 niniejszej pozycji autor definiuje cztery główne rodzaje oporu. Następnie omawia narzędzia, przy użyciu których można określić przyczyny takiego stanu rzeczy i podjąć działania naprawcze. Dzięki temu można zmniejszyć lub zlikwidować opór, tak by Six Sigma znalazła podatny grunt w twojej organizacji.

W rozdziale 4 George dzieli się z czytelnikami przykładami wizji Six Sigma, które zostały opracowane u jego klientów. Pokazuje także, jak organizacje, które po raz pierwszy stykają się z tą filozofią zarządzania, mogą wykreować własną wizję, obejmującą postawy oraz oczekiwane rezultaty i zachowania.

W rozdziale 5 George pisze o tym, jak należy zmieniać systemy i struktury organizacji, by program Six Sigma mógł rozkwitać. Radzi, jak zatrudniać, rozwijać i wynagradzać ludzi mających przyczynić się do tego, by program ten stał się w organizacji zjawiskiem kulturowym. Taki proces można porównać do przygotowywania ziemi pod zasiew. Autor dzieli się także sekretami nauczania, które sprawiły, że zalicza się do grona najlepszych konsultantów Six Sigma. Szczegółowo radzi, jak przekazywać informacje o Six Sigma zarówno interesariuszom wewnętrznym, jak i zewnętrznym, do których można zaliczyć na przykład inwestorów.

W rozdziale 6 George przedstawia metodykę służącą ocenie, na ile poprawnie twoja organizacja wdrożyła techniczne aspekty Six Sigma i jaki jest poziom akceptacji wobec tego programu. Matematyczna formuła służąca określeniu, na jakim etapie wdrożenia obecnie się znajdujesz i jakie są szanse na odniesienie sukcesu, to prawdopodobnie najważniejsza część tej książki. George pomaga czytelnikowi nie tylko obliczyć całkowitą punktację odzwierciedlającą zaawansowanie wdrożenia, lecz także uczy, jak diagnozować silne i słabe strony, odnoszące się zarówno do taktyki, jak i poziomu jej akceptacji. Podaje pięć przykładów dotyczących sukcesów i porażek we wdrażaniu Six Sigma.

W tej książce, podobnie jak w Rewolucji Six Sigma, ostatni rozdział poświęcony jest unikaniu pułapek mogących zaszkodzić istnieniu tego programu w organizacji. George dzieli się latami własnych doświadczeń, opisując klientów, którzy odnieśli sukces lub ponieśli porażkę - robi to po to, by twoja organizacja nie dołączyła do grona tych ostatnich.

W Lithonia Lighting wykorzystaliśmy wiele technik i koncepcji opisanych w książkach George'a, by zwiększyć naszą efektywność. Książki te będą należały do najważniejszych pozycji biznesowych na twojej półce, bez względu na to, czy wdrażasz Six Sigma, czy też jakiś inny program usprawniania. Sposób pisania George'a jest adekwatny do jego wykładów: szczegółowy, pragmatyczny, pełen przykładów i przede wszystkim przekazujący praktyczną wiedzę. Choć książka, którą trzymasz w ręku, jest łatwa w lekturze, koncepcje w niej zawarte są trudne we wdrażaniu. Bez niej jednak kreowanie trwałej kultury Six Sigma w organizacji byłyby znacznie trudniejsze i trwałoby dłużej. Całym sercem rekomenduję tę pozycję liderom organizacji, którzy chcą stworzyć przedsiębiorstwo odnoszące sukcesy dla klientów, pracowników i inwestorów.

Jack Becker, wiceprezes ds. Six Sigma, Lithonia Lighting, Conyers, Georgia

Wstęp

Six Sigma jest filozofią zarządzania, która przetacza się przez świat z siłą sztormu. Powstała w Motoroli w latach osiemdziesiątych XX wieku, a następnie została spopularyzowana przez AlliedSignal i General Electric (GE) w latach dziewięćdziesiątych i od tamtych czasów wielokrotnie udowodniła swoją wartość jako program pozwalający zwiększyć wydajność i zyskowność.

Niestety, istnieje wiele organizacji, którym nie udaje się odnieść sukcesu w tym obszarze – takiego sukcesu, jaki stał się udziałem GE i AlliedSignal.

Choć wiele przyczyn wpływa na niską efektywność, ta książka koncentruje się na najważniejszych z nich – takich, które powodują, że mnóstwo firm nie osiąga maksymalnego zwrotu z kapitału zainwestowanego w Six Sigma.

Mówiąc najprościej, wiele organizacji chce traktować Six Sigma jako panaceum. Podobnie jak w przypadku innych programów służących poprawie wydajności, narzędzia oraz techniki Six Sigma są sprawdzone i naprawdę dobrze działają. Jednak, tak jak i w innych przypadkach, koncentrowanie się tylko na elemencie technicznym nie wystarcza. Wdrożenie Six Sigma ma spowodować, że zarządzanie daną organizacją będzie odbywało się w oparciu o fakty i dane. Oznacza to olbrzymią zmianę w wielu przedsiębiorstwach, którymi osoby stojące najwyżej w hierarchii kierują na podstawie własnej intuicji.

Wdrożenie jakiejkolwiek zmiany w organizacji nie jest łatwe. Jednak w przypadku Six Sigma poziom trudności jest jeszcze wyższy, ze względu na stosowane w tym programie narzędzia i techniki. Występujący w takich okolicznościach opór jest naturalną, wręcz odruchową reakcją na zmiany. Jeśli zabraknie zdecydowanych przeciwdziałań, posunięcia zmierzające do wdrożenia Six Sigma skazane będą na niepowodzenie.

Dlatego książka Six Sigma jako trwały element kultury organizacji koncentruje się na takich działaniach kierownictwa, które zapewnią równowagę między technicznymi elementami Six Sigma koniecznymi do podwyższenia wydajności i komponentami kulturowymi. Tylko tak można sprawić, że cały proces usprawnień będzie bardziej efektywny.

Rozpocznę od tego, jak wykreować potrzebę wdrożenia Six Sigma w organizacji. Wymaga to początkowego zdefiniowania zagrożeń, które pojawią się, jeśli dane przedsiębiorstwo nie wdroży tego programu. Chociaż świadomość istnienia zagrożeń może w krótkim terminie podnieść poziom akceptacji wobec Six Sigma, przedstawienie szans ma znacznie silniejsze długofalowe działanie motywujące. W rozdziale 2 szczegółowo piszę, jak przedstawiać zagrożenia oraz szanse, by organizacja zmierzała w kierunku akceptacji Six Sigma.

W rozdziale 3 koncentruję się na oporze. Należy go oczekiwać nawet ze strony najbardziej wydajnych pracowników. Omówię cztery typy oporu, ich przyczyny i – co najważniejsze – strategie przeciwdziałania.

Rozdział 4 poświęcony jest kształtowaniu wizji odzwierciedlającej specyfikę danej organizacji. Wizja nie składa się jedynie z deklaracji misji. Oprócz tego, jak powinna wyglądać organizacja Six Sigma, definiujemy także sposób myślenia oraz pożądane postawy pracowników.

W rozdziale 5 zajmuję się zagadnieniami związanymi ze zdobywaniem większej akceptacji dla Six Sigma. Omawiam wagę tworzenia wewnętrznych zasobów, by program ten mógł rozwijać się w organizacji. W szczególności koncentruję się na kluczowych kompetencjach lidera programu Six Sigma, wewnętrznych konsultantów i trenerów. Zdradzam tajniki warsztatu szkoleniowego najwyżej notowanego w General Electric konsultanta – wskazuję to, co powinno być uwzględnione podczas sesji szkoleniowej, a także podpowiadam, jak ją prowadzić.

Ponadto w rozdziale 5 wyjaśniam, jak tworzyć program nagradzania i doceniania zarówno wewnętrznych ekspertów Six Sigma, jak i innych pracowników związanych z tym programem. Podkreślam w nim także znaczenie komunikacji w tworzeniu trwałej akceptacji dla Six Sigma.

Cechą charakterystyczną Six Sigma są pomiary. W rozdziale 6 piszę o tym, jak ważne jest mierzenie poziomu akceptacji dla tego programu. Pokazuję unikalną metodę, którą stosuję podczas współpracy z moimi klientami i która pozwala na ocenę etapu wdrażania Six Sigma. Dzięki poznaniu wyników takiej ewaluacji możesz stworzyć plan działań naprawczych dotyczących obszaru technicznego i kulturowego.

Ponieważ Six Sigma jest przede wszystkim filozofią zarządzania, rozdział 7 poświęcony jest temu, jak zwiększyć kompetencje w tym zakresie. Ponadto przedstawiam tu profile kilku liderów Six Sigma i wyjaśniam, dlaczego moim zdaniem należą oni do grona najlepszych.

W ostatnim rozdziale, podobnie jak w Rewolucji Six Sigma, opisuję dziesięć pułapek, w które wpadają organizacje dążące do uzyskania większej akceptacji dla tego programu. Dzięki temu możesz uczyć się na błędach innych, a nie na własnych.

Książka Six Sigma jako trwały element kultury organizacji. Zarządzanie równowagą między zmianą kulturową i techniczną jest lekturą niezbędną dla tych wszystkich, którzy chcą wykorzystać pełen potencjał programu Six Sigma.

George Eckes

ROZDZIAŁ 1

Akceptacja dla programu Six Sigma- aspekt ignorowany podczas wdrożenia

Jeśli nie chcesz, nie musisz się zmieniać, lecz wówczas nie ma dla ciebie miejsca w tej organizacji.

Jack Welch

W ciągu ostatnich kilku lat Six Sigma stał się w Ameryce dominującym programem zwiększania efektywności biznesu. Dzięki niemu przedsiębiorstwa takie, jak General Electric, AlliedSignal i inne, oszczędziły miliardy dolarów. W efekcie osiągnęły większy zysk; wzrosła również cena ich akcji. Na przykład od czasu wdrożenia tego programu w 1995 roku w General Electric udało się oszczędzić ponad trzy miliardy dolarów. Jack Welch powiedział o tym tak: „Six Sigma to najważniejsza inicjatywa, jaką kiedykolwiek podjęliśmy”.

Six Sigma jest filozofią zarządzania, która ma na celu zwiększenie zadowolenia klienta do najwyższego możliwego poziomu. Jeśli firma ją stosuje, klient nie powinien mieć więcej niż trzy negatywne doświadczenia na milion możliwości. Taki poziom doskonałości jest odległy od tego, co większość organizacji ma dzisiaj do zaoferowania. Szacuje się, że większość firm znajduje się na poziomie 2 lub 3 sigma, co oznacza kolejno 308 tysięcy lub 66 800 defektów na milion możliwości.

Program Six Sigma sprawia, że organizacja zarządzana jest w oparciu o fakty i dane. Najważniejszym celem jest przy tym satysfakcja klienta. Jej poziom jest wysoki dzięki koncentrowaniu się na zarządzaniu procesami w organizacji.

By osiągnąć sukces, czyli zwiększyć stopień zadowolenia klienta, niezbędne są trzy elementy: strategiczny, taktyczny i kulturowy.

Element taktyczny Six Sigma tworzony jest wyłącznie przez zarząd organizacji. By program ten był czymś więcej niż tylko inicjatywą służącą oszczędzaniu, zarząd musi stworzyć infrastrukturę wspomagającą wprowadzanie usprawnień. W mojej pierwszej książce, zatytułowanej Rewolucja Six Sigma. Jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zmieniły proces w zyski (MT Biznes, Warszawa 2010), szczegółowo opisałem, jak zarząd musi stworzyć kluczowe procesy, a następnie nimi zarządzać, by program Six Sigma przyczynił się do realizacji strategicznych celów przedsiębiorstwa. Dokładnie przedstawiłem w niej również sposób, w jaki zespoły projektowe wdrażają drugi, taktyczny element, by procesy stały się bardziej efektywne.

Książka Six Sigma jako trwały element kultury organizacji koncentruje się na trzecim, najważniejszym elemencie – kulturze organizacji, która w decydujący sposób wpływa na odniesienie sukcesu. Z wymienionych tu trzech filarów Six Sigma to on jest najczęściej pomijany. Jednocześnie jednak to właśnie on, jeśli jest przez przedsiębiorstwo doskonalony, może sprawić, że cały program przyniesie wyniki szybciej i będzie efektywniejszy. Kwestie kulturowe są często zaniedbywane, gdy organizacje koncentrują się na taktycznych aspektach procesu wdrożeniowego, a wielu konsultantów nawet nie wie, że w ogóle mają one jakieś znaczenie.

Q x A = E

To proste, lecz niezwykle istotne równanie wyjaśnia, dlaczego w przedsiębiorstwie powinno się przywiązywać co najmniej taką samą wagę do trzeciego elementu, jak do pierwszych dwóch. Q, czyli jakość, odnosi się do elementów strategicznego i taktycznego programu Six Sigma. A oznacza kulturową akceptację tych elementów. E to efekt, czyli stopień, w jakim program przekłada się na wyniki osiągane przez organizację.

W powyższym równaniu występuje mnożenie. Pomyśl o przypisaniu liczby z przedziału 1-10, by ocenić jakość (Q) osiąganą dzięki stosowaniu programu Six Sigma. Weź do ręki jakąkolwiek książkę poświęconą temu programowi, a zobaczysz, że koncentruje się ona na jakości. Nawet dojrzałe organizacje oceniłyby się na 8 lub 9. Potem zastosuj identyczną skalę, by ocenić, w jakim stopniu organizacja kulturowo akceptuje Q. W większości przypadków zadanie takiego pytania wywołuje zdziwienie. Bardzo często okazuje się, że zarząd zrobił niewiele lub nic, by zadbać o akceptację programu w przedsiębiorstwie. Jeśli dasz w takim przypadku ocenę na poziomie 1 lub 2, to mnożąc 9 przez większą liczbę, otrzymujesz 18.

9 X 2 = 18

Czy 18 to dobry wynik? Jeśli maksymalna liczba punktów to 100, co uznałbyś za minimum? Odpowiedź otrzymuję, gdy zadaję takie samo pytanie moim dwóm synom, Joemu i Temo. By w szkole dostać ocenę celującą, należy mieć minimum 90 punktów, ocena bardzo dobra to minimum 80 punktów; w przypadku oceny dobrej dwie przemnożone liczby powinny dać co najmniej 70 punktów. By w ogóle zaliczyć sprawdzian, trzeba mieć co najmniej 60 punktów.

Wynik 18 oznacza, że organizacja nie osiąga rezultatów kojarzonych zwykle z wdrożonym z sukcesem programem Six Sigma. Biorąc pod uwagę fakt, że zarząd w ostatnich latach zainwestował wiele pieniędzy i osobistą reputację, w przypadku niezadowalających efektów następuje zazwyczaj wezwanie do „zdwojenia wysiłków” związanych ze stosowaniem programu. Na czym powinno to polegać? Oczywiście na położeniu nacisku na kulturową akceptację. W rzeczywistości jednak, jeśli nie wiesz, co wpływa na tę akceptację (jest to problem większości organizacji), zdwojone wysiłki koncentrują się na aspekcie jakościowym. Jednak w tym obszarze zazwyczaj niewiele pozostało do zrobienia. Wobec tego po dodatkowej inwestycji w postaci wysiłku i pieniędzy organizacja zamiast 9 uzyskuje 9,5. Gdy podstawimy te liczby do równania Q X A = E, będzie ono wyglądać następująco:

9,5 X 2 = 19

Organizacja powinna zadać sobie w takiej sytuacji pytanie, czy program Six Sigma w ogóle do niej pasuje. Może zaprzestać wysiłków i powrócić do starych, nieefektywnych metod zarządzania.

Książka Six Sigma jako trwały element kultury organizacji koncentruje się na koncepcjach, narzędziach i technikach, które powodują, że rośnie wartość składnika A w równaniu. Nie są one skomplikowane. W porównaniu ze statystyczną złożonością niektórych narzędzi dotyczących czynnika jakościowego mogą sprawiać wrażenie niezwykle prostych. Jednak moja dobra znajoma, doradca Pam Dennis z Destra Consulting, celnie zauważyła: „Wdrażanie skomplikowanych narzędzi Six Sigma jest łatwe, zaś wdrażanie tych najprostszych jest trudne”.

Pam miała na myśli to, że na pierwszy rzut oka takie narzędzia Six Sigma, jak planowanie eksperymentów czy analiza zdolności procesu, mogą wydawać się trudne w zastosowaniu, lecz po krótkim instruktażu okazują się łatwe we wdrożeniu, bowiem odnoszą się do procesu. Spowodowanie, by organizacja zaakceptowała zmiany na poziomie kulturowym, wydaje się łatwe, lecz tak naprawdę mamy tu do czynienia przede wszystkim z ludzką naturą, która jest skomplikowana. Dlatego też metody, których uczę w tej książce, odnoszą się nie do procesu, lecz do ludzi. W takim zaś przypadku stopień skomplikowania wzrasta w sposób wykładniczy.

Dobra wiadomość to ta, że wielu organizacjom się udało. Ten element wdrażania programu Six Sigma z sukcesem przekazywany jest od ponad dwudziestu lat na całym świecie podczas warsztatów koncentrujących się na aspektach statystycznych. Zanim zostałem konsultantem Six Sigma, zdobyłem wykształcenie psychologiczne i praktykowałem w tym zawodzie. Ciągle jestem licencjonowanym psychologiem. Do równania Q X A = E wnoszę więc zarówno wiedzę, jak i doświadczenie.

Nauka narzędzi zaprezentowanych w książce Six Sigma jako trwały element kultury organizacji będzie relatywnie prosta, jednak zdobycie biegłości w ich zastosowaniu wymaga praktyki. Istnieje sześć głównych obszarów doskonalenia A, czyli akceptacji w równaniu Q X A = E. Dzięki tej książce dowiesz się, jak:

• wykreować potrzebę zastosowania Six Sigma;

• stworzyć wizję tego programu, by pracownicy zrozumieli, jakie są nowe potrzeby i wymagane postawy;

• zmobilizować ludzi do zaangażowania się w program Six Sigma i pokonać opór;

• zmienić systemy i struktury, by wspierały nową kulturę Six Sigma,

• dokonywać pomiaru poziomu akceptacji programu,

• wychować liderów Six Sigma.

Ucząc zasad kulturowego przywództwa związanego z programem Six Sigma, dzielę uczestników mojego warsztatu na dwie grupy. Członków pierwszej grupy proszę, by przypomnieli sobie o jakiejś zmianie, w której brali udział i która zakończyła się sukcesem. Mogła ona dotyczyć życia osobistego lub zawodowego. Proszę ich, by nie mówili o szczegółach, lecz skoncentrowali się na odpowiedzi na następujące pytanie:

Co sprawiło, że zmiana, o której myślisz, zakończyła się sukcesem?

Członków drugiej grupy proszę, by przypomnieli sobie sytuację, w której zmiana, również dotycząca życia osobistego lub zawodowego, zakończyła się całkowitą porażką. Jest to zazwyczaj łatwiejsze zadanie. Proszę ich następnie, by zastanowili się nad odpowiedzią na następujące pytanie:

Co sprawiło, że zmiana, o której myślisz, zakończyła się porażką?

W ciągu następnych dwudziestu minut uczestnicy zastanawiają się nad powodami porażek lub sukcesów, nie zdradzając szczegółów zmian. Dwie grupy opracowują listę czynników, na której znajduje się zazwyczaj od dziesięciu do dwunastu pozycji. Proszę wówczas, by uczestnicy skrócili ją do rzeczy najważniejszych. Przeprowadzając to ćwiczenie od wielu lat, zbierałem dane dotyczące rezultatów pracy obu grup. Najpierw o zaprezentowanie wyników prosiłem grupę, która miała trudniejsze zadanie, czyli zastanawiała się nad przyczynami sukcesu. Poniżej przedstawiam najczęściej podawane powody odniesienia sukcesu (w procentach):

Silne przywództwo 78%

Komunikowana potrzeba zmian 59%

Jasne i motywujące cele 56%

Kierownictwo potrafiące poradzić sobie z oporem 44% Kultura organizacji zmodyfikowana tak, by zachęcała do zmiany 38%

Kolejnym krokiem było poproszenie o przedstawienie wyników drugiej grupy, której zadaniem było wypisanie przyczyn porażek. Dane dotyczące nieudanego wprowadzania zmian wyglądają następująco:

Brak jasno sprecyzowanych celów 87%

Brak zrozumienia potrzeby zmian 79%

Brak liderów lub ich słaby poziom 46% Osobom sprzeciwiającym się zmianie pozwolono uzyskać przewagę 40%

Brak zachęt do zmiany 32%

Gdy porówna się obie listy, widoczne stają się pewne tendencje. Niezwykłe jest to, że za każdym razem, gdy przeprowadzałem to ćwiczenie, pojawiały się te same powody sukcesu i porażki.