Dla Baby –

dzięki Tobie wiem,

by słuchać szeptu,

nie krzyku

PRZEDMOWA

Gdy odbierałam mojego nastoletniego syna z treningu koszykówki, udało mi się zobaczyć kilka ostatnich minut zajęć. Trener DeShawn prowadził akurat ćwiczenie, w którym ustawił chłopców w parach, dwóch na dwóch. Zadanie było proste: pierwsi mieli spróbować zdobyć punkty, a drudzy – nie dopuścić do trafienia. Para atakująca mogła wymienić między sobą sześć podań, a potem miała tylko jedną szansę na rzut. Jeśli trafiła, dostawała punkt. Jeśli nie – przechodziła do defensywy, a piłka trafiała w ręce rywali. Teraz to oni rozgrywali swoje sześć podań i walczyli o punkt.

Przyglądałam się temu z umiarkowanym zainteresowaniem. Ożywiłam się jednak, kiedy w połowie ćwiczenia DeShawn zawołał: „Jak myślicie, dlaczego dałem wam po sześć podań? Czemu oddajecie rzut już po pierwszym albo drugim podaniu?!”.

Przerwał, widząc, że żaden z chłopców nie zna odpowiedzi. Wtedy dodał: „Przy pierwszym czy drugim podaniu wszyscy działacie instynktownie, zgadujecie. Dopiero przy trzecim i czwartym zaczynacie coś widzieć. Zauważacie, jak obrońca przesuwa się w jedną stronę i zaskakuje was nagłym zwrotem. Albo jak ustawia ciało pod pewnym kątem, żeby was zmylić. Może ma wyraźny styl gry lub kieruje stopy w stronę kosza. Patrzycie, czy przeciwnicy wspierają się, czy odwrotnie: wcale tego nie robią. Wtedy zaczynacie wychwytywać schematy, ich i własne!”.

Nadstawiłam uszu. „Przy piątym czy szóstym podaniu już ich znacie. Macie przeciwników w garści. Wiecie, co robią, na czym polega ich gra i jakie są ich słabe strony. Możecie przewidywać, działać, rzucać. I piłka wpada do kosza”.

O to właśnie chodzi w tej książce. Pierwsze dwa podania macie już za sobą. To wasze doświadczenia, wasza przeszłość, wszystko, czego się nauczyliście i co wchłonęliście przez lata, przez całe życie. Macie już to doświadczenie i wiedzę.

Teraz, przy trzecim i czwartym podaniu, zaczniecie dostrzegać szczegóły: rozpoznawać, określać i interpretować informacje, które do was szepczą, regulując i oswajając mylne informacje, które wciąż do was krzyczą. Przy piątym i szóstym podaniu będziecie mogli świadomie uruchomić intuicję. Obudzić ją, przewidzieć następny krok, podjąć działanie i oddać rzut. I wtedy piłka wpadnie do kosza.

WPROWADZENIE

W 2008 roku zaczęłam pracę nad rozprawą doktorską zatytułowaną Teoria inwestorskiego przeczucia. Badanie wpływu intuicji na decyzje inwestycyjne1*¹. Ciekawiło mnie, w jaki sposób inwestorzy (naprawdę) decydują, które start-upy wesprzeć finansowo. Czy chodzi tu wyłącznie o finanse, model biznesowy, wskaźniki, twarde dane? A może, jak podejrzewałam, kierują się zwykłym przeczuciem? Z czego składa się przeczucie? Czy twarde dane wzmacniają przeczucie inwestorów, czy tylko przeszkadzają w jego słuchaniu? Jak wpływa na to ich doświadczenie? Przeczucie uznawano za coś niewytłumaczalnego i niemożliwego do zmierzenia. Czy mogłam zmierzyć to, co niemierzalne?

Dziesiątki cenionych uczonych odradzało mi ten temat. Tłumaczyli, że przeczucie to termin potoczny, dociekania są ateoretyczne2* i że to paradoks nie do rozstrzygnięcia. Ostrzegali, że nigdy nie znajdę pracy i nikt nie wyda mojej rozprawy.

Postanowiłam mimo wszystko zająć się tym tematem.

Jedynym wyjątkiem w gronie sceptyków była moja wspaniała, wspierająca promotorka. Powiedziała, że to pytania warte dalszych dociekań i że jeśli chcę znaleźć odpowiedzi, powinnam zignorować krytykantów.

„Po co w ogóle pisać doktorat, jeśli nie po to, by szukać odpowiedzi na pytania, które naprawdę cię fascynują?” – zapytała.

(Później przyznała, że miała w tej sprawie przeczucie).

Zaczęłam więc pytać inwestorów o to, w jaki sposób podejmują decyzje. Przez długi czas nie używałam w ogóle określenia „przeczucie” częściowo dlatego, że wciąż miałam w pamięci wcześniejsze ostrzeżenia i uwagi. Przede wszystkim jednak chciałam sprawdzić, czy sami użyją tego sformułowania, albo choćby się do niego odwołają, bez żadnej sugestii z mojej strony. Nawet ja nie spodziewałam się, że dosłownie każdy inwestor tak szybko i płynnie odsunie na bok sprawozdania finansowe, modele biznesowe oraz wszelkie analizy i zacznie mówić o sile intuicji.

To nasunęło kolejne pytania: czy zdecydowali się oni zainwestować w start-up wyłącznie dlatego, że „coś ich tknęło”, choć twarde dane krzyczały, że to zła transakcja? Czy zrezygnowali z udziału w obiecującym przedsięwzięciu, bo coś im podpowiadało, że to fałszywy trop, choć dane wskazywały na żyłę złota?

Po wywiadach powstawały teorie indukcyjne, które przerodziły się w teorie ugruntowane, a te sprawdzałam następnie w eksperymentach terenowych i wieloletnich badaniach podłużnych. Innymi słowy: zrobiłam masę roboty3*, a mój mąż latami budził się w nocy, słysząc, jak przez sen mamroczę o przeczuciach.

Kiedy w 2012 roku zrobiłam doktorat4*, uderzyło mnie kilka ważnych kwestii. Po pierwsze, inwestorskie przeczucie było oparte na doświadczeniu. Było czymś głęboko osobistym i indywidualnym, niemożliwym do odtworzenia przez drugą osobę ani do przekazania komukolwiek. To oznaczało, że gdy tylko inwestorzy próbowali wytłumaczyć swoje przeczucia komuś innemu, aby uzasadnić logikę, jaką się kierowali, w praktyce sami podważali trafność własnej decyzji. Intuicja jest umiejętnością budowaną latami na podstawie osobistych doświadczeń.

Po drugie, przeczucie inwestorów było kształtowane również przez dane i analizy. Połączenie doświadczenia i danych zewnętrznych prowadziło do rezultatu: przeczucie okazywało się impulsem na końcu całego procesu, zakorzenionym zarówno w myśleniu, jak i w odczuwaniu emocji. Wbrew sugestiom wcześniejszych autorów, że to jedynie krótki i nieświadomy impuls, to, co inwestorzy nazywali „przeczuciem”, stanowiło raczej efekt złożonego „intuicyjnego procesu”, dynamicznego splotu emocji i poznania, opartego na doświadczeniu i danych, w kontekście typowym dla przedsiębiorczości. Innymi słowy: dane z pewnością były elementem tego procesu, ale w chwili, kiedy rodziło się przeczucie, były już tak głęboko wplecione w emocjonalne doświadczenia inwestora, że przestawały być postrzegane tylko jako dane czy nawet neutralne informacje. Zamiast tego pomagały zrozumieć rzeczywistość i były odbierane jako osobiste refleksje. Tak jak wtedy, gdy w upalny dzień pijemy mrożoną herbatę: wiemy, że kiedyś rozpuszczono w niej cukier, ale odbieramy napój jako orzeźwiającą całość.

I to właśnie tutaj znalazłam odpowiedź na nurtujące mnie pytanie: czy istnieje różnica między intuicją a przeczuciem?

Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak. Intuicja to proces prowadzący do ostatecznego momentu rozpoznania, który nazywamy przeczuciem. Proces i efekt są różne5*. Owszem, proces ten może trwać zaledwie kilka sekund (albo ciągnąć się latami). Możemy być jego świadomi albo nie. Tak czy inaczej przychodzi chwila, gdy po prostu wiemy. Często, patrząc wstecz, opisujemy to słowami: „Miałem przeczucie”, „Po prostu to czułam”6*.

Trzecim istotnym wnioskiem z moich badań było to, że osoby, które zaufały temu przeczuciu (czyli rezultatowi procesu intuicji), a nie przypadkowej myśli pojawiającej się w trakcie, odkryły, że przeczucie ich nie zawodzi.

Wyjaśnię to obszerniej, bo na pierwszy rzut oka może się to wydać niedorzeczne. W naszym mózgu nie ma części, która miałaby rację w stu procentach i w każdym przypadku: nie jest to ani rozum, ani pamięć, ani przeczucie. Przekonanie, że można zawsze ufać swojemu przeczuciu, jest tak samo błędne jak wiara, że dane, które widzimy w raportach, zawsze są solidne i pełne.

Wszystko zależy od sytuacji. Przeczucie działa skutecznie w odpowiednim kontekście, a w tym niewłaściwym okazuje się niewystarczające, a wręcz szkodliwe. Nie można kierować się przeczuciem przy podejmowaniu każdej decyzji. Inwestorzy, którzy polegali na nim przy podejmowaniu złożonych i chaotycznych decyzji w sytuacjach, gdy przeczucie było jedyną drogą poradzenia sobie ze złożonością zagadnień i z ogromnym ryzykiem związanym z inwestowaniem w start-upy, odkryli, że ich intuicja trafiała w dziesiątkę. Weźmy na przykład firmę Uber. Kiedy była na początku swej drogi, wszystko krzyczało, że to „zła inwestycja”². Przedsiębiorstwo zmagało się z problemami regulacyjnymi, długotrwałymi bataliami sądowymi i zakazami na lotniskach. Borykało się z ryzykiem technologicznym i usterkami aplikacji mobilnej, w tym z algorytmem cenowym, który potrafił całkowicie sparaliżować działanie systemu. Nie miało ugruntowanej pozycji na rynku, do tego dochodziły wszystkie instynktowne obawy wobec samego modelu biznesowego. (To przerażające. Dlaczego ktokolwiek miałby dobrowolnie wsiąść do prywatnego samochodu obcego człowieka?)

A jednak, mimo przeszkód, inwestorzy mieli przeczucie. To ono dodawało im odwagi, by zaufać własnemu doświadczeniu oraz wewnętrznemu głosowi i podjąć decyzję, która w innym świetle wyglądałaby na zbyt ryzykowną i prawdopodobnie skazaną na porażkę. W języku akademickim można by powiedzieć: ich intuicja pozwoliła im poznawczo i emocjonalnie przeformułować ryzyko inwestycyjne w przekonującą narrację, która wykraczała poza instynkt unikania i prowadziła do inwestowania. Mówiąc prościej: niewielka grupa inwestorów nie stawiała na samego Ubera, lecz na przeświadczenie, że branża taksówkarska jest w poważnym kryzysie, a sektor transportu zbiorowego stoi u progu głębokich zmian³.

Ten sposób podejmowania decyzji jest cichy i intencjonalny. Opiera się zarówno na naszych danych, jak i na doświadczeniu. W efekcie rodzi się wewnętrzny sygnał, który domaga się, by go usłyszeć. Oddzielenie tego sygnału od myślenia życzeniowego i od tego, co mówią inni – rozmów towarzyskich, zewnętrznych oczekiwań, mediów i mód – jest trudne, bo trendy zawsze brzmią najgłośniej. Siły te są też znacznie bardziej nieustępliwe. Współcześnie algorytmy będą celować w nas tak długo, aż zmuszą nas, by ich wysłuchać. Nie da się przeoczyć tego, co głośniejsze, bardziej natarczywe i krzykliwe. Możemy jednak wyćwiczyć w sobie umiejętność słuchania tego, co szepcze, zamiast tego, co krzyczy.

I wreszcie ostatnim wnioskiem, który mnie uderzył niejako w konsekwencji poprzednich, był ten, że siła intuicji nie polega jedynie na podejmowaniu „właściwych decyzji”. To także zdolność do szybkiego działania zgodnie z przeczuciem i we właściwym momencie. To, że przeczucie jest ciche, często uniemożliwia nam podjęcie świadomego i szybkiego działania. Uniemożliwia nam decyzyjność.

Szybkie działanie sprawia, że dana decyzja okazuje się trafna. Owszem, inwestorzy nigdy nie mają dostępu do alternatywnego scenariusza i zakończenia, które pokazałoby, co by było, gdyby wybrali inaczej. Ale samo podjęcie decyzji i doprowadzenie do tego, by zaczęła działać – czasem przez poprawki, czasem przez gruntowną zmianę kursu – czyniło tę inwestycję właściwą. Tworzyło się pozytywne sprzężenie zwrotne: decyzja otwierała drogę do mentoringu, podejmowania inicjatyw, dzielenia się zasobami i wiedzą, zyskiwania dostępu do coraz lepszych projektów i umiejętności ich selekcji, a wreszcie do ponownego i jeszcze skuteczniejszego wykorzystywania intuicji w przyszłości. I w efekcie udawało się osiągnąć wielki sukces.

Przewagę daje zaufanie własnemu przeczuciu

Wiele rzeczy nazywamy przeczuciem. Ale przeczucie to nie tylko emocja. To nie tylko informacja. Przeczucie wynika ze spotkania danych z doświadczeniem. To połączenie tworzy niezwykłą reakcję, podobną do jądrowej, w której atomy zderzają się ze sobą. Najskuteczniejsi inwestorzy wiedzieli o tym. Nauczyli się również uruchamiać, rozwijać i wykorzystywać swoje przeczucie. Zastanawiałam się, jak wygląda to u innych.

Dlatego po 2012 roku, po obronie doktoratu, poszerzyłam swoje badania, obejmując nimi liderów, menedżerów, organizatorów, prekursorów różnej maści, poszukiwaczy i ludzi wiedzionych ambicją, by sprawdzić, czy potwierdzi się moja hipoteza, że najskuteczniejsze osoby na świecie (poza inwestorami) to te, które potrafią rozwijać, wykorzystywać i uruchamiać swoje przeczucie.

Przeprowadziłam tysiące wywiadów z przedstawicielami różnych zawodów. Pytałam ich, jak definiują sukces – chciałam odkryć, co sprawiło (sprawia), że im się powiodło. Zastanawiałam się, czy wspomną o przeczuciu. Czy istnieją cechy wspólne, które wskazują na tych, którym się udało, w odróżnieniu od tych, którym nie wyszło?

Rozmawiałam z tymi, którzy osiągnęli tradycyjnie pojmowany sukces (olimpijczycy, rekordziści świata, laureaci Nagrody Pulitzera, prezesi firm, przedsiębiorcy wprowadzający swoje spółki na giełdę), a także z osobami o mniej typowych historiach sukcesu (byli więźniowie, którzy stanęli na nogi; kobiety podejmujące nową pracę po dekadach poświęconych wychowywaniu dzieci; gwiazdy rocka⁴ powracające na scenę po wypadkach, uzależnieniach i traumach).

Pierwszym czynnikiem wskazywanym przez wszystkich była ciężka praca. Zaintrygowało mnie jednak coś innego. Im głębiej drążyłam, tym częściej odkrywałam, że moi rozmówcy traktowali ją raczej jako wygodne wyjaśnienie niż prawdziwą odpowiedź. W rzeczywistości wierzyli, że wysiłek, choć kluczowy, sam w sobie nie jest wystarczający. Można wziąć dwie osoby, które pracują równie ciężko, a jednak jedna z nich odniesie o wiele większy sukces niż druga. Dlaczego? Ci naprawdę skuteczni potrafili odkryć, co daje im przewagę. Umieli obrócić na swoją korzyść wszystkie sygnały, spostrzeżenia, wskazówki, a nawet stereotypy, a następnie przekuć je w atut. Sprawiali, że ich ciężka praca zaczynała pracować na nich. Na podstawie tych badań i wniosków napisałam pierwszą książkę, Edge: Turning Adversity into Advantage⁵ [Przewaga. Jak obrócić przeciwność w atut].

Niniejsza książka jest moją drugą i dotyczy innego (i jedynego) czynnika, na który wskazało sto procent badanych przeze mnie ludzi sukcesu: przeczucia. Ich opisy nie były wcale jednoznaczne. Niektórzy nadawali przeczuciu wymiar niemal mistyczny. Inni przypisywali je emocjom. Jeszcze inni bezpośrednio mózgowi, twierdząc, że przeczucie to wynik rygorystycznego, opartego na wiedzy zestawu schematów, modeli myślowych i prototypów, czyli sposobów konceptualnego porządkowania (wrócimy do tego później). Jedni mówili, że ufali swojemu przeczuciu. Inni zapewniali, że okazało się zgubne i sprowadziło ich na manowce. Większość nie potrafiła ani wyjaśnić, ani opisać, czym ono jest. Ale kiedy zrozumieli, jak ich doświadczenie i dane zewnętrzne nierozerwalnie się łączą, a także nauczyli się słuchać tego, co szepcze, a nie tego, co krzyczy, dowiedzieli się, jak rozpoznawać i analizować własne przeczucie oraz mu ufać.

Część pierwsza tej książki skupia się na tym, czym (a jak się wkrótce okaże również kim) są intuicja i przeczucie. Omówimy to, jak działają, jak się ze sobą splatają i dlaczego przeczucie w odpowiednich warunkach jest aż tak potężne. Dowiemy się, w jaki sposób przeczucie objawia się jako moment Eureki, Pajęczy Zmysł albo Wstrząs. Odkryjemy, że nie tylko da się rozpoznać, które przeczucia są godne zaufania – dzięki refleksji nad prowadzącym do nich procesem. Można też pozwolić, by to one miały głos rozstrzygający.

Część pierwsza odnosi się do pierwszych dwóch podań w ćwiczeniu koszykarskim: uchwycenia istoty procesu intuicyjnego i początku odpowiedzi na pytanie, czym właściwie jest przeczucie płynące z wnętrza. To tutaj zaczynamy również mierzyć się z trzecim i czwartym podaniem, a więc ze świadomością, jak nasze osobiste doświadczenia splatają się z danymi zewnętrznymi, by obdarzyć nas niezwykłą siłą i zdolnościami.

Część pierwsza położy także fundament pod zrozumienie cech, które definiują przeczucie. Zaczynamy właśnie od niego, bo jest ono najbardziej oczywiste i wspólne dla wszystkich. Każdy z nas wie, jak to jest doświadczyć przeczucia, dlatego stanowi ono najbardziej dostępny punkt wyjścia. To jak wprowadzenie do barw podstawowych: czerwieni, żółci i błękitu, po to, byśmy mogli zacząć rozpoznawać własne skłonności ku odcieniom magenty, fuksji, koralu czy purpury. Ten pierwszy krok daje nam wspólny język i tworzy solidną bazę do zrozumienia kluczowych pojęć.

Część druga książki to piąte i szóste podanie. Prowadzi nas ku temu, jak działa przeczucie: do sfery działania i poza nią. Wyposażeni w podstawy możemy podjąć głębszą eksplorację własnego procesu intuicyjnego. Powracamy do naszych doświadczeń związanych z przeczuciem i zastanawiamy się nad nimi. Wychodzimy poza to, co wspólne, by rozpoznać specyficzne sygnały cielesne, emocjonalne i poznawcze, charakterystyczne dla każdego z nas. Pozwala nam to wzmocnić wiarygodność tych sygnałów i wyostrzyć naszą wrażliwość na nie, gdy wytyczamy własną drogę ku opanowaniu intuicji i działaniu w zgodzie z przeczuciem. Nauczymy się odróżniać informacje od mądrości. Nauczymy się tego, że musimy potrafić zestawić właściwe dane we właściwym momencie, przemyśleć je krytycznie i roztropnie podejmować kluczowe decyzje. Każdy rozdział będzie zawierał ćwiczenia, które pozwolą wcielić te założenia w życie. W części drugiej stanie się jasne nie tylko dlaczego, ale i jak nasze osobiste doświadczenia i informacje z zewnątrz są istotne oraz jak ich wzajemne oddziaływanie prowadzi do zaskakujących przełomów w rozmaitych dziedzinach życia i pracy. Przełomy te nie tylko budzą zachwyt, lecz także mają moc transformującą.

Drodzy czytelnicy, muszę uprzedzić, że na drodze ku opanowaniu intuicji nieraz zapanuje chaos. To nie jest prosta, wytyczona ścieżka. Książki, także tę, czytamy w porządku linearnym, lecz nasze intuicyjne podejmowanie decyzji wygląda zupełnie inaczej. Mózg pracuje w niezwykle złożonej i dynamicznej sieci neuronów, które porozumiewają się przez synapsy, uwalniając neuroprzekaźniki i wywołując impulsy elektryczne biegnące jednocześnie w wielu kierunkach. To właśnie dzięki temu nielinearnemu przetwarzaniu nasze mózgi radzą sobie z ogromnymi ilościami informacji, integrują bodźce zmysłowe, podejmują decyzje, generują myśli i działają zadziwiająco sprawnie.

Nasze emocje również nie rozwijają się w prosty sposób. Podlegają rozmaitym bodźcom i rodzą się ze skomplikowanej gry obwodów nerwowych i procesów biochemicznych, w które zaangażowanych jest wiele obszarów mózgu, takich jak ciało migdałowate, kora przedczołowa czy hipokamp. Mogą mieć wiele warstw, mogą się nakładać na siebie i błyskawicznie zmieniać, co odzwierciedla subtelną i skomplikowaną naturę naszego świata emocji. Ciało także nie działa w sposób linearny. Wiele współzależnych procesów fizjologicznych toczy się równolegle, a układy nerwowy, hormonalny i krążenia prowadzą nieustanny dialog, by utrzymać homeostazę. Ta precyzyjna koordynacja sprawia, że reakcje na bodźce: stres czy wysiłek fizyczny, są szybkie, wieloaspektowe i dobrze oddają dynamiczny charakter ludzkiego organizmu.

Mechanizm intuicji nieustannie czerpie z sygnałów płynących z ciała, emocji i procesów poznawczych. Każdy z tych elementów może wydawać się odrębny, lecz wszystkie są ze sobą ściśle splecione. Tworzą nieustanny ruch: przyciąganie i odpychanie, wymianę i napięcie, które kształtują nasze wybory. Nie ma tu początku, środka ani końca. To całościowa integracja tego, co wiemy, co czujemy i co odczuwa nasze ciało. Integracja ta prowadzi do decyzji zakorzenionych w całej rozciągłości ludzkiego doświadczenia i popychających nas ku działaniu. Właśnie dlatego tak trudno zmierzyć to, co wydaje się niemierzalne. A jednak podejmiemy tę próbę, bo nagroda okaże się niezwykła. Jesteście gotowi?

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

CZĘŚĆ I

Intuicja
i przeczucie

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

1.

Intuicja to proces,
przeczucie to jego owoc

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

2.

Przeczucie niełatwo usłyszeć

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

3.

Przeczucie przejawia się
na trzy sposoby

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

4.

Przeczucie nie kłamie

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

5. Przeczucie wymusza akcję (i reakcję)

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

CZĘŚĆ II

Intencjonalna
intuicja

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

6.

Dostrzegalne.
Jak zaangażować swoją intuicję?

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

INTROSPEKCJA

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

7.

Wymiar uosobiony.
Jak opisać samego siebie?

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

8.

Wymiar ucieleśniony.
Gdzie to czuję?

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

9.

Wymiar emocjonalny.
Jak się czuję?

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

10.

Wymiar poznawczy.
Jak konstruuję pojęcia?

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

INTERAKCJE

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

11.

Jak odczuwasz swoją Eurekę,
Pajęczy Zmysł i Wstrząs?

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

12.

Skoncentrowana abstrakcja

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

13.

Działanie pod wpływem impulsu

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

POWTÓRZONE TREŚCI

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

14.

Znaczenie doświadczenia

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

15.

Wartość błędów

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

ZAKOŃCZENIE

Wykorzystaj swoją supermoc

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

PODZIĘKOWANIA

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

DODATEK A

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

DODATEK B

Ten rozdział jest dostępny
tylko w pełnej wersji książki.

Zapraszamy do zakupu

PRZYPISY KOŃCOWE

Wprowadzenie

1 Laura Huang, A Theory of Investor Gut Feel: A Test of the Impact of Gut Feel on Entrepreneurial Investment Decisions, rozprawa doktorska, University of California, Irvine, 2012, https://www.proquest.com/dissertations-theses/theory-investor-gut-feel-test-impact-on/docview/1277650039/se-2.

2 Dan Blystone, The History of Uber, Investopedia, 8 sierpnia 2024, https://www.investopedia.com/articles/personal-finance/111015/story-uber.asp.

3 Na dziesięć start-upów trzy, cztery upadają, kolejne trzy, cztery utrzymują się na powierzchni, a tylko jeden lub dwa przynoszą znaczące zyski. W tym sensie przeczucie inwestora nie służyło analizie pojedynczych transakcji. Pomagało oceniać ekstrema, czyli to, które przedsięwzięcia mogą być nadzwyczajnie dochodowe w większej puli potencjalnych inwestycji.

4 Zarówno dosłownie, jak i w przenośni.

5 Laura Huang, Edge: Turning Adversity into Advantage, Portfolio, 2020.

.

Zakończenie. Wykorzystaj swoją supermoc

1* Oryg.: A Theory of Investor Gut Feel: A Test of the Impact of Gut Feel on Entrepreneurial Investment Decisions [przyp. tłum.].

2* Największa obelga w akademickim świecie. Oznacza, że praca nie ma podstaw teoretycznych i nie ma nic wspólnego z rzeczywistością.

3* Całą rozprawę doktorską, wraz z pełną metodologią, można znaleźć pod linkiem podanym w pierwszym przypisie końcowym. I nie obrażę się na nikogo, kto nie skorzysta z tej możliwości.

4* Średni czas potrzebny na ukończenie doktoratu to pięć do siedmiu lat. Pięć do siedmiu dłuuugich lat, które często sprawiają wrażenie, jakby trwały piętnaście do siedemnastu.

5* Ktoś mógłby spytać, czy to nie kwestia semantyki. Czy nie można by twierdzić, że intuicja również jest rezultatem procesu intuicyjnego? W takim razie „intuicja” i „przeczucie” byłyby synonimami. Te terminy często używane są zamiennie – zarówno w badaniach naukowych, jak i na co dzień. Oba należą do naszego słownictwa i nomenklatury: psychologia intuicji jest opisywana w nauce o sądach poznawczych i podejmowaniu decyzji, podczas gdy jej praktyczne zastosowanie wyraża się jako zaufanie własnemu przeczuciu. Ja zaś twierdzę, że intuicja to proces, a przeczucie to jego rezultat, i że te dwa zjawiska są odrębne. Dopóki nie zrozumiemy całego procesu, nie możemy pojąć, jak powinien wyglądać rezultat. Wyraźne rozróżnienie między intuicją a przeczuciem pozwala lepiej rozumieć rzeczywistość. Ta wiedza stwarza przełom, którego wcześniej nawet nie braliście pod uwagę.

6* W dalszej części książki, zwłaszcza w opisach ćwiczeń, dla uproszczenia i przejrzystości tekstu używana jest głównie forma męska. Jest to zabieg wyłącznie językowy – przyjęte sformułowania odnoszą się jednakowo do wszystkich osób, niezależnie od ich płci czy tożsamości płciowej [przyp. tłum.].

Tytuł oryginału
YOU ALREADY KNOW: THE SCIENCE OF MASTERING YOUR INTUITION

Projekt okładki
Karolina Żelazińska-Sobiech

Redaktor prowadzący
Dominik Leszczyński

Redakcja
Ida Świerkocka

Korekta
Teresa Zielińska, Karolina Przybył

Copyright © 2025 by Laura Huang
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. No part of this book may be used or reproduced in any manner for the purpose of training artificial intelligence technologies or systems. This work is reserved from text and data mining (Article 4(3) Directive (EU) 2019/790).
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC
Copyright © for the Polish translation by Anna Mizrahi, 2026
Copyright © by Wielka Litera Sp. z o.o., Warszawa 2026

Zdjęcia i grafiki ze s. 180–182 udostępniono dzięki uprzejmości Amandy Phingbodhipakkiya.
Wykres na s. 122 wykorzystano za zgodą dr. Haibina Liu.
Diagram na s. 128 wykorzystano za zgodą dr. Bradleya Petersona.

Żaden fragment tej książki nie może być wykorzystywany do szkolenia systemów sztucznej inteligencji.

ISBN 978-83-8360-343-8

Wielka Litera Sp. z o.o.
ul. Wiertnicza 36
02-952 Warszawa

Konwersja do formatu ePub 3: eLitera s.c.