Patrick Lencioni

Walka o wewnętrzne wpływy w firmie

Fragment

Przekład: Urszula Zinserling 

MT Biznes
Walka o wewnętrzne wpływy w firmie

Tytuł oryginału:
SILOS, POLITICS, AND TURF WARS A LEADERSHIP FABLE ABOUT DESTROYING THE BARRIES THAT TURN COLLEAGUES INTO COMPETITORS

Przekład: Urszula Zinserling

Redakcja: Aleksandra Bednarska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: PERFECT MAGENTA, Wladzimier Michnievič

Copyright © 2006 by Patrick Lencioni

All rights reserved. This translation published under license.

Copyrigh © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This translation published under license.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-186-0

Plik ePub opracowany przez firmę eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Książkę dedykuję moim drogim przyjaciołom z The Table Group: Amy, Tracy, Karen, Michele i Jeffowi.

Wasze oddanie i talent, których nie potrafiłbym wyrazić słowami, z każdym dniem zadziwiają mnie coraz bardziej.

WPROWADZENIE

Silos. Po raz pierwszy usłyszałem to słowo ponad dwadzieścia lat temu i miało ono związek z korporacją. Zawsze pojawiało się w kontekście polityki instytucjonalnej oraz terytorialności wewnątrz organizacji. Sądziłem wtedy, że silos to termin, który z czasem zniknie tak jak i inne żargonowe wyrażenia z dziedziny zarządzania. Ale niestety tak się nie stało.

Dzisiaj to słowo wywołuje taką samą frustrację jak dawniej, jeśli nie większą. Kiedy powiedziałem kilku moim klientom, że zamierzam napisać książkę na temat silosów, wszyscy zareagowali niesłychanie emocjonalnie: „Błagaaaamy, napisz! Silos w mojej firmie doprowadza mnie do szału!”.

Wydawało się, że wpadłem na dobry pomysł – zaproponowałem czytelnikom rozwiązanie problemu, z którym gorączkowo pragną sobie poradzić. Tyle tylko, że mój pogląd na temat silosu niekoniecznie pokrywa się z tym, co chcieliby usłyszeć niektórzy z liderów przedsiębiorczości.

A dzieje się tak dlatego, że wielu szefów zmagających się z problemem silosów ma skłonność do przyglądania się swoim firmom z góry i zadawania pytań w rodzaju: „Dlaczego moi pracownicy po prostu nie nauczą się lepiej współdziałać z ludźmi z innych departamentów? „Czy nie zdają sobie sprawy, że wszyscy należymy do jednego zespołu?”. Często kończy się to nieprzemyślanymi, choć podjętymi w dobrej wierze działaniami typu szkolenia, notatki służbowe, plakaty itp.

Tego rodzaju inicjatywy sprawiają, że pracownicy stają się cyniczni, mimo że niczego bardziej nie pragną niż zakończenia unieszczęśliwiających ich wewnętrznych wojen i likwidacji polityki instytucjonalnej. Rzecz w tym, że bez pomocy zarządu nie mogą zmienić istniejącej sytuacji.

Najpierw to liderzy muszą zmierzyć się z problemami behawioralnymi, które przeszkadzają im w harmonijnej wewnętrznej współpracy (tej kwestii poświęciłem książkę „Pięć dysfunkcji zespołu”). Nawet jednak spójne pod względem postępowania i zachowań zespoły zarządzające borykają się z silosami. Ten fakt jest wyjątkowo frustrujący i tragiczny, ponieważ kierujący się dobrymi intencjami i skądinąd sprawnie funkcjonujący członkowie zespołów z czasem zaczynają wątpić we wzajemne zaufanie i zaangażowanie w pracę grupy.

Aby zburzyć silosy i zająć się okolicznościami, które sprzyjają departamentowym podziałom i polityce, przywódcy muszą wyjść poza zagadnienia behawioralne. Celem mojej książki jest przedstawienie prostego, skutecznego narzędzia, dzięki któremu można poradzić sobie z niekorzystnymi okolicznościami i zredukować szkody spowodowane przez silosy. Tych szkód nie należy lekceważyć.

Silosy i wynikająca z nich wojna o wpływy wyniszczają przedsiębiorstwa. Trwonią zasoby, zabijają wydajność i stanowią zagrożenie realizacji celów.

A poza tym wyciskają piętno na ludziach, którzy stają się sfrustrowani, zestresowani i rozczarowani. Silosy zmuszają pracowników do prowadzenia zaciekłych, bezsensowych wojen z tymi, którzy powinni być ich kolegami w jednej drużynie. Chyba nic nie wywołuje większego zawodowego lęku i rozgoryczenia – oczywiście poza fluktuacją kadrową – niż konieczność walki z ludźmi z własnej firmy. Ta konieczność, co zrozumiałe i nieuchronne, odbija się na osobistym życiu pracowników i silnie wpływa na ich rodzinę i przyjaciół.

Pocieszające jest to, że wszystkich tych problemów można w olbrzymim stopniu uniknąć. Tak naprawdę nigdy nie zastosowałem w pracy z klientami narzędzia, które byłoby równie powszechnie przyjęte i odniosłoby równie wielki sukces.

„Walka o wewnętrzne wpływy w firmie”, podobnie jak inne moje książki, ma formę realistycznej, ale fikcyjnej przypowieści. Od pozostałych publikacji różni ją to, że dotyczy nie jednej, lecz wielu różnych spółek usiłujących zakończyć wewnętrzne konflikty i wprowadzić ducha współpracy i rozsądku.

Mam głęboką nadzieję, że Tobie też pomoże dokonać tego samego.

PRZYPOWIEŚĆ

CZĘŚĆ PIERWSZA.
Przedsiębiorcza ambicja

MIESIĄC MIODOWY

Pięć miesięcy. Tylko tyle trzeba było, aby przedsiębiorcza pasja i podekscytowanie Jude’a Cousinsa przekształciły się w lęk i panikę. Chociaż prawdą jest, że po raz pierwszy rozpoczynał prowadzenie własnej działalności, a więc nie wiedział, czego może się spodziewać, to i tak miał poczucie, że miesiąc miodowy trwał zbyt któtko.

Prawdę mówiąc, firma Cousins Consulting nie była prawdziwą spółką, tylko praktyką doradczą prowadzoną w wolnym pokoju w domu Jude’a. Nie było tam ani żadnych pracowników, ani żadnej polityki. Był tylko Jude, jego pasja i trzech klientów, z których dwóch, na nieszczęście, już znalazło się w niebezpieczeństwie.

HATCH[1]

Zanim Jude otworzył firmę doradczą, przez siedem lat cieszył się uznaniem i spotykał się z rozmaitymi zachętami dotyczącymi dalszej kariery zawodowej. Ten fakt jednak tylko powiększał jego frustrację, gdy stał się samodzielnym przedsiębiorcą.

Po ukończeniu koledżu pracował krótko jako dziennikarz. Praca ta nie przynosiła mu satysfakcji, więc zatrudnił się w dziale marketingu Hatch Technology, szybko rozwijającej się spółki tworzącej oprogramowanie finansowe dla odbiorców indywidualnych i małych przedsiębiorstw. Zaczął od stanowiska korektora tekstów, potem piął się w górę, przechodząc przez każdy z działów marketingu; czasem zbaczał też w stronę zarządzania produktem i działania operacyjnego.

Dzięki etyce pracy, skromności i zwykłemu zainteresowaniu tym, co mu zlecano – o błyskawicznym rozwoju firmy już nie wspomnę – Jude często awansował. W wieku dwudziestu ośmiu lat, cztery lata po podjęciu pracy w Hatch, został dyrektorem do spraw komunikacji wewnętrznej i podlegał bezpośrednio wiceprezesowi spółki do spraw marketingu.

Jego imponująca pod względem merytorycznym kariera tym bardziej zdumiewa, że żywił stosunkowo niewielkie zamiłowanie do technologii. Nie czerpał szczególnego natchnienia z nakłaniania ludzi do kupna programów komputerowych; wiedział, że sukces zawdzięcza nienasyconemu głodowi wiedzy. Jude lubił powtarzać przyjaciołom, że czuje się, jakby mu płacono za to, że poszedł do szkoły biznesu.

Zajmował stanowisko tylko o jeden poziom niższe od zespołu zarządzającego, więc stale miał do czynienia z wyzwaniami związanymi z każdym aspektem kierowania spółką – od strategii i struktury poczynając, a na zarządzaniu kończąc. Wszystkie te zagadnienia fascynowały go.

Nie był jednak zadowolony, że jego edukacja ogranicza się do jednego przedsiębiorstwa. Zasiadał jako wolontariusz w komitetach doradczych małych, lecz rozwijających się okolicznych firm, które z radością korzystały z rad kogoś tak utalentowanego, zwłaszcza że uzyskiwały pomoc za darmo.

Jude skwapliwie chłonął wszelką dostępną wiedzę i wygłaszał zdecydowane opinie na temat kierowania firmą, które stanowiło, jak sądził, ostateczny cel jego zawodowej ścieżki. Każdy, kto znał Jude’a, przypuszczał, że pewnego dnia zostanie dyrektorem generalnym.

SPOKOJNA ŻEGLUGA

Jeśli chodzi o życie prywatne Jude’a, to z pewnością obrało ono właściwy kurs.

Od trzech lat był żonaty z Teresą i mieli nadzieję, że wkrótce ich rodzina powiększy się. Niedawno kupili swój pierwszy dom, małe, przyjemne ranczo w Orinda, leżące tuż za wzgórzami nad Zatoką San Francisco. Nie byli zamożni, ale lepiej zabezpieczeni finansowo niż kiedykolwiek, a co ważniejsze znaleźli w okolicy grono bliskich przyjaciół. Należeli do lokalnej wspólnoty parafialnej i chętnie wspierali znajomych, sąsiadów oraz krewnych – każdego, kto potrzebował pomocy.

Z perspektywy codziennej pracy zawodowej Jude’owi niczego nie brakowało. Obowiązki w Hatch oraz różnorakie spółki, w których służył jako doradca, nie zostawiały mu czasu na narzekanie. Praca była wystarczająco interesująca i choć nie było jej mało, dawał sobie dobrze radę. A już na pewno nie zamierzał zmieniać zawodu.

Do czasu fuzji.

BATCH

Komunikat prasowy głosił, że będzie to fuzja równych sobie, ale każdy, kto choć trochę znał rynek, wiedział, że Hatch Technology znajduje się na przegranej pozycji po przejęciu przez nieco większego konkurenta – Bell Financial Systems. Carter Bell, arogancki dyrektor naczelny, miał dużo wyższy status w branży i nie zamierzał tracić kontroli nad swoją korporacją.

Nie chciał jednak wywoływać burzy zaraz po sfinalizowaniu przejęcia, więc postanowił stworzyć zarząd na kształt arki Noego: po dwóch kierowników działu sprzedaży, po dwóch dyrektorów marketingu itd. W ten sposób zasiał ziarno niezadowolenia w ramach nowej organizacji, którą można by pomysłowo nazwać „Batch[2] Systems”. Pracownicy żartowali później, że należało odwrócić połączenie nazw firm i zrobić tak, aby na początku było Hell, czyli piekło.

Na szczęście analitykom rynku fuzja spodobała się bardziej niż pracownikom Batch. Jude i jego koledzy z zadowoleniem śledzili wzrost cen akcji z każdym przykrym, ale mijającym tygodniem od chwili podpisania umowy przejęcia.

Jeśli chodzi o Jude’a, to musiał podzielić obowiązki i stanowisko ze swoim odpowiednikiem z firmy Bell, więc przyjął drugoplanową rolę dyrektora do spraw reklamy. Z czasem przezwyciężył początkowe rozczarowanie spowodowane zmianą stanowiska oraz zakresu obowiązków i pogodził się z nową sytuacją. Zaczął się nawet cieszyć z takiego obrotu spraw, bo zyskał więcej czasu, który teraz mógł przeznaczyć dla żony, na golfa oraz komitety doradcze.

„Może właśnie tego było mi trzeba” – przekonywał sam siebie.

POLITYKA

Ciąg dalszy w wersji pełnej

ZASIEW

Dostępne w wersji pełnej

SKOK NAPRZÓD

Dostępne w wersji pełnej

[1] Z podrozdziału wynika, że chodzi o nazwę spółki, w której pracował bohater. Ale słowo hatch znaczy po angielsku wylęganie, wykluwanie się, i to drugie znaczenie ma w tym rozdziale ukryty sens. Przyp. tłum.

[2] Jak w wypadku poprzedniego rozdziału, tak i tutaj nazwa kolejnej spółki ma ukryte znaczenie. Angielskie batch oznacza, między innymi, partię towaru, grupę kandydatów, pakietlub porcję. Przyp. tłum.

CZĘŚĆ DRUGA.
Huśtawka

Dostępne w wersji pełnej

ŁATWY OWOC

Dostępne w wersji pełnej

KLIENCI

Dostępne w wersji pełnej

SŁODKOŚCI

Dostępne w wersji pełnej

ODDYCHAĆ

Dostępne w wersji pełnej

ZAGROŻENIE BEZPIECZEŃSTWA

Dostępne w wersji pełnej

LAWINA

Dostępne w wersji pełnej

ANALIZA

Dostępne w wersji pełnej

NOWE SIŁY

Dostępne w wersji pełnej

POSZUKIWANIA

Dostępne w wersji pełnej

ODKRYCIE

Dostępne w wersji pełnej

SPRZEDAŻ

Dostępne w wersji pełnej

PRZYSPIESZENIE

Dostępne w wersji pełnej

PRÓBA

Dostępne w wersji pełnej

ĆWICZENIE

Dostępne w wersji pełnej

PODZIAŁ

Dostępne w wersji pełnej

ODGRYWANIE RÓL

Dostępne w wersji pełnej

WYŻSZY SZCZEBEL

Dostępne w wersji pełnej

KŁÓTNIA

Dostępne w wersji pełnej

RÓŻNICA ZDAŃ

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ TRZECIA.
Mobilizacja

Dostępne w wersji pełnej

PUNKT WYJŚCIA

Dostępne w wersji pełnej

POPŁOCH

Dostępne w wersji pełnej

REORGANIZACJA

Dostępne w wersji pełnej

NIESPODZIEWANE OLŚNIENIE

Dostępne w wersji pełnej

DOPIESZCZANIE POMYSŁU

Dostępne w wersji pełnej

OBRÓBKA POMYSŁU

Dostępne w wersji pełnej

DRUGIE SPOJRZENIE

Dostępne w wersji pełnej

SZKOŁA

Dostępne w wersji pełnej

MYSZKOWANIE

Dostępne w wersji pełnej

WSKAZÓWKA

Dostępne w wersji pełnej

LEKCJA HISTORII

Dostępne w wersji pełnej

ELEMENTY UKŁADANKI

Dostępne w wersji pełnej

ZAKUWANIE DO EGZAMINU

Dostępne w wersji pełnej

OKAZJA

Dostępne w wersji pełnej

NAPRZÓD

Dostępne w wersji pełnej

CARTER

Dostępne w wersji pełnej

NA ŻYWO

Dostępne w wersji pełnej

ŚLEPA PASJA

Dostępne w wersji pełnej

WERYFIKACJA PRZEZ RZECZYWISTOŚĆ

Dostępne w wersji pełnej

NAJLEPSZY ZESPÓŁ

Dostępne w wersji pełnej

POWRÓT NA ZIEMIĘ

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ CZWARTA.
Chwile prawdy

Dostępne w wersji pełnej

PIERWSZY TEST

Dostępne w wersji pełnej

GŁĘBSZA ANALIZA

Dostępne w wersji pełnej

DOCHÓD

Dostępne w wersji pełnej

ZMIANA BIEGÓW

Dostępne w wersji pełnej

DUMA W KIESZENI

Dostępne w wersji pełnej

W JASKINI LWA

Dostępne w wersji pełnej

DOPRACOWYWANIE SZCZEGÓŁÓW

Dostępne w wersji pełnej

CAŁA NAPRZÓD

Dostępne w wersji pełnej

TEORIA

Dostępne w wersji pełnej

WPROWADZENIE DO ZAGADNIENIA SILOSU

Dostępne w wersji pełnej

ELEMENTY MODELU

Dostępne w wersji pełnej

WYZNACZENIE GŁÓWNEGO CELU

Dostępne w wersji pełnej

PRZYKŁADY

Dostępne w wersji pełnej

ZARZĄDZANIE I ORGANIZACJA PO WYZNACZENIU GŁÓWNEGO CELU

Dostępne w wersji pełnej

GŁÓWNE CELE I DŁUGOFALOWA PERSPEKTYWA

Dostępne w wersji pełnej

JAK SPRAWIĆ, BY ORGANIZACJE MACIERZOWE DZIAŁAŁY

Dostępne w wersji pełnej

ZACZYNAJMY!

Dostępne w wersji pełnej

PODZIĘKOWANIA

Dostępne w wersji pełnej

O AUTORZE

Dostępne w wersji pełnej