Tytuł oryginalny How to Win Friends and Influence People

Projekt okładki i stron tytułowych: Izabela Surdykowska-Jurek
Redaktor prowadzący: Agata Paszkowska-Pogorzelska
Redakcja językowa: Joanna Kłos
Korekta: Agnieszka Dudek, Joanna Kłos
Redaktor techniczny: Witold Kuśmierczyk

Copyright © for this edition and transation by Dressler Dublin sp. z o.o., Ożarów Mazowiecki 2026

Producent
Dressler Dublin sp. z o.o.
05-850 Ożarów Mazowiecki, ul. Poznańska 91
e-mail: sekretariata@dressler.com.pl

Dane do kontaktu:
Wydawnictwo Bellona
02-103 Warszawa, ul. Hankiewicza 2
e-mail: biuro@bellona.pl, www.bellona.pl
www.facebook.com/Wydawnictwo.Bellona

Księgarnie internetowe: swiatksiazki.pl, ksiazki.pl, czytam.pl

Dystrybucja:
Dressler Dublin sp. z o.o.
05-850 Ożarów Mazowiecki, ul. Poznańska 91
e-mail: dystrybucja@dressler.com.pl
tel. + 48 22 733 50 31/32, www.dressler.com.pl

ISBN 978-83-11-18933-1

Wersję elektroniczną przygotowano w systemie Zecer

Książkę tę dedykuję człowiekowi,
który nie musi jej czytać –
mojemu drogiemu przyjacielowi
Homerowi Croyowi

O autorze

Dale Carnegie – amerykański pisarz, wykładowca oraz autor sławnych kursów samodoskonalenia, sprzedaży, szkoleń firmowych, wygłaszania mów publicznych i rozwijania umiejętności interpersonalnych – był drugim synem ubogiego farmera Jamesa Williama Carnegiego i jego żony Amandy Elizabeth Harbison. Przyszedł na świat w 1888 roku w miejscowości Maryville w stanie Missouri. Choć wstawał co noc o czwartej, aby wydoić krowy, ukończył State Teacher’s College w Warrensburgu. Po studiach zajął się sprzedażą kursów korespondencyjnych, a następnie bekonu, mydła oraz smalcu, które produkowała firma Armour & Company.

W 1911 roku Carnegie zrezygnował z pracy sprzedawcy po odłożeniu pięciuset dolarów, zamierzając zaangażować się w ruch Chautauqua, lecz zamiast zostać wykładowcą, zapisał się na American Academy of Dramatic Arts. Nie odniósł jednak sukcesu na scenie i wrócił bez oszczędności do Nowego Jorku. Mieszkając w budynku należącym do YMCA, wpadł na pomysł poprowadzenia wykładów z nauki publicznych przemówień. W trakcie pierwszych zajęć omówił przed czasem cały przygotowany materiał i poprosił uczestniczące w nich osoby, aby opowiedziały o tym, co je denerwuje. Okazało się, że rozmawiając na ten temat, odczuwały one znacznie mniejszy lęk przed publicznymi wystąpieniami. Dzięki tej wiedzy poszerzył w 1912 roku zakres zagadnień omawianych na kursie, a zaledwie dwa lata później zarabiał pięćset dolarów tygodniowo, spełniając pragnienia wielu Amerykanów pragnących rozwijać własne umiejętności. W 1916 roku stać go już było na wynajęcie Carnegie Hall i wygłoszenie w wypełnionej po brzegi operze wykładu.

Swoją wiedzę Dale Carnegie zawarł w książce Jak przemawiać publicznie. Praktyczny kurs dla ludzi biznesu (wydanej w 1926 roku), lecz zmienił kilka lat później jej tytuł na Jak przemawiać publicznie i wpływać na ludzi biznesu (wydanie z 1932 roku). Opublikowana w 1936 roku przez wydawnictwo Simon & Schuster książka Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi stała się bestsellerem, a zarazem najlepiej sprzedającą się pozycją w całym dorobku autora. Zawarł w niej praktyczne porady pomagające wieść udane życie zawodowe i osobiste. Do dziś korzystają z niej osoby korzystające z usług Dale Carnegie Training. Książka składa się z czterech części:

Część 1: Podstawowe techniki obchodzenia się z ludźmi.

Część 2: Sześć sposobów na to, aby inni nas lubili.

Część 3: Jak przekonać innych ludzi do naszych pomysłów i sposobu myślenia.

Część 4: Bądź liderem: jak zmieniać ludzi, nie obrażając ich i nie wzbudzając w ich niechęci.

Do czasu śmierci autora przetłumaczono ją na trzydzieści jeden języków i sprzedano w pięciu milionach egzemplarzy.

W czasie I wojny światowej Dale Carnegie służył w amerykańskiej armii. W 1931 roku rozwiódł się z pierwszą żoną, a w 1944 roku ożenił ponownie, z Dorothy Price Vanderpool. Zmarł w 1955 roku we własnym domu, przeżywszy sześćdziesiąt sześć lat. Pochowano go na cmentarzu w mieście Belton w stanie Missouri.

Wstęp

Pierwsze wydanie Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi ukazało się w roku 1937. Jego nakład liczył zaledwie pięć tysięcy sztuk. Autor Dale Carnegie i wydawnictwo Simon & Schuster zakładali skromne zyski ze sprzedaży. Ku ich ogromnemu zdziwieniu książka w mgnieniu oka stała się hitem, a kolejne dodruki z trudem zaspokajały rosnące zapotrzebowanie. Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi przeszło do historii jako jeden z największych światowych bestsellerów. Dotknęło czułego miejsca i zaspokoiło potrzebę, która nie wynikała jedynie ze skutków wielkiego kryzysu, czego dowodzą niezbicie kolejne wydania ukazujące się ponad pół wieku po pierwszym.

Dale Carnegie zwykł mówić, że łatwiej zarobić milion dolarów, niż trafnie ująć myśl w jednym zdaniu. Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi samo w sobie stało się takim zdaniem – cytowanym, parafrazowanym, parodiowanym i wykorzystywanym w rozlicznych kontekstach w komiksach i powieściach. Książkę przetłumaczono na prawie wszystkie używane dziś języki. Odkrywały ją na nowo kolejne pokolenia, znajdując w niej znaczące dla nich treści.

Tak oto dochodzimy do nasuwającego się logicznie pytania – po co wprowadzać korekty i poprawki do tekstu, który stale przemawia do czytelników? Po co majstrować przy czymś, co odniosło sukces?

Na początek należy wszystkim uświadomić, że Dale Carnegie za życia sam wielokrotnie i niezmordowanie redagował swoje prace. Książka Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi zrodziła się jako podręcznik używany na kursach do nauki efektywnego przemawiania i nawiązywania relacji i do dziś jest w ten sposób używana. Aż do śmierci w 1955 roku Dale nanosił poprawki i korygował treści prezentowane w ramach kursu tak, by lepiej odpowiadały potrzebom rosnącej grupy odbiorców. Był niedościgniony w dostrzeganiu zmieniających się nurtów współczesnego życia. Nieustannie dopracowywał własne metody przekazywania wiedzy – kilkukrotnie aktualizował swoją książkę na temat efektywnego przemawiania. Gdyby żył dłużej, własnoręcznie poprawiłby tekst Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, aby lepiej odzwierciedlał on zmiany, jakie zaszły na świecie od chwili jej powstania w latach trzydziestych XX wieku.

Sporo zamieszczonych w książce nazwisk należących do osób ówcześnie dobrze znanych dziś mówi współczesnym czytelnikom bardzo niewiele. Niektóre przykłady i frazy sprawiają w kontekście obecnych nastrojów społecznych wrażenie równie staroświeckich co historie opisane w wiktoriańskiej powieści. A to osłabia siłę przekazu i samą treść książki.

Z tego powodu zdecydowaliśmy się ją przeredagować, by stała się bardziej przystępna i zrozumiała dla współczesnych czytelników, nie ingerując w jej zawartość. Jedyne „zmiany”, jakie wprowadziliśmy do Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, polegały na usunięciu kilku zdań i dodaniu odnoszących się do dzisiejszych czasów przykładów. Zachowaliśmy zuchwały i pełen werwy styl pisania – nie tknęliśmy nawet slangowych określeń, których używano w latach trzydziestych. Dale Carnegie pisał tak, jak mówił – z entuzjazmem, posługując się kolokwializmami niczym gawędziarz.

Z tego też powodu głos Dale’a stale rozbrzmiewa w jego książkach i pracach. Tysiące osób z całego świata uczestniczą rokrocznie w opracowanych przez niego kursach. Kolejne tysiące czytają Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi i czerpią z niego inspiracje do wprowadzenia zmian we własnym życiu. To właśnie im oferujemy nowe wydanie książki, dopracowując i doszlifowując bardzo sprawne narzędzie, jakie ona niewątpliwie stanowi.

Jak powstała niniejsza książka – a także z jakiego powodu

Dale Carnegie

Przez pierwsze trzydzieści pięć lat XX wieku amerykańskie wydawnictwa opublikowały łącznie ponad dwieście tysięcy różnych książek. Większość z nich była straszliwie nudna, a wiele okazało się finansowymi porażkami. Czy użyłem słowa „wiele”? Szef jednego z największych domów wydawniczych na świecie zwierzył mi się, że aż siedem z ośmiu wydawanych przez jego firmę tytułów notuje straty.

Skąd wzięła się w takim razie moja śmiałość do napisania kolejnej książki? I dlaczego powinniście w ogóle po nią sięgać?

To bardzo dobre pytania. Postaram się odpowiedzieć na oba.

Od 1912 roku opracowuję i prowadzę kursy zawodowe dla mieszkańców Nowego Jorku. Początkowo zajmowałem się wyłącznie nauką wygłaszania przemówień publicznych. Dzięki moim kursom ludzie dowiadywali się, jak szybko reagować i podejmować decyzje oraz klarownie, skutecznie i swobodnie wyrażać własne myśli w rozmowach biznesowych, a także zwracając się do większych grup słuchaczy.

Z czasem, wraz z upływem kolejnych pór roku, zdałem sobie sprawę, że kursanci oprócz nauki efektywnego przemawiania potrzebowali również wiedzy na temat tego, jak dogadywać się z innymi ludźmi na co dzień – w kontaktach zawodowych i towarzyskich.

Równie stopniowo uświadamiałem sobie, że i mnie przydałoby się takie szkolenie. Kiedy dziś spoglądam wstecz, poraża mnie własny brak finezji i zrozumienia. Jakże żałuję, że podobna książka nie trafiła do moich rąk dwadzieścia lat temu! Byłaby z pewnością drogocennym skarbem.

Obchodzenie się z ludźmi to najprawdopodobniej największy problem, z jakim mierzycie się w codziennym życiu – a w szczególności na polu zawodowym. Przeprowadzone kilka lat temu pod auspicjami Fundacji Carnegiego dla Rozwoju Nauki badanie wykazało bardzo istotną rzecz, którą potwierdziły następnie kolejne prace wykonane przez Instytut Technologii Carnegiego. Okazuje się, że nawet na tak specjalistycznym polu zawodowym jak inżynieria posiadana wiedza determinuje sukces w zaledwie 15 procentach, a w aż 85 procentach zależy on od umiejętnego posługiwania się inżynierią społeczną, czyli od osobowości i zdolności przewodzenia.

Przez wiele lat prowadziłem kursy dla Filadelfijskiego Klubu Inżynierów i nowojorskiego wydziału Amerykańskiego Instytutu Inżynierów Elektryków. Uczestniczyło w nich łącznie mniej więcej tysiąc pięciuset słuchaczy. Zgłaszali się na nie, gdyż po latach pracy, obserwacji i gromadzenia doświadczeń zdawali sobie w końcu sprawę, że najlepiej płatne stanowiska zajmowały w ich firmach osoby, które niekoniecznie były świetnymi inżynierami. Wykwalifikowany pracownik z wiedzą na temat inżynierii, księgowości lub architektury może liczyć na nominalną stawkę. Lecz jeśli taka osoba dodatkowo umie wyrażać własne pomysły, nie waha się przejmować przywództwa i potrafi rozbudzać entuzjazm u innych, to z pewnością zarobi znacznie więcej.

W najlepszym okresie swojego zawodowego życia John D. Rockefeller stwierdził, że „umiejętność obchodzenia się z ludźmi jest towarem takim samym jak cukier czy kawa. I jestem gotów zapłacić za pozyskanie tej umiejętności więcej niż jakiejkolwiek innej”.

Czy nie uważacie, że wszystkie szkoły i uczelnie w kraju powinny prowadzić kursy rozwijające tę najcenniejszą na całym świecie umiejętność? Jeśli tak się dzieje, to musiałem ów fakt przegapić, zanim zasiadłem do pisania.

Uniwersytet Chicagowski i organizacja YMCA zorganizowały ankietę, aby ustalić, czego najchętniej chciałyby się uczyć dorosłe osoby.

Przygotowanie badania zajęło dwa lata, a kosztowało ono dwadzieścia pięć tysięcy dolarów. Przeprowadzono je w Meriden w stanie Connecticut, uznając je za typowe amerykańskie miasto. Wszystkim dorosłym mieszkańcom i mieszkankom Meriden zadano sto pięćdziesiąt sześć pytań, takich jak: Czym się pan zajmuje zawodowo? Jakie ma pan wykształcenie? Jak spędza pan czas wolny? Ile pan zarabia? Jakie ma pan hobby? Jakie są pana ambicje? Z jakimi mierzy się pan problemami? Jaką wiedzę chciałby pan zdobyć? Badanie wykazało, że ludzie najchętniej interesowali się zdrowiem oraz innymi ludźmi – chcieli wiedzieć, jak się z nimi dogadywać, jak sprawić, by ich lubili, i jak przekonywać ich do własnych pomysłów.

Organizatorzy badania postanowili przygotować właśnie taki kurs dla mieszkańców i mieszkanek Meriden. Rozpoczęli sumienne poszukiwania podręczników zajmujących się tym zagadnieniem, lecz nie znaleźli żadnego. W końcu zwrócili się do jednego z autorytetów w dziedzinie edukacji i zapytali, czy może im polecić stosowną książkę. „Nie – odparł. – Rozumiem potrzeby tych ludzi, ale taka książka nigdy nie powstała”.

Wiem z doświadczenia, że podana odpowiedź była prawdziwa, gdyż latami sam szukałem praktycznego i skutecznego podręcznika na temat relacji międzyludzkich.

A skoro takowy nie istniał, postanowiłem napisać własny i wykorzystać go w trakcie organizowanych kursów. Macie go przed sobą. Mam nadzieję, że się wam spodoba.

Przygotowując się do jego stworzenia, przeczytałem wszystkie teksty, jakie zdołałem znaleźć na interesujący mnie temat – od felietonów w gazetach i artykułów w czasopismach, przez akta sądowe, po dzieła dawnych filozofów i współczesnych psychologów. Dodatkowo zatrudniłem badacza, który następne półtora roku życia spędził w bibliotekach, czytając teksty, które przegapiłem, od uczonych wywodów po setki artykułów i biografii sławnych osób, aby pomóc w ustaleniu, jak dawni przywódcy radzili sobie w kontaktach z innymi. Przeczytaliście zapewne niejedną z nich. Wszyscy lubimy czytać opowieści z życia Juliusza Cezara czy Thomasa Edisona. My przeczytaliśmy ponad sto biografii Theodore’a Roosevelta. Byliśmy gotowi poświęcić mnóstwo czasu i pieniędzy, aby poznać każdy praktyczny sposób, jakiego użyto kiedyś do zdobywania przyjaciół i zjednywania sobie ludzi.

Osobiście przepytałem wiele osób, które odniosły sukcesy – niektóre z nich cieszyły się nawet światową sławą, jak wynalazcy Marconi i Edison, politycy Franklin D. Roosevelt i James Farley, przedsiębiorca Owen D. Young, gwiazdy filmowe Clark Gable i Mary Pickford, podróżnik Martin Johnson – aby poznać stosowane przez nie w kontaktach z innymi techniki.

Korzystając ze zgromadzonego materiału, przygotowałem krótką przemowę i zatytułowałem ją „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”. Była ona jednak krótka tylko początkowo, bo szybko rozrosła się do wykładu trwającego półtorej godziny. Przez lata wygłaszałem go na kursach organizowanych przez nowojorski Instytut Carnegiego.

Wygłaszałem i zachęcałem słuchaczy, by testowali zdobywaną wiedzę w życiu zawodowym i prywatnym, a potem dzielili się swoimi doświadczeniami z pozostałymi osobami uczestniczącymi w kursie, a także tym, co zdołali osiągnąć. Jakże interesujące było to zadanie! Pomysł uczestniczenia w nowego rodzaju badaniach zafascynował osoby łaknące samodoskonalenia. Wspólnie stworzyliśmy pierwsze i jedyne na świecie laboratorium badające ludzkie relacje.

Ta książka nie powstała jak inne. Rosła niczym dziecko. Zrodziła się i rozwinęła w laboratorium, dzięki doświadczeniom tysięcy dorosłych osób.

Lata temu rozpoczęliśmy od listy zasad spisanych na kartce papieru nie większej od pocztówki. W następnym semestrze musieliśmy skorzystać z większej kartki, potem z broszury, a następnie z kilku stale się rozrastających broszur. Po piętnastu latach zbierania doświadczeń i eksperymentowania powstała z nich niniejsza książka.

Reguły, które nakreśliliśmy, nie wzięły się z teorii ani zgadywanek. Działają jednak znakomicie. Choć może to zabrzmieć dziwnie, na własne oczy widziałem, jak odmieniają ludzkie życie.

Skorzystajmy z przykładu. Na kurs zapisał się mężczyzna nadzorujący pracę trzystu czternastu osób. Przez lata otwarcie i bez umiaru je krytykował. Z jego ust nie padały nigdy słowa uprzejmości, uznania ani zachęty. Po zapoznaniu się z materiałami zawartymi w tej książce drastycznie zmienił życiową filozofię. Jego pracownicy są teraz lojalni i z entuzjazmem ze sobą współpracują. Trzystu czternastu wrogów zmienił w trzystu czternastu przyjaciół. Jak z dumą oznajmił, przemawiając w trakcie kursu: „Kiedy przechodziłem korytarzami firmy, nikt się ze mną nie witał. Pracownicy odwracali wzrok na mój widok. Teraz wszyscy są moimi przyjaciółmi i nawet stróż zwraca się do mnie po imieniu”.

Człowiek ten zarabiał teraz więcej, miał więcej czasu dla siebie i – co ma nieskończenie większą wartość – był znacznie szczęśliwszy w życiu zawodowym i prywatnym.

Wielu sprzedawców zwiększyło swoje zyski, stosując wspomniane reguły. Wielu zyskało nowych klientów, choć wcześniej słyszało od nich odmowy. Kierownicy uzyskali większe uprawnienia i podwyżki. Jeden z nich przyznał, że stało się tak, gdyż zastosował w pracy poznane reguły. Drugiego, zatrudnionego w Filadelfijskim Przedsiębiorstwie Gazowniczym, czekała degradacja z powodu kłótliwego charakteru i nieudolnego kierowania zespołem. Dzięki szkoleniom ów sześćdziesięciopięciolatek otrzymał awans i większe wynagrodzenie.

Na przyjęciach organizowanych po zakończeniu kursów wielokrotnie słyszałem od mężów i żon, że w domach zagościło więcej szczęścia, odkąd ich drugie połówki zaczęły uczęszczać na wykłady.

Ludzie często są zadziwieni osiąganymi przez siebie rezultatami. Wydają im się czarodziejską sztuczką. Zdarzało się, że dzwonili do mnie w niedzielę, gdyż chcieli się nimi pochwalić natychmiast i nie mogli czekać kolejnych dwóch dni na kolejną sesję wykładów.

Pewien kursant dyskutował na temat reguł z innymi uczestnikami przez cały wieczór. Gdy pozostali rozeszli się do domów o trzeciej w nocy, on ani myślał o śnie – tak bardzo poraziła go świadomość popełnionych wcześniej błędów i perspektywa otwierającego się przed nim nowego świata. Nie zdołał zmrużyć oka także następnego dnia i następnej nocy.

Kim był? Naiwną i słabo wykształconą osobą zawierzającą z miejsca każdej nowej teorii? Wręcz przeciwnie. Był obytym w świecie handlarzem dzieł sztuki, lwem salonowym władającym biegle trzema językami i absolwentem dwóch europejskich uniwersytetów.

Pisząc ten rozdział, otrzymałem list od pewnego niemieckiego arystokraty, którego przodkowie od pokoleń służyli w armiach Hohenzollernów. Napisał go na pokładzie transatlantyckiego parowca, przedstawiając zastosowanie poznanych na kursie zasad z religijnym niemalże zapałem.

Inny człowiek – wiekowy i zamożny Nowojorczyk, absolwent Harvardu i właściciel dużej fabryki dywanów – oznajmił, że przez czternaście tygodni trwania kursu dowiedział się o wywieraniu wpływu na ludzi więcej niż przez cztery lata spędzone na uczelni. Czy powiedział niedorzeczność? Coś śmiesznego? Niewyobrażalnego? Macie prawo zareagować na moje słowa dowolnym przymiotnikiem, gdyż przytaczam jedynie – bez komentarza – opinię konserwatywnego i odnoszącego sukcesy absolwenta Harvardu, którą usłyszało prawie sześćset osób zgromadzonych w czwartkowy wieczór, 23 lutego 1933 roku, w nowojorskim Yale Club.

Sławny harvardzki profesor William James stwierdził: „W zestawieniu z tym, kim powinniśmy być, jesteśmy zaledwie półprzytomni. Robimy użytek tylko z małej części fizycznych i psychicznych zasobów. Stwierdzając ogólnie, człowiek żyje w granicach własnych ograniczeń. Dysponuje rozlicznymi zdolnościami, z których notorycznie nie korzysta”.

Zdolności, z których „notorycznie nie korzystacie”! Jedynym celem powstania tej książki było udzielenie wam pomocy w odnalezieniu, udoskonaleniu, a następnie czerpaniu zysków z niewykorzystanych i uśpionych talentów.

Były rektor Uniwersytetu Princeton dr John G. Hibben powiedział: „Edukacja to zdolność sprostania życiowym sytuacjom”.

Jeśli po przeczytaniu pierwszych trzech rozdziałów nie poczujecie, że zyskaliście lepsze narzędzia do mierzenia się z życiowymi sytuacjami, to uznam moją książkę za porażkę, gdyż jak stwierdził Herbert Spencer: „największym celem edukowania nie jest wiedza, lecz działanie”.

A to jest właśnie książka o działaniu.

Dale Carnegie
1936

Dziewięć wskazówek i rad, jak odnieść z czytania tej książki największe korzyści

1.

Jeśli chcesz zyskać jak najwięcej na czytaniu niniejszej książki, musisz spełnić jeden bezwzględnie konieczny wymóg, znacznie istotniejszy niż jakiekolwiek zasady bądź techniki. Jeśli nie masz tej fundamentalnej cechy, nie pomoże stosowanie się do nawet tysiąca reguł. A jeśli masz tę wrodzoną zdolność, zdołasz osiągnąć cudowne rzeczy bez czytania rad na temat efektywnego korzystania z poradnika.

Jaki jest ten tajemniczy wymóg? Po prostu szczera i mocna chęć do nauki i silna determinacja do doskonalenia umiejętności obchodzenia się z innymi ludźmi.

Jak można wykształcić w sobie powyższe cechy? Dzięki stałemu przypominaniu sobie, jak bardzo są dla nas istotne. Musisz wyobrazić sobie, jak ich udoskonalanie prowadzi cię ku bogatszemu, pełniejszemu, szczęśliwszemu i udanemu życiu. Musisz powtarzać sobie raz po raz: „Moja popularność, moje szczęście i poczucie wartości zależą w dużym stopniu od mojej umiejętności obchodzenia się z innymi ludźmi”.

2.

Czytaj kolejne rozdziały bez zagłębiania się w szczegóły, aby zyskać właściwą perspektywę. Nie ulegaj pokusie i nie przeskakuj pospiesznie do następnych – chyba że czytasz wyłącznie dla przyjemności. Jeśli chcesz poprawić umiejętności nawiązywania relacji, wróć do początku rozdziału i przeczytaj go uważniej raz jeszcze. W ten sposób zaoszczędzisz czas i szybciej osiągniesz rezultaty.

3.

Przerywaj często czytanie, aby zastanowić się nad tym, co przeczytałeś. Spróbuj ustalić, jak i kiedy mógłbyś zastosować w praktyce zamieszczone w tekście sugestie.

4.

Czytaj z ołówkiem, długopisem, markerem lub mazakiem w dłoni. Jeśli natrafisz na radę, którą mógłbyś twoim zdaniem wykorzystać, podkreśl ją. Jeśli będzie to sugestia czterogwiazdkowa, podkreśl lub zakreśl każde zdanie, albo postaw przy nich jakiś znak. Zaznaczanie tekstu czyni proces czytania bardziej interesującym, a dodatkowo ułatwia i przyspiesza jego późniejsze przeglądanie.

5.

Znałem kobietę, która przez piętnaście lat pracowała jako kierowniczka w firmie ubezpieczeniowej. Każdego miesiąca przeglądała umowy zawarte w tym okresie z klientami. Oznaczało to, że miesiąc po miesiącu i rok po roku czytała często te same dokumenty. Dlaczego tak robiła? Doświadczenie nauczyło ją, że tylko w ten sposób będzie w stanie zapamiętać wszystkie klauzule.

Książkę o wygłaszaniu przemów pisałem przez dwa lata, a mimo to zaglądałem do niej od czasu do czasu, aby przypomnieć sobie, co napisałem. Szybkość, z jaką zapominamy, jest zdumiewająca.

Jeśli chcesz wynieść z czytania tej książki jak najwięcej, przejrzenie jej pospiesznie raz z pewnością nie wystarczy. Po uważnym przeczytaniu każdego rozdziału powinieneś wracać do niego każdego kolejnego miesiąca. Trzymaj książkę na biurku, aby stale mieć ją przed oczami. Często ją przeglądaj. Zaskakuj siebie różnorodnymi możliwościami rozwoju, które czekają za horyzontem. Pamiętaj przy tym, że stosowanie reguł wejdzie ci w nawyk tylko poprzez ich stałe i zdecydowane praktykowanie.

6.

Bernard Shaw powiedział: „Jeśli nauczysz człowieka czegokolwiek, niczego się nie nauczy”. I miał rację. Nauka to aktywny proces. Uczymy się poprzez działanie. Jeśli chcesz zdobyć umiejętności opisane w tej książce, musisz zacząć z nich korzystać i robić to przy każdej okazji. W przeciwnym razie szybko o nich zapomnisz. Zapamiętujemy tylko tę wiedzę, z której robimy użytek.

Zastosowanie wszystkich reguł będzie z pewnością trudne. Dobrze o tym wiem, bo chociaż napisałem o nich książkę, to sam miewam problemy z robieniem tego, do czego zachęcam czytelników. Posłużmy się przykładem. Kiedy jesteśmy niezadowoleni, znacznie łatwiej krytykujemy i potępiamy innych, a trudniej spoglądamy na sprawy z ich punktu widzenia. Znacznie łatwiej wyszukujemy wady, niż udzielamy pochwał. Łatwiej przychodzi nam mówienie o własnych potrzebach niż o potrzebach innych osób. Czytając tę książkę, przypominaj sobie, że nie robisz tego wyłącznie w celu pozyskania informacji. Próbujesz wykształcić w sobie nowe nawyki. Ba, próbujesz żyć w nowy sposób. A do tego będziesz potrzebował czasu, uporu i codziennej praktyki.

Dlatego często wracaj do przeczytanych już stron. Potraktuj tę książkę jak podręcznik na temat relacji z innymi ludźmi, a gdy natkniesz się na konkretny problem – nieposłuszne dziecko, małżonkę lub małżonka, których musisz przekonać do swoich pomysłów, czy poirytowanego klienta – nie ulegaj impulsom, gdyż jest to zazwyczaj działanie niewłaściwe. Wracaj do książki, czytaj ponownie zakreślone wcześniej fragmenty, a następnie wypróbowuj zamieszczone w nich rady w praktyce i przyglądaj się zaskakującym efektom podejmowanych decyzji.

7.

Wręcz małżonce, partnerowi, dzieciom, kolegom z pracy po złotówce za każdym razem, gdy złamiesz którąś z zasad. Zamień naukę w grę.

8.

Podczas rozmowy przed moimi zajęciami pewien prezes notowanego na giełdzie banku opisał bardzo skuteczną metodę samodoskonalenia, z której sam korzystał. Nie miał wyższego wykształcenia, a mimo to został jednym z najważniejszych amerykańskich finansistów. Jak sam przyznał, jego sukces zależał w dużym stopniu od ciągłego stosowania opracowanego samodzielnie systemu. Postaram się przytoczyć poniżej jego słowa tak wiernie, jak tylko zdołam.

„Latami korzystałem z terminarza, w którym notowałem wszystkie spotkania, jakie odbyłem danego dnia. Moi bliscy nigdy nie robili planów na sobotni wieczór, gdyż oddawałem się wtedy kształcącemu procesowi rewizji i samooceny. Po kolacji otwierałem w samotności terminarz i przypominałem sobie przebieg każdej rozmowy, dyskusji i spotkania, w których uczestniczyłem w bieżącym tygodniu. Zadawałem też sobie pytania:

– Jakie błędy popełniłem tym razem?

– Co tym razem zrobiłem poprawnie i w jaki sposób mógłbym to zrobić jeszcze lepiej?

– Czego nauczyło mnie to doświadczenie?

Często cotygodniowe weryfikacje sprawiały, że czułem się nieszczęśliwy. Zaskakiwały mnie popełniane notorycznie błędy. Co oczywiste, z upływem lat wpadki zdarzały się coraz rzadziej. Czasami miałem ochotę pochwalić siebie. Używałem tego systemu autoanalizy i edukacji przez lata. Odniosłem dzięki niemu najwięcej korzyści w porównaniu z innymi metodami, które zastosowałem.

Rozwinąłem za jego sprawą umiejętność podejmowania decyzji – a ta wielce mi pomogła w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi. Polecam go z całego serca”.

Może zastosujesz w takim razie wspomnianą metodę do weryfikacji tego, czy trzymasz się reguł opisanych w książce? Jeśli tak postąpisz, wydarzą się dwie rzeczy.

Po pierwsze, zaangażujesz się w proces nauki, zarówno ciekawy, jak i bezcenny.

Po drugie, szybko zorientujesz się, że twoje umiejętności radzenia sobie i obchodzenia z ludźmi ulegną gwałtownej poprawie.

9.

Na końcu tej książki znajdziesz kilka pustych stronic, na których będziesz mógł wynotować odnoszone przez siebie sukcesy. Bądź szczegółowy w opisach zdarzeń. Notuj nazwiska, daty, adresy, końcowe rezultaty. Taki rejestr zachęci cię do bardziej wytężonych wysiłków, a po latach zapewni fascynującą lekturę!

Aby odnieść z czytania tej książki największe korzyści, powinieneś:

Wykształcić w sobie silną potrzebę stosowania reguł relacji międzyludzkich.

Przeczytać każdy rozdział dwukrotnie przed przejściem do kolejnego.

Często przerywać czytanie, aby zastanowić się nad zastosowaniem podawanych rad.

Podkreślać w tekście najważniejsze fragmenty.

Wracać do tej książki każdego miesiąca.

Stosować opisane w niej reguły przy każdej okazji. Korzystać z niej jak z poradnika pomagającego w rozwiązywaniu codziennych problemów.

Przekształcić proces nauki w grę, wręcza znajomym lub bliskim drobne sumy za każde złamanie którejś z reguł.

Sprawdzać co tydzień czynione postępy. Zastanawiać się nad popełnionymi błędami, rzeczami do poprawy i tym, czego już się nauczyłeś.

Sporządzać notatki na końcu książki, zapisując przypadki stosowania zasad.

Część 1. Podstawowe techniki obchodzenia się z ludźmi

Część 1

Podstawowe techniki obchodzenia się z ludźmi

Rozdział 1. „Jeśli chcesz zbierać miód, to nie przewracaj ula”

Rozdział 1

„Jeśli chcesz zbierać miód, to nie przewracaj ula”

7 maja 1931 roku najbardziej zaskakująca obława, jaka miała miejsce w Nowym Jorku, dobiegła końca. Po trwających tygodnie poszukiwaniach Francis „Dwie Spluwy” Crowley – morderca, który nie pił ani nie palił – został osaczony w mieszkaniu swojej dziewczyny przy West End Avenue.

Stu pięćdziesięciu policjantów i detektywów zamknęło w potrzasku ściganego, który ukrył się na ostatnim piętrze budynku. Próbowali wybić dziury w dachu i wykurzyć Crowleya gazem łzawiącym. Kiedy to zawiodło, ustawili na dachach pobliskich gmachów karabiny maszynowe. Przez ponad godzinę w mieszkalnej dzielnicy Nowego Jorku rozbrzmiewały klekoczące wystrzały. Ukryty za wyściełanym fotelem Crowley odpowiadał bezustannie ogniem. Bitwie przyglądało się z chodników i okien dziesięć tysięcy rozentuzjazmowanych gapiów. Taka strzelanina wydarzyła się na ulicach Nowego Jorku po raz pierwszy.

Kiedy Crowley wpadł w końcu w ręce policji, komisarz E.P. Mulrooney oznajmił, że posługujący się dwoma pistoletami desperat był jednym z najgroźniejszych przestępców w historii nowojorskiej metropolii. „Potrafi zabić w mgnieniu oka” – stwierdził.

A jak postrzegał samego siebie Crowley? Znamy odpowiedź na to pytanie, bo gdy policjanci ostrzeliwali jego kryjówkę, napisał pożegnalny list i zaadresował go „do wszystkich zainteresowanych”. Skapująca z ran krew pozostawiła na kartce papieru czerwone ślady, pomiędzy którymi można było odczytać słowa: „Pod moim płaszczem bije znużone, lecz dobre serce – takie, które nigdy nie wyrządziłoby nikomu krzywdy”.

Dzień wcześniej Crowley wybrał się samochodem na Long Island i obcałowywał się z dziewczyną na poboczu drogi. Niespodziewanie do auta podszedł policjant i powiedział: „Poproszę prawo jazdy”.

Bez jednego słowa Crowley sięgnął po broń i zasypał funkcjonariusza gradem ołowianych pocisków. Kiedy śmiertelnie ranny mężczyzna upadł na ziemię, strzelec wyskoczył z samochodu, wyjął z kabury policjanta rewolwer i wpakował w jego ciało jeszcze jedną kulę. I był to ten sam człowiek, który utrzymywał, że „nie wyrządziłby nikomu krzywdy”.

Crowleya skazano na śmierć na krześle elektrycznym. Czy przed wykonaniem wyroku w więzieniu Sing Sing zadał pytanie: „Czy takie są konsekwencje zabijania ludzi?”? Otóż nie. Zapytał za to: „Czy takie są konsekwencje stawania w swojej obronie?”.

Morał tej opowieści jest następujący – „Dwie Spluwy” Crowley nie poczuwał się do żadnej winy.

Jeśli uważacie, że taka postawa należy w gronie przestępców do rzadkości, to posłuchajcie tego.

„Spędziłem najlepsze lata życia, zapewniając ludziom drobne przyjemności, umożliwiając im dobrą zabawę, a w zamian dostałem tylko obelgi i egzystencję zaszczutego człowieka”.

To słowa Ala Capone. Tak, tego Ala Capone – wroga publicznego numer jeden i najstraszniejszego gangstera, jakiego wydało Chicago. On również nie miał sobie niczego do zarzucenia. Co więcej, postrzegał siebie jako niedocenianego i błędnie postrzeganego dobroczyńcę.

Podobnie mniemał o sobie niebezpieczny nowojorski gangster Dutch Schultz, nim dosięgły go w Newark pociski konkurencji. W wywiadzie udzielonym jednej z gazet właśnie w ten sposób siebie przedstawił. I święcie w to wierzył.

Wymieniłem na ten temat z Lewisem Lewesem, który przez wiele lat był naczelnikiem okrytego złą sławą więzienia Sing Sing, wiele ciekawych listów. W jednym z nich stwierdził: „Niewielu więźniów uważa siebie za złe osoby. Są ludźmi, tak jak ja i ty, więc racjonalizują i szukają wytłumaczeń. Potrafią wyjaśnić, dlaczego włamali się do sejfu albo pociągnęli za spust. Większość znajduje argumenty, zmyślone bądź logiczne, usprawiedliwiające ich antyspołeczne zachowania, także dla nich samych, i w konsekwencji niezłomnie utrzymuje, że w ogóle nie powinna trafić do więzienia”.

Skoro Al Capone, „Dwie Spluwy” Crowley, Dutch Schulz, a także mężczyźni i kobiety zamknięci za więziennymi murami nie upatrują w sobie winy, jak zachowują się osoby, z którymi mamy regularny kontakt?

John Wanamaker, twórca jednej z pierwszych sieci domów towarowych, która zawierała w nazwie jego imię i nazwisko, przyznał: „Nauczyłem się trzydzieści lat temu, że besztanie innych jest nierozsądne. Pokonywanie własnych ograniczeń nastręcza mi wystarczająco dużo trudności i naprawdę nie muszę martwić się tym, że Bóg postanowił obdzielić ludzi inteligencją bardzo nierówno”.

Wanamaker poznał tę prawdę wcześnie. W moim przypadku musiała upłynąć trzecia część wieku, nim zdałem sobie sprawę z tego, że w dziewięćdziesięciu dziewięciu przypadkach na sto ludzie nie skrytykują samych siebie, bez względu na to, jak bardzo się mylą.

Krytyka jest jałowa, gdyż zmusza drugą osobę do obrony i tworzy w niej potrzebę usprawiedliwienia własnych działań. Krytyka jest również niebezpieczna, gdyż rani dumę drugiej osoby, umniejsza jej poczucie własnej wartości i rodzi urazy.

Światowej sławy psycholog B.F. Skinner udowodnił poprzez swoje eksperymenty, że zwierzęta nagradzane za dobre zachowanie uczą się znacznie szybciej i dłużej zapamiętują to, czego się nauczyły, niż te karane za zachowania złe. Późniejsze badania wykazały, że podobna reguła ma zastosowanie również w przypadku ludzi. Krytykując innych, nie wywołujemy trwałych zmian, a jedynie hodujemy urazy.

Inny sławny badacz Hans Selye stwierdził: „Łakniemy aprobaty tak mocno, jak obawiamy się potępienia”. Pretensje rodzone przez krytykę demoralizują pracowników, bliskich i znajomych, a dodatkowo wcale nie przyczyniają się do poprawy potępianej sytuacji.

George B. Johnson z miasta Enid w stanie Oklahoma pracuje w firmie inżynieryjnej jako koordynator do spraw bezpieczeństwa. Do jego obowiązków należy między innymi dbanie, aby pracownicy stale nosili wytrzymałe kaski. Kiedy tego nie robili, przypominał im z poczuciem wyższości o zasadach, do których musieli się stosować. Nadąsani robotnicy wykonywali jego polecenia, ale gdy tylko się oddalił, ponowie zdejmowali kaski.

George postanowił wypróbować inną metodę. Gdy następnym razem spotkał pracowników bez kasków, zapytał ich, czy nakrycia głowy były za małe lub niewygodne. Następnie przypomniał im w uprzejmy sposób, że kaski chronią przed poważnymi urazami i powinny być noszone w trakcie wykonywanych zadań. W konsekwencji robotnicy zaczęli stosować się do norm chętniej i bez cienia urazy bądź gniewu.

Na kartach historycznych książek znajdziemy tysiące jaskrawych przykładów daremności krytyki. Takich jak sławny spór pomiędzy Theodore’em Rooseveltem a prezydentem Taftem, który podzielił Partię Republikańską, dał w wyścigu o Biały Dom zwycięstwo Woodrowowi Wilsonowi i zmienił bieg historii, wpływając na przebieg I wojny światowej. Przytoczę teraz pokrótce kilka związanych z nim faktów. W 1908 roku Theodore Roosevelt przestał pełnić urząd prezydencki i udzielił poparcia w następnych wyborach Williamowi Taftowi, a ten je wygrał. Następnie Roosevelt udał się do Afryki, aby zapolować na lwy. Kiedy wrócił do kraju, eksplodował z gniewu. Oskarżył Tafta o przesadny konserwatyzm, próbował uzyskać nominację partyjną w kolejnych wyborach, a gdy tak się nie stało, utworzył rozłamową Partię Łosia, omal nie doprowadzając do zgonu Grand Old Party, dla której Taft wygrał jedynie dwa stany – Vermont i Utah. Była to najdotkliwsza porażka odniesiona przez Partię Republikańską w jej dotychczasowej historii.

Theodore Roosevelt obwinił za to Williama Tafta, ale czy ustępujący prezydent widział winę po swojej stronie? Oczywiście, że nie. Stwierdził ze łzami w oczach: „Nie sądzę, bym mógł zrobić cokolwiek inaczej, niż zrobiłem”.

Kto ponosił w takim razie winę? Roosevelt czy Taft? Nie mam pojęcia, ale szczerze mówiąc, zupełnie mnie to nie obchodzi. Morał płynący z tej historii brzmi: krytyka wygłaszana przez Roosevelta nie przekonała Tafta do zaakceptowania faktu, że popełniał błędy. Sprawiła jedynie, iż usilnie starał się usprawiedliwiać podejmowane decyzje, aby na koniec wyznać ze łzami w oczach: „Nie sądzę, bym mógł zrobić cokolwiek inaczej, niż zrobiłem”.

A teraz zajmijmy się aferą Teapot Dome, o której rozpisywały się wszystkie amerykańskie gazety na początku lat dwudziestych i która wstrząsnęła całym krajem! We wcześniejszej historii Stanów Zjednoczonych nie doszło do podobnego skandalu. Oto najważniejsze z dotyczących go faktów: Albert B. Fall, piastujący w administracji prezydenta Hardinga stanowisko sekretarza zasobów wewnętrznych, otrzymał zgodę na wydzierżawienie państwowych złóż ropy naftowej znajdujących się w miejscowościach Elk Hills i Teapot Dome. W zamyśle miały one posłużyć za rezerwy paliwowe dla amerykańskiej marynarki wojennej. Czy sekretarz Fall rozpisał przetarg? Oczywiście, że nie. Z miejsca podpisał lukratywną umowę ze swoim przyjacielem Edwardem L. Dohenym. A w jaki sposób ten mu się odwzajemnił? Otóż wręczył mu sto tysięcy dolarów, które Fall nazwał później „pożyczką”. Sekretarz wydał następnie polecenie żołnierzom piechoty morskiej, aby usunęli z pobliskich działek konkurencję przyjaciela, która również wypompowywała ropę ze złóż znajdujących się pod Elk Hills. Przepędzeni ze swojej ziemi przez żołnierzy uzbrojonych w karabiny i bagnety przedsiębiorcy udali się pospiesznie do sądów i tym samym ujawnili skandal. Polityczny smród, jaki w jego następstwie powstał, zrujnował administrację Hardinga, przyprawił o mdłości cały naród, omal nie zakończył istnienia Partii Republikańskiej i posłał za więzienne kraty sekretarza zasobów wewnętrznych.

Postępowanie Falla krytykowali wszyscy i z rzadko spotykaną zajadłością. Czy ten odczuwał skruchę? A skądże! Kiedy kilka lat później Herbert Hoover zasugerował w trakcie publicznego wystąpienia, że za śmierć prezydenta Hardinga odpowiadało wyczerpanie i troski, które były następstwem zdrady, jakiej dopuścił się jego bliski przyjaciel, pani Fall poderwała się z krzesła, zalała łzami, uniosła pięści nad głowę i zakrzyknęła: „Co takiego?! Fall zdradził Hardinga? Mój mąż nigdy w życiu nikogo nie zdradził. Nawet ten przepełniony złotem dom nie skusiłby go do popełnienia złego uczynku. To jego zdradzono, posłano na rzeź i ukrzyżowano”.

I tak właśnie działa ludzka natura – winowajcy winią wszystkich poza sobą. Wszyscy postępujemy podobnie. I dlatego, jeśli jutro najdzie nas ochota na to, aby kogoś skrytykować, przypomnijmy sobie Ala Capone’a, „Dwie Spluwy” Crowleya i Alberta Falla. Miejmy na uwadze, że słowa krytyki przypominają hodowlane gołębie – zawsze wracają do domu. Bądźmy świadomi, że osoby, które zamierzamy zganić lub poprawić, same się przed sobą usprawiedliwią i w rewanżu potępią za krytykę nas lub stwierdzą jak William Taft: „Nie sądzę, bym mógł zrobić cokolwiek inaczej, niż zrobiłem”.

Rankiem 15 kwietnia 1865 roku Abraham Lincoln umierał w jednym z pokoików taniego pensjonatu stojącego naprzeciwko Teatru Forda, gdzie postrzelił go John Wilkes Booth. Ciało prezydenta wystawało poza małe łóżko, nad którym wisiała na ścianie reprodukcja sławnego obrazu Rosy Bonheur Targ koni. Nad gazowym palnikiem obok niego migotał żółty płomień.

Gdy Lincoln kończył swój żywot, sekretarz wojny Edwin Stanton stwierdził: „Tu leży najdoskonalszy przywódca, jakiego widział świat”.

W jaki sekretny sposób Lincoln wpływał na innych ludzi? Na badanie jego życiorysu poświęciłem dziesięć lat, trzy zaś na pisanie i redagowanie książki zatytułowanej Nieznany Lincoln. Uważam, że przedstawiłem w niej najbardziej wyczerpujący opis osobowości oraz prywatnego życia dawnego prezydenta. Wiele uwagi poświęciłem metodom stosowanym przez Lincolna w kontaktach z innymi osobami. Czy pozwalał sobie na krytykę? Oczywiście.

Jako młody mężczyzna – mieszkający wówczas w dolinie rzeki Pigeon Creek – nie tylko krytykował, ale wręcz wyśmiewał ludzi w listach i wierszach, które pisał, a następnie podrzucał je tam, gdzie opisywane osoby musiały je znaleźć. Jeden z takich listów zrodził urazę, która płonęła przez całe życie adresata.

Lincoln atakował swoich przeciwników otwarcie nawet wtedy, gdy był już prawnikiem i mieszkał w Springfield w stanie Illinois. Robił to, publikując swoje listy w lokalnej gazecie. Postąpił tak jednak o jeden raz za dużo.

Jesienią 1842 roku wyśmiał próżnego i awanturniczego polityka Jamesa Shieldsa. Obsmarował go w anonimowym liście opublikowanym na łamach miejscowej gazety Journal. Całe Springfield zanosiło się z tego powodu śmiechem. Pyszałkowaty i drażliwy Shields kipiał ze wzburzenia. Dowiedział się, kto napisał list, a następnie wskoczył na konia, popędził za Lincolnem i wyzwał go na pojedynek. Lincoln nie miał zamiaru się pojedynkować. Był przeciwny tego typu praktykom, lecz nie mógł odmówić bez uszczerbku na własnym honorze. Shields pozwolił mu wybrać oręż. Długoręki Lincoln postawił na kawaleryjskie szable i zapisał się na naukę fechtunku do absolwenta akademii w West Point. W wyznaczonym dniu spotkał się z Shieldsem na piaszczystym brzegu rzeki Missisipi, gotów na śmierć. Pojedynek przerwali w ostatniej możliwej chwili sekundanci.

Był to najbardziej niesamowity epizod z prywatnego życia Lincolna. Dał mu jednak bardzo ważną lekcję obchodzenia się z innymi ludźmi. Od tamtej pory Lincoln nie napisał już żadnego obraźliwego listu i nikogo nie wyśmiał. I właściwie przestał krytykować innych.

W trakcie wojny secesyjnej Lincoln mianował na dowódców unijnej Armii Potomaku kolejnych generałów i każdy z nich – McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade – popełniał katastrofalne błędy doprowadzające prezydenta do rozpaczy. Połowa kraju potępiała działania niekompetentnych dowódców, lecz „nieżywiący złych zamiarów do nikogo i wyrozumiały dla wszystkich” Lincoln stał przy swoim. Jedno z najczęściej powtarzanych przez niego zdań brzmiało: „Nie sądźcie, abyście nie byli sądzeni”.

Kiedy pani Lincoln i inne osoby wypowiadały się niepochlebnie o mieszkańcach południowych stanów, Lincoln napominał: „Nie krytykuj ich, w podobnych okolicznościach postępowalibyśmy podobnie”.

A jeśli ktokolwiek miał prawo do wygłoszenia słów krytyki, to z całą pewnością był to sam prezydent. Posłużmy się jednym przykładem.

Bitwę pod Gettysburgiem stoczono w pierwszych trzech dniach lipca 1863 roku. W nocy 4 lipca generał Lee zarządził odwrót na południe, korzystając z osłony burzowych chmur i rzęsistego deszczu. Kiedy pokonana południowa armia dotarła nad brzeg Potomacu, znalazła się w potrzasku pomiędzy wezbranymi wodami rzeki i zwycięskimi oddziałami przeciwnika. Była to pułapka, z której Lee nie mógł się wydostać. Lincoln miał tego świadomość. Dostrzegał idealną, zesłaną przez niebiosa okazję do pojmania armii secesjonistów i zakończenia wojny. Tryskając nadzieją, nakazał Meade’owi, aby nie zwoływał narady, lecz bezzwłocznie zaatakował wojska generała Lee. Wpierw wysłał rozkaz telegrafem, a następnie za pośrednictwem gońca, domagając się od dowódcy natychmiastowego działania.

A jak postąpił generał Meade? Odwrotnie, niż powinien. Łamiąc rozkaz Lincolna, zwołał naradę wojenną. Wahał się, odwlekał, wysyłał telegramy z kolejnymi wymówkami. Na koniec otwarcie odmówił wykonania rozkazu do ataku na wojska generała Lee, a te, kiedy wody Potomacu opadły, przedostały się bezpiecznie na drugi brzeg rzeki.

Lincoln kipiał ze złości. „Co to ma znaczyć? – pytał krzykliwym głosem swojego syna Roberta. – Dobry Boże! Co to ma znaczyć? Mieliśmy ich w garści. Wystarczyło tylko wyciągnąć dłonie i byliby nasi. Nic nie było jednak w stanie ruszyć z miejsca naszej armii – ani moje słowa, ani czyny. W takich okolicznościach każdy bez mała generał pokonałby Lee. Gdybym tam się udał, sam spuściłbym mu baty”.

Srogo rozczarowany Lincoln napisał następnie do generała Meade’a list. Warto zaznaczyć, że w tym okresie życia prezydent starannie dobierał słowa i mocno powstrzymywał się od używania obraźliwych. Dlatego treść listu należy uznać za najbardziej surową naganę.

Drogi Generale,

nie sądzę, aby zdawał Pan sobie sprawę ze znaczenia nieszczęścia, jakim jest ucieczka generała Lee. Był niemalże w naszej garści. Jego pochwycenie, wraz z odniesionymi przez nas ostatnio sukcesami, zakończyłoby wojnę. Teraz toczyć się ona będzie w nieskończoność. Jeśli nie mógł Pan przypuścić ataku na Lee w poniedziałek, to jak zamierza Pan to zrobić na południe od rzeki, skoro przeprawi się zaledwie dwie trzecie z dostępnych Panu oddziałów? Takie oczekiwania byłyby nierozsądne i nie zakładam, aby Pańskie dalsze działania miały znaczenie. Przegapił Pan wyśmienitą okazję i jestem z tego powodu niezmiernie zasmucony.

Jak waszym zdaniem zareagował na list prezydenta generał Meade?

Nie otrzymał go, bo Lincoln go nie wysłał. Został znaleziony dopiero po śmierci prezydenta pośród innych dokumentów.

Osobiście podejrzewam – i są to tylko moje domysły – że po napisaniu listu Lincoln wyjrzał przez okno i powiedział: „Chwileczkę. Może nie powinienem tak pochopnie oceniać. Łatwo mi krytykować z Białego Domu i wydawać Meade’owi rozkazy do ataku, ale gdybym był pod Gettysburgiem i widział, tak jak on, rzeki przelanej w minionym tygodniu krwi, i gdyby w moich uszach rozległy się krzyki i wrzaski rannych i ginących żołnierzy, to być może również nie spieszyłbym się do kolejnego natarcia. Gdybym dorównywał bojaźliwością Meade’owi, to zapewne postąpiłbym podobnie. Cóż, to niestety zeszłoroczny śnieg. Jeśli wyślę ten list, dam upust emocjom, lecz jednocześnie sprawię, że Meade poszuka wymówek. Potępi mnie za jego treść. Poczuje urazę, która umniejszy jego przydatność jako dowódcy armii, a być może skłoni go do złożenia dymisji”.

Lincoln, jak już napisałem wcześniej, odłożył na bok list, gdyż wiedział z doświadczenia, że surowa krytyka i nagany niemal zawsze okazują się daremne.

Theodore Roosevelt przyznał, że kiedy pełnił urząd prezydenta kraju i zmagał się z poważnymi trudnościami, zwykł wychylać się na fotelu, spoglądać na wiszący nad biurkiem portret Lincolna i zadawać sobie pytania: „Co na moim miejscu zrobiłby Lincoln? Jak rozwiązałby ten problem?”.

Mark Twain tracił niekiedy opanowanie i pisał listy, od których więdły uszy. Do mężczyzny, który go rozgniewał, napisał: „Tobie należy się już tylko pozwolenie na pochówek. Powiedz jeszcze słowo, a dopilnuję, żebyś je otrzymał”. Redaktorowi, który przesłał mu propozycje korekt poprawiających „pisownię i interpunkcję” tekstu książki, nakazał: „Od tej pory stosuj się tylko do nadsyłanych przeze mnie kopii i dopilnuj, aby korektor zatrzymał swoje uwagi dla siebie – w gnijącej papce, którą nazywa mózgiem”.

Dzięki kąśliwym listom Mark Twain poprawiał sobie humor i rozładowywał napięcie. Nie wyrządzały nikomu krzywdy, gdyż jego żona wyjmowała je potajemnie ze skrzynki pocztowej i nigdy nie trafiały do adresatów.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki