Mojej córce Venice,
która przyszła na świat, gdy zacząłem pisać tę książkę,
oraz mojej świętej pamięci redaktorce Alice,
która odeszła od nas, gdy ją kończyłem

Trzeba przy tym zauważyć, że nie ma rzeczy większymi najeżonej trudnościami, mniej rokującej powodzenia, niebezpieczniejszej w wykonaniu niż zamiar wprowadzenia do kraju nowych urządzeń. Reformator bowiem napotyka wrogów w tych wszystkich, którzy na starych urządzeniach dobrze wychodzili, a w tych, którzy wyjdą dobrze na nowych, ciepłych zaledwie znajduje obrońców. Mały zapał tych ostatnich tłumaczy się poniekąd obawą przeciwników mających za sobą potęgę prawa, poniekąd też nieufnością ludzi, którzy nie wierzą w prawdziwość rzeczy nowych, dopóki ich nie ujrzą wybudowanych.

– Niccolò Machiavelli, Książę¹

Kto korzystając z dobrodziejstw najściślejszych z nauk ścisłych, nauczył się poruszać po obrzeżach nieznanych światów, może potem liczyć na to, że na jaśniejących bielą skrzydłach wyobraźni zaleci najdalej w głąb niezbadanego.

– Ada Lovelace

1 Cytat za: N. Machiavelli, Książę, tłum. W. Rzymowski, Wrocław 1979 – przyp. tłum.

Wprowadzenie

„Cholera, chcesz, żebym się poniewierał po strychu?!”, powiedział Elon Musk².

Siedzieliśmy u niego w salonie, ale metafora wydawała się trafna. Miał mi za chwilę opowiedzieć historię PayPala.

Gdy się poznaliśmy, w styczniu 2019 roku, zapewne nie zdarzało mu się często wracać myślami do PayPala. Tamtą firmę założył jakieś 20 lat wcześniej, nie dalej jak poprzedniego dnia zaś ogłosił znaczną redukcję zatrudnienia w Tesla Motors, której pracami kierował od 2003 roku. Zaledwie tydzień wcześniej zmniejszył o jedną dziesiątą zatrudnienie w SpaceX, istniejącej od 2002 roku firmie oferującej sprzęt i usługi aeronautyczne. Tyle się ostatnio działo, że Musk mógł nie mieć ochoty na wycieczkę w przeszłość. Byłem przygotowany na to, że zaserwuje mi kilka dobrze znanych faktów i na tym nasze spotkanie się zakończy.

On tymczasem zaczął opowiadać o rozwoju internetu i początkach PayPala, a historia snuła się sama. Mówił o swoim pierwszym stażu w kanadyjskim banku. Wspomniał o tym, jak założył pierwszy start-up, a potem drugi. Opowiadał, jak to jest zostać odwołanym ze stanowiska dyrektora generalnego.

Słuchałem go przez blisko trzy godziny, aż w końcu zaczęło się robić późno. Zasugerowałem przerwę. Umawialiśmy się przecież tylko na godzinę. Do przedłużania spotkania co prawda nie musiałem go namawiać, ale z drugiej strony nie chciałem nadużywać jego szczodrości. On tymczasem, odprowadzając mnie do wyjścia, ciągnął opowieść o PayPalu. Czterdziestosiedmioletni Musk tryskał entuzjazmem właściwym dla nieco starszych weteranów, którym nagle zebrało się na wspominki. „Aż wierzyć mi się nie chce, że to już dwadzieścia lat”.

***

Rzeczywiście trudno w to uwierzyć – nie tylko w perspektywie tego, jak wiele upłynęło czasu, lecz także biorąc pod uwagę, jak dużo zdołali osiągnąć ludzie, którzy początkowo stali za tym projektem. Kto w ciągu ostatnich 20 lat korzystał z internetu, ten z całą pewnością zetknął się z czymś – z produktem, usługą bądź stroną internetową – co w jakiś sposób wiąże się z twórcami PayPala. W tej firmie pracowali ludzie, którzy potem przyczynili się do realizacji wielu spośród projektów współtworzących dzisiejszą rzeczywistość, między innymi twórcy YouTube’a, Yelpa, Tesli, SpaceX, LinkedIna i Palantira. Ludzie z PayPala pracują dziś na wysokich stanowiskach w Google’u, Facebooku i w firmach dostarczających Dolinie Krzemowej kapitału typu venture.

Wychowankowie PayPala występowali na pierwszym planie i działali za kulisami, zakładając, finansując i wspierając radą niemal wszystkie firmy z Doliny Krzemowej w ciągu ostatnich 20 lat. Jako grupa tworzą jedną z najpotężniejszych i najskuteczniejszych sieci kontaktów i zapewne dlatego mówi się o nich czasem „mafia PayPala”. Z jej szeregów wywodzi się kilku miliarderów i wielu multimilionerów. Łącznie dysponują oni majątkiem wartym więcej niż PKB Nowej Zelandii.

Gdyby jednak ograniczyć się wyłącznie do kwestii wartości majątku i wpływu na rozwój technologii, umknęłaby nam kwestia o charakterze bardziej zasadniczym. Tymczasem warto zauważyć, że ludzie z PayPala zakładali organizacje non profit, które zmieniły świat za sprawą mikropożyczek, tworzyli filmy zdobywające liczne nagrody, pisali bestsellery i doradzali politykom na różnych szczeblach – zarówno na poziomie stanowym, jak i w Białym Domu. A przecież przed nimi jeszcze długa droga. Wychowankowie PayPala stawiają sobie obecnie najróżniejsze cele. Jedni chcą tworzyć katalogi zbiorów genealogicznych, inni odtwarzać trzy miliardy akrów lasów, jeszcze inni „skalować miłość”³. W ramach każdego z tych przedsięwzięć zamierzają w taki lub inny sposób wykorzystywać doświadczenie zdobyte w PayPalu.

Ci sami ludzie angażują się też w walkę z największymi kryzysami społecznymi, kulturowymi i politycznymi naszych czasów. Ich nazwiska pojawiają się w kontekście gorzkiej walki o wolność słowa, konieczności uporządkowania systemu finansowego, ochrony prywatności w świecie nowych technologii, nierówności dochodowych, efektywności kryptowalut czy dyskryminacji w Dolinie Krzemowej. Jedni ich podziwiają i chętnie poszliby w ich ślady. Inni krytykują i przedstawiają jako symbol zła trawiącego świat Big Tech – nigdy dotąd nie powierzono bowiem tak wielkiej władzy w ręce tak małej techno-utopijnej grupy o libertariańskich zapędach. Wychowankowie PayPala to ludzie, wobec których trudno pozostać obojętnym. Dla jednych są bohaterami, inni zaś widzą w nich obrazoburców.

***

Cokolwiek się jednak o nich mówi, zwykle nie sięga się pamięcią do czasów samego PayPala. Jeśli ktokolwiek w ogóle wspomina o wczesnych latach firmy, to na ogół tylko zdawkowo. Dość powszechnie się przyjęło, że PayPal był jedynie bazą dla późniejszych, bardziej spektakularnych osiągnięć. Współtwórcy tego projektu dokonali w następnych latach tak niezwykłych rzeczy – i wzbudzili swoimi poczynaniami tak wielkie kontrowersje – że opowieść o ich początkach na pierwszy rzut oka wydaje się nijaka. Któż chciałby słuchać o obsłudze płatności internetowych, skoro może zanurzyć się w historii o podróżach w kosmos?

Mnie to jednak trochę dziwi. W pewnym sensie wszyscy ci ludzie wywodzą się z jednego miejsca. Dlaczego zatem nikt się nie zastanawia, co w tym miejscu było takiego niezwykłego? Uważam, że coś przez to tracimy. Gdy pomijamy historię powstania PayPala, umyka nam coś istotnego o jego założycielach. Bezrefleksyjnie odsyłamy do lamusa kluczowy aspekt ich wczesnego zawodowego doświadczenia, które w znacznym stopniu wpłynęło na to, kim stali
się później.

Gdy zacząłem tę sprawę zgłębiać i zadawać pytania o początki PayPala, stało się dla mnie jasne, że znaczna część tej historii jest na co dzień zupełnie pomijana – i że w kolejnych jej wersjach odsuwa się na boczny tor wiele postaci bardzo dla niej istotnych. Od paru osób usłyszałem, że nikt ich wcześniej nie dopytywał o pracę w PayPalu. A przecież z tamtych czasów pochodzi wiele intrygujących i odkrywczych historii.

Z tych wszystkich opowieści inżynierów, projektantów UX, architektów sieci, fachowców od produktów, tropicieli oszustów i pracowników wsparcia wyłania się kompletna saga o PayPalu. Jeden z byłych pracowników firmy ujął to tak: „Są tacy ludzie jak Peter Thiel, Max Levchin czy Reid Hoffman. Ale gdy ja zaczynałem pracę w tej firmie, bogami byli administratorzy baz danych”⁴.

Setki znanych i nieznanych osób, które od 1998 do 2002 roku pracowały w PayPalu, uważa to doświadczenie za przełomowe dla swojej kariery. Ten okres zasadniczo wpłynął na to, jak postrzegają przywództwo, strategię i technologię. Kilku wychowanków PayPala odnotowało, że od tamtej pory bezowocnie szukają zespołu równie błyskotliwego, pomysłowego i zaangażowanego. „Było w tym coś naprawdę wyjątkowego, tylko my chyba wtedy nie zdawaliśmy sobie z tego do końca sprawy”⁵, powiedział jeden z członków zespołu produktowego. „Gdy teraz dołączam do jakiegoś zespołu, dopatruję się w nim tamtej magii, której doświadczyłem w początkowym okresie istnienia PayPala. Coś takiego występuje naprawdę rzadko, ale przecież cały czas tego szukamy”.

Jeden z pracowników zwrócił uwagę na swoisty efekt motyla. Za sprawą PayPala wiele się zmieniło nie tylko w życiu ludzi takich jak Musk, Levchin czy Hoffman, którzy dzięki swoim pomysłom wpłynęli na rzeczywistość milionów ludzi, lecz także w życiu setek tych, którzy w tym procesie uczestniczyli. „To jest […] coś, co definiuje mnie i całe moje życie. I zapewne tak już zostanie do końca”, powiedział jeden z rozmówców⁶.

Historia PayPala rzuca nowe światło na nadzwyczajny okres historii rozwoju technologii i pozwala lepiej poznać jego nadzwyczajnych twórców. Im więcej się dowiaduję, tym bardziej się utwierdzam w przekonaniu, że na ten konkretny „strych” zdecydowanie warto się wybrać.

***

Historia powstania PayPala to jedna z najwspanialszych, a zarazem najbardziej nieprawdopodobnych opowieści epoki internetowej. Od dwóch dekad żyjemy w świecie, w którym zakupy w internecie są oczywistością. Łatwo można więc zapomnieć, że usług takich jak PayPal kiedyś nie było. Dziś wystarczy kliknąć tu i tam, żeby zamówić sobie samochód z kierowcą pod drzwi, nikogo więc nie zastanawia, jak to się właściwie dzieje, że robi się przelewy przez internet. Tymczasem technologia, dzięki której stało się to możliwe, bynajmniej nie powstawała bez przeszkód – a PayPal bynajmniej nie był skazany na sukces.

Dzisiejszy PayPal to twór złożony z dwóch podmiotów. Pierwszy z nich nazywał się pierwotnie Fieldlink, a potem Confinity i powstał w 1998 roku z inicjatywy dwóch nikomu wówczas nieznanych ludzi, a mianowicie Maxa Levchina i Petera Thiela. W procesie definiowania własnej tożsamości firma Confinity stworzyła system umożliwiający powiązanie pieniędzy z internetowym kontem pocztowym. Usługa nosiła nazwę PayPal i zyskała sobie szybko duże uznanie wśród użytkowników serwisu aukcyjnego eBay.

Nad płatnościami cyfrowymi pracowali jednak równolegle także inni. Elon Musk właśnie sprzedał swój pierwszy start-up i założył X.com, żeby ułatwić proces wysyłania pieniędzy za pośrednictwem poczty elektronicznej. Mierzył jednak zdecydowanie wyżej. Żywił przekonanie, że rynek usług finansowych należy wywrócić do góry nogami i że X.com stanie się przyczynkiem do tej rewolucji. Zapowiadał, że jego start-up – znany światu pod jednoliterową nazwą – zdominuje nową rzeczywistość i udostępni użytkownikom wszystkie istniejące produkty i usługi finansowe. Na skutek kolejnych wolt strategicznych ścieżki X.comu i Confinity w pewnym momencie się zbiegły. Płatności cyfrowe miały stać się pierwszym etapem nowego rozdania na rynku usług finansowych.

Początkowo Confinity i X.com zażarcie walczyły o klientów eBaya. Zespoły obu firm rzuciły się do zaciekłej rywalizacji, a sprawa skończyła się niezbyt harmonijną fuzją. Przez kolejnych siedem lat los firmy wisiał na włosku. PayPal – nękany pozwami, osłabiany przez oszustów, wykpiwany i bezceremonialnie naśladowany – bezustannie doświadczał kolejnych przeciwności losu. Jego założyciele zmagali się z atakami ze strony wielkich firm finansowych, krytycznie nastawioną prasą i sceptyczną opinią publiczną, nieprzychylnie usposobionymi prawodawcami, a nawet oszustami z zagranicy. W ciągu zaledwie czterech lat PayPal musiał się zmierzyć z pęknięciem bańki dot-comów, prokuratorskimi śledztwami i zdradą jednego z inwestorów, który na własną rękę skopiował podpatrzone rozwiązania.

Sprawę dodatkowo komplikował wysoki poziom konkurencyjności rynku. W początkowych latach istnienia PayPal musiał stawać w szranki z kilkunastoma nowymi graczami zainteresowanymi dostępem do rynku płatności, a jednocześnie cały czas bronić swojej pozycji przed zakusami mocno już na nim zakorzenionych operatorów kart kredytowych, takich jak Visa czy MasterCard, a także potężnych banków. A ponieważ w początkowym okresie skupiał się na obsłudze płatności realizowanych przez użytkowników eBaya, ściągnął na siebie dodatkowo gniew dyrektorów serwisu aukcyjnego, którym nie podobało się, że ktoś próbuje ich pozbawiać słusznie należnych opłat serwisowych. Wreszcie eBay kupił i uruchomił własną platformę do obsługi płatności, a jego próby wysadzenia PayPala z siodła w znacznym stopniu zdefiniowały rzeczywistość nowego gracza w pierwszych latach jego istnienia.

***

Jak łatwo sobie wyobrazić, zamęt na zewnątrz nie ułatwiał utrzymania spokoju wewnątrz organizacji. „Nazywanie nas mafią urąga mafiom”, zażartował kiedyś John Malloy, który na wczesnym etapie istnienia firmy należał do jej rady dyrektorów. „Gdzież nam było do mafijnego poziomu organizacji?”⁷, wspominał. Przez pierwsze dwa lata za sterami PayPala zmieniło się trzech dyrektorów generalnych, a zespół kierowniczy dwukrotnie groził zbiorowym porzuceniem stanowisk.

Skądinąd firmowa starszyzna nie za bardzo zasługiwała na to miano, bo znaczna część założycieli i pierwszych pracowników nie miała nawet trzydziestki na karku, a większość dopiero co ukończyła studia. PayPal to był dla nich początek zawodowej przygody. Pod koniec lat 90. w Dolinie Krzemowej nie brakowało firm o niskiej średniej wieku, bo młodzi fachowcy od technologii intensywnie rozglądali się za nowymi możliwościami zbijania dużych pieniędzy. Niemniej PayPal szedł pod prąd, nawet jak na tamtejsze standardy. Na samym początku zatrudnił paru uczniów, którzy wylecieli z liceum, kilku świetnych szachistów i fachowców od układania puzzli. Nie tyle przymykano tam oko na ekscentryzm i osobliwości, ile aktywnie ich u kandydatów poszukiwano.

W pewnym momencie w biurach firmy zaczęto mówić o czymś, co nazwano „wskaźnikiem dominacji nad światem”. Obrazował on dzienną liczbę użytkowników. Towarzyszył mu baner z napisem „Memento mori”, co po łacinie oznacza: „Pamiętaj, że umrzesz”. Zespół wariatów z PayPala miał zawojować świat – albo polec w walce.

Większość obserwatorów wróżyła mu ten drugi los. Pod koniec lat 90. ubiegłego wieku zaledwie dziesięć procent handlu internetowego obsługiwanych było cyfrowo. W przeważającej większości nabywca ostatecznie wysyłał dostawcy czek za pośrednictwem tradycyjnej poczty. Większość ludzi miała opory przed podawaniem w internecie numeru karty kredytowej czy innych danych bankowych, a serwisy takie jak PayPal postrzegano często jako narzędzia do obsługi szemranych transakcji: do prania brudnych pieniędzy albo sprzedaży narkotyków czy broni. W przededniu debiutu giełdowego spółki na łamach liczącej się publikacji branżowej pojawiło się stwierdzenie, że kraj potrzebuje PayPala „tak samo jak epidemii wąglika”⁸.

Negatywny rozgłos można było ignorować. Wydarzeń wstrząsających światem już nie… Założyciele PayPala właśnie przygotowywali się do wprowadzenia spółki na giełdę i byli o krok od osiągnięcia tego, w czym upatrywali szczyt swojego sukcesu, gdy nowojorskie niebo nieoczekiwanie przecięły dwa samoloty, które uderzyły w dwie wieże. PayPal był pierwszą spółką, która zdecydowała się złożyć wniosek o wejście na giełdę po 11 września 2001 roku – gdy kraj i rynki finansowe dopiero zaczynały się otrząsać po atakach.

Zanim debiut giełdowy doszedł do skutku, PayPal musiał się uporać z licznymi pozwami sądowymi i dociekliwymi kontrolami ze strony Komisji Papierów Wartościowych i Giełd, nadzwyczaj czujnej po niedawnych głośnych skandalach księgowych w innych firmach. Choć pojawiały się przeciwności, jedna po drugiej – fuzja okazała się trudna, oszuści spowodowali straty idące w dziesiątki milionów dolarów, inwestorzy odnosili się do akcji technologicznych z dużą ostrożnością – to ludzie z PayPala dokonali rzeczy niemożliwej. Przeprowadzili imponujący debiut giełdowy, a następnie, jeszcze w tym samym roku, sprzedali firmę eBayowi za półtora miliarda dolarów.

***

Po jakimś czasie, przy okazji pewnej rozmowy, Musk nie zgodził się z opinią dziennikarza, któremu wydawało się, że trudno było stworzyć PayPala. Stwierdził wówczas, że nie tyle było trudno go stworzyć, ile „trudno było go utrzymać przy życiu”⁹. Dwadzieścia lat później PayPal może się pochwalić czymś, czego większość firm z jego epoki nie zdołała osiągnąć: nadal istnieje. Ostatecznie eBay wypuścił PayPala spod swoich skrzydeł i dziś firma jest warta mniej więcej trzysta miliardów dolarów, zalicza się więc do największych na świecie.

Nieco ponad dwa lata dzieliły fuzję X.comu i Confinity od debiutu PayPala na giełdzie Nasdaq, a mimo to wielu ówczesnych pracowników firmy miało odczucie, jakby to trwało całą wieczność. Niejeden z nich wspomina ten okres jako niezwykłe wyzwanie. PayPal był kreatywny, ale krwiożerczy, a przy tym wyciskał ich jak cytryny. Jedna z pracownic organizacji przekonała się o tym na własnej skórze już pierwszego dnia. Jeszcze zanim dotarła na swoje stanowisko pracy, dostrzegła po prawej stronie przemysłowe opakowanie paracetamolu. W boksie po lewej jedna z jej przyszłych koleżanek nerwowym tonem rozmawiała z najwyraźniej sfrustrowanym mężem. „Pamiętam, jak [mu] powiedziała: »Posłuchaj, dzisiaj wieczorem do domu nie wracam i przestań mnie wreszcie o to pytać«”¹⁰.

Od wielu pracowników słyszałem, że ten etap ich życia „jest rozmyty”, tonie we mgle wyczerpania, adrenaliny i nerwowości. Jeden z inżynierów sypiał wtedy tak mało, że podczas nocnych powrotów z pracy do domu rozbił nie jeden, lecz dwa samochody. Dyrektor techniczny wspominał, że jego podwładni czuli się „jak weterani po wyczerpującej kampanii wojskowej”¹¹.

Mimo to wielu byłych pracowników PayPala wspomina ten okres z rozrzewnieniem. „To było szalenie ekscytujące”, powiedziała mi Amy Rowe Klement. „Myślę, że wtedy nawet do końca nie zdawaliśmy sobie sprawy, że siedzimy w rakiecie kosmicznej”¹². Kilka osób stwierdziło, że dokonało w tamtym okresie więcej niż kiedykolwiek indziej w swoim zawodowym życiu. „Miałam poczucie, że biorę udział w epokowym dziele. Nigdy dotąd czegoś takiego nie czułam”, powiedziała jedna z analityczek odpowiedzialnych za utrzymywanie jakości, Oxana Wootton¹³. Tymczasem analityk oszustw Jeremy Roybal mówił: „Do dziś krwawię na niebiesko, w kolorze PayPala”¹⁴.

***

Do PayPala trafiało się różnymi okrężnymi drogami. Sam projekt też jakby kluczył. W trakcie prac nad moją poprzednią książką – była to biografia nieżyjącego już doktora Claude’a Shannona, twórcy dziedziny teorii informacji i jednego z największych, choć nieco zapomnianych umysłów XX wieku – postanowiłem przyjrzeć się bliżej firmie, w której pracował, a mianowicie Bell Laboratories. Bell Labs prowadziła działalność badawczą na rzecz firmy Bell Telephone, a jej naukowcy i inżynierowie otrzymali sześć Nagród Nobla i wynaleźli między innymi przyciski zastępujące tarczę telefoniczną, laser, sieci komórkowe, satelity komunikacyjne, ogniwa słoneczne i tranzystor.

Zacząłem się zastanawiać nad innymi podmiotami, które zdołały zgromadzić pod swoją egidą całą rzeszę talentów – nad firmami takimi jak PayPal, General Magic, Fairchild Semiconductor, a także grupami działającymi poza branżą technologiczną, takimi jak poeci skupieni wokół miesięcznika „The Fugitive”, Grupa Bloomsbury czy The Soulquarians¹⁵. Brytyjski muzyk i producent Brian Eno opowiadał kiedyś, jak to na etapie studiów wpojono mu przeświadczenie, że rewolucji artystycznych dokonują w pojedynkę wybitne postaci, takie jak Picasso, Kandinsky czy Rembrandt. On jednak zaczął zgłębiać ich historię i wówczas odkrył, że każdy z tych rewolucjonistów ukształtował się pod wpływem „niezwykle żyznej sceny z udziałem wielu różnych ludzi, w tym artystów, ale także kolekcjonerów, kuratorów, myślicieli i teoretyków […] i wszyscy ci ludzie współtworzyli swego rodzaju ekosystem talentu”¹⁶.

Zdaniem Eno zamiast mówić o geniuszu, należałoby mówić o „sceniuszu”. Twierdził, że: „Sceniusz to inteligencja całości […] pewnego przedsięwzięcia lub grupy ludzi. To przydatniejszy klucz do rozważań o kulturze”. Wydaje się, że to również przydatny klucz do myślenia o historii PayPala, na którą warto patrzeć jako na historię życia, spotkań i współpracy kilkuset osób, historię, która rozegrała się w okresie kształtowania się internetu konsumenckiego.

Współczesne opowieści technologiczne na ogół mają jednego bohatera, a zatem chwalą „geniusz”, a nie „sceniusz”. Nie ma historii Apple’a bez Jobsa, Amazona bez Bezosa, Microsoftu bez Gatesa czy Facebooka bez Zuckerberga. Sukces PayPala to opowieść innego rodzaju. Tu nie ma żadnego konkretnego bohatera, żadnej konkretnej bohaterki. W różnych momentach historii firmy przełomy dokonywały się za sprawą różnych członków zespołu. Gdyby któregokolwiek z nich zabrało, całość by się załamała.

Warto też podkreślić, że znaczna część najwybitniejszych osiągnięć PayPala wyłoniła się z produktywnych napięć w obrębie grupy. Perły innowacyjności wydobywano na powierzchnię podczas spięć między zespołami zajmującymi się produktem, inżynierią i biznesem. Wczesna historia firmy to okres burzliwych dyskusji, jak jednak zauważył inżynier pracujący w niej w tamtym okresie, James Hogan: „Jakoś tak to się układało, że nie wchodziliśmy sobie w drogę – ani w relacjach, ani emocjonalnie – i w rezultacie uniknęliśmy dysfunkcji”¹⁷. W PayPalu z dysharmonii rodziły się odkrycia.

Postanowiłem spróbować lepiej zrozumieć ten ekosystem: żyzną mieszankę ludzi, wyzwań i specyfiki tamtego momentu w historii technologii.

***

Opowieść o początkach PayPala to bardzo wdzięczny – choć trudny – temat dla pisarza. Rozpoczynałem pracę od zapoznania się ze wszystkim, co do tej pory o tym powiedziano i napisano. Na szczęście wiele spośród osób zaangażowanych w ten proces zdążyło już sporo o sobie zdradzić: w książkach swojego autorstwa, w podcastach, podczas konferencji dotyczących PayPala, w telewizji, w radiu i w prasie. Poświęciłem setki godzin na zapoznanie się z tym, co już znalazło się w przestrzeni publicznej. Przeczytałem setki artykułów, które napisano o PayPalu, gdy firma dopiero raczkowała. Przyswoiłem sobie również treść nielicznych książek czy opracowań naukowych, których autorzy postanowili przeanalizować przypadek tej firmy na potrzeby swoich rozważań.

Próbowałem też nawiązać kontakt z wieloma pracownikami PayPala sprzed debiutu giełdowego spółki, z setkami z nich udało mi się potem porozmawiać. Miałem szczęście przeprowadzić wywiady ze wszystkimi współzałożycielami tego projektu, a także z większością członków rady dyrektorów firmy i inwestorów z wczesnego okresu. Zapoznałem się również z bezcennymi spostrzeżeniami ludzi z zewnątrz, między innymi z doradcami technicznymi, pomysłodawcą nazwy „PayPal”, niedoszłymi inwestorami i liderami firm konkurencyjnych. Jestem bardzo wdzięczny wszystkim, którzy udostępnili mi swoje notatki, dokumenty, zdjęcia, pamiątki i dziesiątki tysięcy stron korespondencji elektronicznej z początkowego okresu istnienia PayPala.

Dzięki tym doświadczeniom poznałem wiele historii, których nikt wcześniej nie opowiadał – między innymi wstrząsającą relację o tym, jak o mały włos nie doszłoby do fuzji między Confinity a X.comem i jak kilkakrotnie firma tylko cudem uniknęła katastrofy. Starałem się zrozumieć, jak w całym tym chaosie powstawały internetowe innowacje PayPala, które do dziś kształtują krajobraz internetu.

Z moich wieloletnich dociekań wyłoniła się ostatecznie opowieść o ambicji, wynalazczości i poszukiwaniu lepszych rozwiązań. Ten trudny okres wydał na świat pokolenie przedsiębiorców, których późniejsze dokonania noszą ślady PayPala. Na swój pierwszy triumf, na sukces przedsięwzięcia, wszyscy musieli ciężko pracować. Historia PayPala, gdy się jej naprawdę uważnie przyjrzeć, to czteroletnia odyseja kolejno nadciągających katastrof, których za każdym razem jakimś cudem udawało się uniknąć.

Słuszne wydaje mi się rozpoczęcie tej opowieści od momentu wielkiego technologicznego przełomu. Pierwszy rozdział poświęcony zostanie wydarzeniom, które rozegrały się tysiące kilometrów od Doliny Krzemowej, ale to za ich sprawą przyszły założyciel PayPala po raz pierwszy zetknął się z informatyką.

2 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

3 Rozmowa autora z Amy Rowe Klement, 24 września 2021.

4 Rozmowa autora z Derekiem Krantzem, 29 lipca 2021.

5 Rozmowa autora z Denise Aptekar, 14 maja 2021.

6 Rozmowa autora z Jasonem Portnoyem, 15 grudnia 2020.

7 Rozmowa autora z Johnem Malloyem, 25 lipca 2018.

8 G. Kraw, Affairs of State – Earth to Palo Alto, [w:] https://www.law.com/almID/900005370549/, dostęp 25 lipca 2021.

9 PandoMonthly: Fireside Chat with Elon Musk, [w:] https://www.law.com/almID/900005370549/, dostęp 29 lipca 2021.

10 Rozmowa autora z Huey Lin, 16 sierpnia 2021.

11 D. Gelles, The PayPal Mafia’s Golden Touch, „New York Times”, 1 kwietnia 2015, [w:] https://www.nytimes.com/2015/04/02/business/dealbook/the-paypal-mafias-golden-touch.html.

12 Rozmowa autora z Amy Rowe Klement, 1 października 2021.

13 Rozmowa autora z Oxaną Wootton, 4 grudnia 2020.

14 Rozmowa autora z Jeremym Roybalem, 3 września 2021.

15 Na ten temat wiele się dowiedziałem dzięki lekturze książki zatytułowanej Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work napisanej przez dr. Michaela Farrella. Autor pisze w niej o grupie poetyckiej skupionej wokół miesięcznika „The Fugitive”, o Rye Circle czy o francuskich impresjonistach, podając ich jako przykłady środowisk opartych na współpracy. Formułuje rewelacyjne spostrzeżenia na temat procesu powstawania i funkcjonowania takich grup. (M.P. Farrell, Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work, Chicago 2001).

16 B. Eno; wypowiedź podczas 2009 Luminous Festival w Sydney Opera House, Australia, [w:] http://www.moredarkthanshark.org/feature_luminous2.html.

17 Rozmowa autora z Jamesem Hoganem, 14 grudnia 2020.

Rozdział 1

Elementy układanki

W lutym 1986 roku do magazynu „Soviet Life” dołączony został dziesięciostronicowy kolorowy dodatek na błyszczącym papierze. Nosił on tytuł: Pokój i dostatek w Prypeci. Z artykułu wynikało, że Prypeć to kosmopolityczna idylla. „Dziś miasto zamieszkują przedstawiciele ponad trzydziestu różnych narodowości z obszaru całego Związku Radzieckiego”, pisali autorzy. „Ulice toną w kwiatach. Bloki mieszkalne stoją pośród sosnowych zagajników. Na każdym osiedlu działają szkoła, biblioteka, sklepy, obiekty sportowe i place zabaw. Rano ruch jest niewielki. Widać tylko młode kobiety z wózkami, które spacerują niespiesznie”.

Jedynym problemem miasta był brak miejsca dla nowo przybyłych. „W Prypeci obserwuje się obecnie boom demograficzny”, stwierdzał burmistrz. „Wybudowaliśmy mnóstwo żłobków i przedszkoli, cały czas powstają kolejne, ale potrzeby rosną coraz szybciej”.

Trudno się temu dobrobytowi dziwić, zważywszy, że to właśnie w Prypeci znajdował się cud radzieckiej techniki: elektrownia atomowa w Czarnobylu. To ona zatrudniała wielu mieszkańców miasta. Jeśli wierzyć artykułowi, zakład zapewniał dobre zarobki i energię „ekologicznie czystszą niż elektrownie cieplne, w których spala się ogromne ilości paliw kopalnych”.

A co z bezpieczeństwem? Radziecki minister, którego zapytano o to wprost, odpowiadał z pewnością godną swojego urzędu: „Do awarii takiego reaktora może dojść raz na dziesięć tysięcy lat”¹⁸.

Jak wiemy, zaledwie kilka miesięcy po publikacji peanu o życiu w Prypeci miasto przeistoczyło się w radioaktywną ruinę. O godzinie 1.23 w nocy 26 kwietnia 1986 roku doszło do stopienia rdzenia reaktora czwartego czarnobylskiej elektrowni, w wyniku czego nastąpił wybuch, który zdarł dach o masie tysiąca ton. Wkrótce później nad Prypecią unosiło się w powietrzu czterystakrotnie więcej materiału radioaktywnego niż po zrzuceniu bomby na Hiroszimę.

Maksymilian (w skrócie Max) Rafailovych Levchin miał wtedy dziesięć lat i spał spokojnie sto pięćdziesiąt kilometrów od miejsca, w którym doszło do wybuchu. Obudził się w nowej rzeczywistości, która ukształtowała się pod wpływem katastrofy w Czarnobylu. W pierwszych nerwowych chwilach po wypadku rodzice wsadzili go wraz z bratem do pociągu, który miał ich wywieźć jak najdalej. Podczas tej podróży poddano go badaniu licznikiem Geigera-Müllera, a odczyt przekroczył wszelkie normy. Jak się okazało, winę za ten stan rzeczy ponosił cierń róży, który utkwił mu w bucie. Chłopiec najadł się nie lada strachu, sądząc, że grozi mu amputacja kończyny.

***

Katastrofa w Czarnobylu zmieniła życie całej rodziny Levchina. Jej skutki odczuła w szczególności jego matka Elvina Zeltsman, która była fizykiem i pracowała w laboratorium pomiarów radiologicznych w Instytucje Nauk o Żywności.

Przed wybuchem w elektrowni w jej pracy działo się niewiele. Jak wspominał Levchin, do jej obowiązków należało codzienne potwierdzanie bezpieczeństwa ukraińskiego (nieradioaktywnego) chleba. Po katastrofie z północy Ukrainy zaczęła napływać skażona żywność, matka Levchina miała więc znacznie więcej znacznie bardziej odpowiedzialnej pracy.

Aby wesprzeć ją i jej współpracowników, radziecki rząd wysłał do urzędu dwa komputery: własnej produkcji DVK-2 oraz pochodzące z Niemiec Wschodnich urządzenie Robotron PC 1715. Levchinowi, któremu zdarzało się chodzić z matką do pracy, komputery wydawały się z początku nieporęczne i nudne. Wszystko zmieniło się w momencie, gdy pojawiła się pierwsza gra na DVK-2, a mianowicie Stakan (to jedna z nazw gry Tetris, opracowanej przez inżynierów Radzieckiej Akademii Nauk w 1984 roku), która całkowicie pochłonęła Levchina.

Wkrótce zainteresował się również Robotronem. Urządzenie zostało wyposażone w kompilator języka Pascal, za którego sprawą dało się przełożyć kod napisany przez człowieka na zbiór poleceń zrozumiałych dla maszyny. Do opakowania dołączono też piracką wersję podręcznika do Turbo Pascala 3.0, z której można się było dowiedzieć, jak z kompilatora korzystać. W Związku Radzieckim takie podręczniki należały do rzadkości, więc ten stał się dla Levchina swego rodzaju biblią.

Chłopak szybko nauczył się pisać proste programy i nie potrafił oprzeć się pokusie pisania kolejnych. „Nagle dotarło do mnie, że można powiedzieć maszynie, że ma zrobić w przyszłości coś, o czym będziemy wiedzieć dopiero w późniejszym czasie”, wspominał po latach. „Odtąd nie musiałem już wiedzieć wszystkiego, żeby czegoś dokonać. Można po prostu zacząć pewne rzeczy spisywać, a one się potem wydarzą samoistnie”¹⁹. Wcześniej Levchin planował zostać nauczycielem matematyki. Teraz zapowiadał wszystkim, że gdy dorośnie, będzie programować komputery.

Choć uwielbiał zarówno programowanie, jak i granie, komputery w zakładzie matki służyły zasadniczo celom innym niż jego rozrywka. Zainstalowano je po to, aby usprawnić proces raportowania o skażeniu radzieckiej żywności. Elvina zorientowała się, że jej syn radzi sobie z komputerami lepiej od niej, więc zaangażowała go do pomocy i umówiła się z nim, że gdy jej zadania zostaną wykonane, on może używać maszyn do własnych celów.

Levchin nie miał niestety zbyt wielu okazji do swobodnego korzystania z komputerów. Aby więc nie marnować cennego czasu Robotrona, opracował system: kod przygotowywał wcześniej ołówkiem na kartce, w parku w pobliżu domu. Gdy praca mamy była wykonana, przepisywał do komputera to, co sobie przygotował w notesie, i czekał na werdykt maszyny. „Czy jeśli przepiszę słowo w słowo to, co mam w notatniku, to program się skompiluje i uruchomi, czy też trzeba będzie coś w nim poprawić?”²⁰.

To doświadczenie nauczyło go dbałości o wysokie standardy. „Gdy myślę o sobie jako o programiście, zawsze wracam do początków z tymi marnymi maszynami”, powiedział Levchin. „To było […] bardzo proceduralne programowanie, w różnych językach asemblera. […] Zapewne między innymi dzięki temu trochę się wyróżniam, a na pewno jestem wytrwały jako programista. Prawda jest taka, że po prostu nie mogłem iść na łatwiznę”²¹.

***

W rodzinie Levchina zasadniczo nie szło się na łatwiznę. Jego przodkowie mieli żydowskie korzenie, a kolejnym pokoleniom przyszło żyć w antysemickim kraju, musieli więc na wszystko pracować dwukrotnie ciężej i mierzyli się z przeszkodami zupełnie nieznanymi innym. Pewnego ranka ojciec Levchina zobaczył, że ktoś wymalował im farbą na drzwiach gwiazdę Dawida. Od rodziców Levchin usłyszał, że jeśli chce dostać się na najlepszą uczelnię, to musi ukończyć szkołę z najlepszym wynikiem z rocznika.

Pomimo tych utrudnień jego rodzina osiągnęła bardzo wiele, począwszy od babki ze strony ojca. Doktor Frima Iosifovna Lukatskaya mierzyła tylko nieco ponad metr czterdzieści, ale wyróżniała się niespożytą energią. Ukończyła studia w dziedzinie astrofizyki i pracowała w Głównym Obserwatorium Akademii Nauk w Kijowie. Miała spory wkład w rozwój spektroskopii astronomicznej, która to dziedzina zajmuje się pomiarami widma ciał niebieskich²². Jej obszerne artykuły: Analiza funkcji autokorelacji krzywych zmian blasku dla nieregularnych i półregularnych gwiazd zmiennych oraz Właściwości emisji optycznej gwiazd zmiennych i kwazarów ukazały się na łamach prestiżowych czasopism.

Dla Levchina babka była symbolem wytrwałości. Odnosiła sukcesy w świecie zdominowanym przez mężczyzn i mimo żydowskiego pochodzenia dobrze sobie radziła we wrogo nastawionym państwie. Wykazywała się niemal nadprzyrodzoną determinacją. W tym samym roku, w którym Max przyszedł na świat, zdiagnozowano u niej rzadką i agresywną odmianę raka piersi. „Ona stwierdziła: »Nie mogę umrzeć. Wnuk mi się urodził«. I tak siłą woli przeżyła jeszcze dwadzieścia pięć lat”, powiedział Levchin. „Miałem więc żywy wzór do naśladowania. To był ktoś, kto się nie poddawał bez względu na okoliczności”²³.

Gdy Levchin wkraczał w wiek nastoletni, gospodarka radziecka pogrążała się w całkowitym chaosie. Chaos panował również w biurze politycznym. Lukatskaya zaczęła rozpoznawać niepokojące zjawiska znane z czasów drugiej wojny światowej, gdy na własne oczy widziała wiele potworności. Z dostępnych rodzinie informacji wynikało, że KGB obserwuje poczynania ojca Levchina i że może on w każdej chwili zniknąć w niewyjaśnionych okolicznościach.

Lukatskaya złożyła podanie do żydowskiej agencji dla uchodźców i zorganizowała Levchinom wyjazd do Ameryki. Plany emigracyjne trzymano w ścisłej tajemnicy. „To był taki szalony czas, kiedy już od mniej więcej roku wiedziałem, że wyjeżdżamy z kraju, ale nikomu nie mogłem powiedzieć”, wspominał Levchin²⁴.

Rodzina wyruszyła na lotnisko, zabierając ze sobą tylko najpotrzebniejszy dobytek. Pomimo ciepłej lipcowej pogody Levchinowie weszli do terminala w zimowych płaszczach, ponieważ dzięki temu nie musieli ich zgłaszać jako bagażu. Po ostatniej rozmowie z radzieckim celnikiem, który dał im jasno do zrozumienia, że od takiej decyzji nie ma odwrotu, w końcu wsiedli na pokład samolotu udającego się do Stanów Zjednoczonych.

***

Nadal w zimowych płaszczach, Levchinowie znaleźli się 18 lipca 1991 roku na lotnisku międzynarodowym O’Hare w Chicago. Wierzchnią odzież sprzedali przygodnemu handlarzowi za niewielkie pieniądze. Nawet ta drobna kwota miała jednak dla rodziny ogromne znaczenie. Na krótko przed ich wyjazdem z Ukrainy kurs rubla gwałtownie się załamał, więc z kilku tysięcy odłożonych przez rodzinę na wyjazd zostało zaledwie kilkaset dolarów.

Rodzina Levchina wiele ryzykowała, przyjeżdżając do Ameryki, ale szesnastoletni chłopak dostał dzięki temu szansę, by znaleźć się na drodze do wspaniałych osiągnięć. Jego przygoda rozpoczęła się niemal natychmiast. Levchin zawsze dobrze się uczył, zależało mu więc na tym, aby amerykański system szkolnictwa zaliczył mu oceny uzyskane w ukraińskiej szkole. Zamiast poprosić rodziców o pomoc, wsiadł do miejskiego autobusu i pojechał samodzielnie zająć się tą sprawą.

Wysiadł nie tam, gdzie trzeba, i znalazł się na terenie osiedla komunalnego Cabrini-Green, w wówczas bardzo nieciekawej okolicy. „Chodziłem tam sobie i myślałem: No proszę, nikt tu nie wygląda tak jak ja. Witajcie, wspaniali Amerykanie”, wspominał Levchin. „Zupełnie nie wiedziałem, co się dzieje. […] Chudy żydowski dzieciak z wielkim afro na głowie. Wyglądałem pewnie, jakbym wyskoczył na ulicę w ciuchach z fabryki Lenina w Petersburgu. Zresztą w takich właśnie byłem”²⁵.

Levchin przystosowywał się do nowej rzeczywistości powoli. Krótko po przyjeździe znalazł gdzieś na śmietniku zepsuty telewizor. Miał rodziców fizyków, więc wspólnie go naprawili. Odtąd mógł oglądać serial Diff’rent Strokes. Jak powiedział wiele lat później dziennikarce Sarah Lacy, uczył się angielskiego od wychowanego w Harlemie Arnolda Jacksona, którego grał w tym serialu Gary Coleman. „Gdzie się uczyłeś angielskiego?”, zapytał jeden z nauczycieli, zaintrygowany akcentem, w którym wątki nowojorskie przeplatały się z kijowskimi²⁶. Levchin odpowiedział mu w sposób, w jaki mówił jego serialowy bohater, a wtedy nauczyciel poradził mu oglądać także inne programy.

Jakkolwiek język i kultura były dla Levchina nowe, jedna rzecz pozostała niezmienna: miłość do komputerów. W Ameryce w końcu miał jeden do własnego użytku. W prezencie od krewnego dostał urządzenie, które miało funkcję nieznaną maszynom z pracy jego mamy: dawało się je podłączyć do internetu. W związku z tym Levchin szybko dał się pochłonąć sieci obejmującej cały świat. Znalazł w niej wielu ludzi o podobnych zamiłowaniach oraz fora, na których mógł się z nimi wymieniać spostrzeżeniami.

Takich ludzi spotkał też w szkole. W Stephen Tyng Mather High School, znajdującej się w północnych rejonach Chicago, Levchin dołączył do klubu szachowego, współorganizował klub komputerowy i grał na klarnecie w szkolnej orkiestrze (podobnie jak jego przyjaciel i późniejszy współpracownik z PayPala, Erik Klein, który grał na trąbce). Inny znajomy, również pracownik PayPala, Jim Kellas, wspominał, że siedzieli kiedyś sami na zapleczu sali muzycznej. Nudzili się, więc postanowili porzucać nożykami modelarskmi w ścianę jak rzutkami do tarczy. „Max […] jest perfekcjonistą. On zawsze chce być najlepszy w tym, co robi. No więc siedzi sobie tam i obraca ten nożyk w palcach, jakby go ważył, aż w pewnym momencie stwierdza: »No, z tej pozycji rzucałoby się optymalnie«”, wspominał Kellas. „Ja na to mówię: »Nie, nie, nie. Trzeba więcej siły«”²⁷.

Levchin świetnie sobie radził na matematyce i z przedmiotów ścisłych, więc gdy nadszedł czas składania podań na studia, poszedł do pedagoga i dumnie oznajmił, że chce studiować na „MTI”. „Powiedziałem: »Bardzo mi zależy na tym, żeby się dostać na MTI. Niech mi pani pomoże dostać się na MTI«. A ona na to: »A co to jest MTI?«”²⁸.

Levchin miał oczywiście na myśli MIT. Pani pedagog zasugerowała, żeby złożył podanie na pobliski Uniwersytet Illinois w Urbanie i Champaign (UIUC). Tu jednak pojawił się problem, ponieważ Levchin przegapił termin. Ale gdy zaczął sprawdzać wymogi, ustalił, że uczelnia nie zamknęła jeszcze rekrutacji dla kandydatów zagranicznych. Dostrzegł w tym swoją szansę. „Ja jestem taki jakby zagraniczny”, stwierdził. „Nie mam obywatelstwa, przyjechałem do USA niespełna dwa lata temu, więc kto się zorientuje?”²⁹. I tak oto dostał się na UIUC.

***

Levchin nie chciał dłużej mieszkać z rodzicami, więc przeniósł się na uniwersytet dwa tygodnie przed rozpoczęciem zajęć. Stołówki jeszcze nie działały, dlatego pierwszy studencki posiłek zjadł w McDonaldzie przy Green Street. Poza tym starał się nie rzucać w oczy. Przed przyjazdem otrzymał list z informacją, że studenci z zagranicy zostaną przyjęci na pobliskim lotnisku Willard przez komitet powitalny. Z tonu wiadomości wynikało, że koniecznie należy się do tego komitetu zgłosić.

„Z przerażeniem myślałem o tym, że sprawa się wyda”, wspominał. Dlatego w dzień powitania pojechał na lotnisko z dwiema na nowo spakowanymi walizkami. Zrobił na pokaz wielkie oczy, jak wtedy, gdy dwa lata temu po raz pierwszy przyjechał do Ameryki. „Starannie zaplanowałem to całe przedstawienie, żeby nie powiedzieć oszustwo”, przyznał³⁰.

Tak czy inaczej wybór UIUC okazał się strzałem w dziesiątkę. Tryskający młodzieńczym entuzjazmem amator technologii znalazł się w jednym z najbardziej dynamicznych ośrodków informatycznych na świecie. Badacze z UIUC od dziesięcioleci tworzyli innowacje w dziedzinie technologii cyfrowych. To tam powstały niektóre z pierwszych na świecie sieci społecznościowych. Gdy Levchin zgrywał przybysza z zagranicy, National Center for Supercomputing Applications (NCSA) przedstawiał światu nową przeglądarkę internetową o nazwie Mosaic. Wyróżniała się między innymi tym, że wzbogacała internet o grafiki i była prostsza w instalacji. Dzięki temu przyczyniła się do popularyzacji internetu i przyspieszyła jego rozwój – wszystko to stało się za sprawą ludzi z UIUC.

Max Levchin, student pierwszego roku, oczywiście wiedział o tych sukcesach, ale interesowało go głównie to, na czym zależy każdemu studentowi rozpoczynającemu przygodę z uczelnią, czyli poczucie przynależności i dobra zabawa. Obie te potrzeby zaspokajał Quad Day – impreza powitalna organizowana przez korporacje studenckie. Levchin dostrzegł grupę, której członkowie idealnie pasowali do klasycznego opisu nerda. Zgromadzili się wokół komputera, którego monitor obstawiony był kartonami osłaniającymi ekran od słońca i stanowiącymi jasną deklarację członków przyszłego Association for Computing Machinery (ACM): coś tak banalnego jak słońce nie przeszkodzi nam w korzystaniu z komputerów. „Jestem wśród swoich”, pomyślał Levchin.

Nie pomylił się. Oddział ACM działający na UIUC od lat 60. szybko zaczął skupiać wszystko to, co wiązało się na uczelni z komputerami, a tym samym stał się domem dla kolejnych pokoleń studentów informatyki. Gdy Levchin rozpoczynał studia, w ramach ACM działało już kilka różnych kółek zainteresowań znanych jako SIG (special interest group). Ich członkowie zajmowali się najróżniejszymi rzeczami, od zaawansowanych sieci począwszy, a na rzeczywistości wirtualnej skończywszy. „Zdarzały się całe wydziały [informatyki], na których mieli mniejszą moc obliczeniową niż my w samej tylko pracowni ACM”, chwalił się jeden z ówczesnych członków stowarzyszenia.

Levchin czuł się tam dobrze i szybko zaczął spędzać w pracowni ACM, mieszącej się w laboratorium DCL (Digital Computer Lab), więcej czasu niż w swoim pokoju w akademiku w Blaisdell Hall. „Droga rowerem z Blaisdell do DCL o siódmej rano trwa dokładnie tyle co gitarowe Ah Via Musicom Erica Johnsona. Tyle razy jej słuchałem, że wiem to na pewno”, wspominał Levchin wiele lat później podczas rozmowy z magazynem dla absolwentów³¹.

***

W ACM Levchin poznał również dwóch innych studentów, którzy potem odegrali ważną rolę zarówno w jego życiu, jak i w PayPalu. Byli to Luke Nosek i Scott Banister. Do pierwszego spotkania doszło, gdy Nosek i Banister pojawili się pewnego dnia późnym wieczorem w pracowni ACM. Levchin, pochłonięty klepaniem w klawiaturę, niemal nie zarejestrował ich obecności. Ponieważ jednak często tam bywał, dwaj przybysze zainteresowali się nim.

– Nad czym pracujesz? – zapytał Nosek.

– Tworzę symulator wybuchów – odparł Levchin.

– A co on robi? Do czego służy? – zapytał Banister.

– To nie ma znaczenia. Jest po prostu świetny – brzmiała odpowiedź. – Działa w czasie rzeczywistym i może przeliczyć na nowo każdą eksplozję.

– No dobra, ale po co? – dociekał Nosek.

– Nie wiem. Bo to fajne? – powiedział Levchin.

– Jest piątek wieczór. Nie masz lepszego zajęcia? – zastanawiał się Banister.

– Nie… A ty nie masz lepszego zajęcia? – odparł Levchin.

– Zamierzamy założyć firmę. Powinieneś do nas dołączyć – odpowiedział Nosek³².

Podobnie jak Levchin Luke Nosek dorastał w rodzinie imigrantów, którzy uciekli z komunistycznego kraju. Pochodzili z Polski i przyjechali do Stanów Zjednoczonych w latach 70.

Nosek był błyskotliwy i miał techniczne zacięcie. Chętnie się uczył, ale za szkołą nie przepadał. „Powoli dochodziłem do wniosku, że edukacja jest tym, co robię, a nie tym, do czego się mnie zmusza”, wspominał Nosek³³. Matka zapewniała go, że na studiach będzie miał więcej wolności i większy wpływ na własne doświadczenia edukacyjne.

Nosek wybrał UIUC, ponieważ formularz zgłoszeniowy był krótki. Również na tym etapie edukacji formalnej spotkało go jednak rozczarowanie. „Pod koniec tego [pierwszego] roku zacząłem kombinować, jak się wymigiwać od zajęć”, powiedział. Nosek przestudiował regulaminy uczelni, żeby ustalić minimalne wymagania wobec kandydatów ubiegających się o dyplom. W miarę możliwości starał się nadrabiać nieusprawiedliwione nieobecności wynikami.

Szukał innych, którzy myśleliby podobnie jak on, i tak trafił do ACM. „ACM to była […] taka antyedukacyjna grupa buntowników”, wspominał. Miał poczucie, że ACM wyróżnia się nawet na tle innych organizacji studenckich. „Doszliśmy do wniosku, że dla większości ludzi organizacje studenckie to metoda na zapewnienie sobie lepszej pozycji w systemie”. W ACM nikt się systemem nie przejmował. Ci ludzie łączyli bunt z działalnością twórczą. Opracowywali innowacyjne prototypy i przeprowadzali niszowe eksperymenty.

W ramach jednego z takich eksperymentów podłączyli do internetu firmowy automat do napojów gazowanych. „Postanowiliśmy sprawdzić, czy internet nadaje się do tego, żeby do niego wrzucić naszą maszynę do napojów gazowanych”, wspominał Nosek. Urządzenie zostało ochrzczone nazwą Caffeine, a jeśli wierzyć wydziałowemu biuletynowi, ludzie z ACM „zainstalowali mikrokontroler w starym automacie z Dr. Pepperem, a potem podłączyli go do internetu, żeby studenci mogli kupować napoje za pomocą legitymacji studenckiej”³⁴.

Inteligentny automat napawał Noska i jego kolegów dumą. Twórcy byli zadowoleni ze swoich wysiłków i ich efektu. „Bardzo trudno było zhakować automat do napojów, żeby go podłączyć do internetu”, wspominał Nosek. „Trwało to tyle, że w tym czasie zdążylibyśmy pewnie stworzyć eBaya”.

***

Nosek i Scott Banister też poznali się dzięki ACM, jeszcze zanim trafili na Levchina. Banister jako pierwszy z tej trójki wyruszył potem do Doliny Krzemowej, jako pierwszy sprzedał start-up i zainwestował w PayPala na wczesnym etapie projektu, a ostatecznie dołączył do firmy jako założyciel i członek rady dyrektorów.

Pochodził z Missouri i wcześnie zainteresował się technologią. Jeszcze w liceum, a potem na studiach oddawał się pasji tworzenia stron internetowych. Na UIUC przyjechał dlatego, że uczelnia miała świetną renomę jako ośrodek informatyczny.

Poznali się z Noskiem w momencie, gdy Banister też miał zastrzeżenia do tradycyjnego systemu edukacji i traktował studia jako coś, co należy zhakować. Opracował sposób na obchodzenie zasad obowiązujących studentów UIUC, założył między innymi firmę, w której sam siebie zatrudnił jako stażystę, aby w ten sposób zapewnić sobie dodatkowe punkty w indeksie.

Banister, wygadany i energiczny wichrzyciel z fryzurą „jak Jezus”³⁵, stał się dla Noska i Levchina swego rodzaju latarnią morską. W ramach pierwszego wspólnego przedsięwzięcia stworzyli koszulkę z okazji 1955 Engineering Open House, dorocznej studenckiej konferencji, podczas której wykład otwierający wygłosił Steve Wozniak, współzałożyciel firmy Apple. We trzech z powodzeniem zrealizowali niewielki projekt, nabierając w ten sposób przekonania, że pewnego dnia dokonają czegoś wielkiego.

Nosek i Banister zafundowali nowemu znajomemu intensywny kurs libertarianizmu. Obaj należeli do grona współzałożycieli libertariańskiej grupy studenckiej, dla której Banister stworzył stronę internetową. Próbowali indoktrynować Levchina, zachęcając go do udziału w różnych wydarzeniach i do lektury książek takich jak Źródło Ayn Rand czy Droga do zniewolenia Friedricha Hayeka. „[Nosek i Banister] stanowili w naszej grupie element wywrotowy”, wspominał Levchin. „W ich sercach płonął libertariański ogień. Ja tymczasem powtarzałem: »Chłopaki, ja chcę tylko napisać kawałek kodu«. Zawsze czułem się z nimi jak na doczepkę”³⁶.

Levchin specjalizował się w inżynierii oprogramowania. Banister próbował czasem pisać własny kod w Perlu, funkcjonalnym, ale mało eleganckim języku programowania, o którym półżartem mówiło się, że to „internetowe rozwiązanie na drucik”. Levchin zawsze się oburzał. „Zabierz to ode mnie”, mówił³⁷. „To jest okropne”. Banister cieszył się, że mógł scedować pisanie kodu na Levchina. „To Max mnie przekonał, że nie nadaję się na programistę”, przyznawał Banister. „Taki był dobry”.

Polegali potem na sobie podczas realizacji swojego pierwszego poważnego projektu, który nazywał się SponsorNet New Media. Była to próba stworzenia systemu publikowania ogłoszeń na stronach internetowych. Przedsięwzięcie zostało sfinansowanie z niewielkich oszczędności swoich twórców, a potem – gdy gotówka się skończyła – z ich kart kredytowych. SponsorNet zaczął generować przychody wystarczające, aby jego twórcy mogli zatrudnić pracowników i wynająć przestrzeń biurową na parterze dość reprezentatywnego budynku Huntington Tower. „Byliśmy studentami. Dla nas wynajęcie biura – wspominał Banister – było […] naprawdę czymś”³⁸.

Banister wziął semestralny urlop dziekański, żeby skupić się na prowadzeniu firmy. Levchin i Nosek poświęcali na to czas wolny od zajęć, starając się wyważyć zobowiązania uczelniane z firmowymi. Przedsięwzięcie przetrwało nieco ponad rok. „W ciągu tego czasu wytraciliśmy całkiem spore zasoby Scotta, skromne zasoby Luke’a i moje w sumie nieistniejące – napisał Levchin o zakończeniu projektu SponsorNet – i nieuchronnie zbliżaliśmy się do ściany. Próby zebrania kapitału nie przyniosły żadnych rezultatów, a nasze przychody nie wystarczały nawet na zasilanie serwerów”³⁹.

Pomimo niepowodzenia SponsorNet zapewnił im cenne doświadczenie. Po raz pierwszy mieli okazję zatrudniać zespół, tworzyć produkt i sprzedawać go. Przekonali się też, jak to jest zarabiać lub – jak w tym przypadku – tracić pieniądze. „Bez tego PayPal raczej by nie powstał”, powiedział Nosek⁴⁰.

***

Levchin, który jako jedyny z tej trójki nie stracił wiary w formalną edukację, ciepło wspomina czasy SponsorNet i UIUC: „Byłem bardzo szczęśliwym nerdem. Chodziłem na wszystkie zajęcia, a one niezmiernie mi się podobały. […] Gdybym miał do wyboru szkołę, programowanie, dziewczyny i sen, to dwie ostatnie rzeczy wymieniłbym na te dwie pierwsze”⁴¹.

Swój dzień wypełniał zajęciami technicznymi, choć trwały wpływ na jego osobowość wywarł również jeden przedmiot nietechniczny. Podczas kursu filmoznawstwa Levchin poznawał najwyżej cenione produkcje XX wieku. Zafascynował go w szczególności obraz Siedmiu samurajów Akiry Kurosawy. „Uważałem, że to najlepszy film wszech czasów”, wspominał. „Nic nie mogło się z nim równać”.

Podczas letnich wakacji bez wahania poświęcał trzy godziny i dwadzieścia minut, żeby oglądać czarno-biały klasyk. „Jesteś tylko ty, telewizor i klimatyzator […]. Tamtego lata obejrzałem Siedmiu samurajów co najmniej dwadzieścia pięć razy. Uzależniłem się”, mówił. Gdy zbierałem materiały do tej książki, Levchin twierdził, że obejrzał film Kurosawy ponad sto razy. Wskazywał go jako jedyne źródło swojego „szkolenia menedżerskiego”.

Sporo się działo również na froncie towarzyskim, Levchin bowiem w końcu zdołał „zdobyć dziewczynę”, choć zamiłowanie do programowania często stawało w sprzeczności z romantyzmem. „Pamiętam, że kiedyś odwiedziłem ją w domu, ale ledwo przekroczyłem próg, poszedłem do łazienki, żeby napisać kawałek kodu”. Dziewczyna po chwili zapukała w drzwi.

– Co ty tu w ogóle robisz? – zapytała.

– Jak to co? Umówiliśmy się na randkę – odparł Levchin, zaskoczony jej pytaniem.

– Ale to nie jest randka. Ty piszesz kod w mojej łazience! – odpowiedziała.

Programowanie – któremu Levchin oddawał się przy każdej nadarzającej się okazji – stanowiło dla niego źródło zachwytu i cennych spostrzeżeń. A dla reszty świata stawało się właśnie drogą prowadzącą do bogactwa i wpływów.

Nowe szlaki przecierał także między innymi absolwent UIUC Marc Andreessen. Już na studiach licencjackich zdobywał pierwsze szlify w uniwersyteckim NCSA (National Center for Supercomputing Applications), gdzie uczestniczył w pracach nad przeglądarką Mosaic. Potem wyruszył szukać szczęścia na Zachodzie i tam założył firmę Netscape, która dość szybko zadebiutowała na giełdzie Nasdaq, a Andreessen znalazł się na okładce magazynu „Time”.

„Naszych młodych absolwentów widać teraz przede wszystkim w obszarze internetu”, donosił w połowie lat 90. biuletyn uczelnianego wydziału informatyki. „Rozpoczęliśmy śledzenie losów deweloperów, którzy pracowali przy projekcie Mosaic, a potem odeszli z NCSA. Dla każdego z nich można by założyć teczkę z artykułami prasowymi. Wkrótce pracy było tyle, że wystarczyłoby na cały etat, więc daliśmy sobie spokój”. Te wycinki prasowe potwierdzają rosnącą potęgę internetu. W 1994 roku magazyn „Fortune” uznał Mosaic za produkt roku, „w jednym rzędzie ze stanikiem Wonderbra i Mighty Morphin Power Rangers”⁴².

Wydział informatyki UIUC nagle zyskał wielki rozgłos. „Przyjechałem na UI z powodu Marca Andreessena”, przyznawał Jawed Karim, późniejszy pracownik PayPala i współzałożyciel YouTube’a⁴³. W szkole średniej z wielkim upodobaniem korzystał z przeglądarki Mosaic, a gdy się dowiedział, gdzie powstała, zainteresował się studiami na UIUC. Dostał się i jeszcze przed rozpoczęciem zajęć na pierwszym roku podjął pracę w NCSA.

Sukces Adreessena stał się inspiracją dla całego pokolenia inżynierów z Illinois. Stanowił dowód na to, że internet to nie tylko ekscentryczne hobby, lecz także wielka siła gospodarcza. „To, co tak naprawdę mnie ukształtowało, podobnie zresztą jak wielu innych ludzi w Illinois, to atmosfera nieograniczonych możliwości, które stwarzały nam Mosaic, a potem Netscape”, mówił później Levchin w wywiadzie w magazynie dla absolwentów UIUC. „Chodziło o to, że ludzie tacy jak my tworzyli świetne narzędzia, które branża lekceważyła”⁴⁴.

***

Scott Banister uznał, że nie może odpuścić sobie internetowej „gorączki złota”. Zrezygnował ze studiów, żeby realizować swoje ambicje. Luke Nosek nie był na razie skłonny pożegnać się z uczelnią, ale dokładał wszelkich starań, aby jak najszybciej uzyskać dyplom i czym prędzej wyruszyć na Zachód.

Odkąd jego dwaj najbliżsi przyjaciele obrali kurs na Kalifornię, Levchin również zaczął myśleć o tym, aby porzucić naukę i w pełnym wymiarze godzin oddać się działalności przedsiębiorczej. Nie wiedział tylko, jak by to przyjęła jego rodzina, w której przywiązywano bardzo dużą wagę do formalnego wykształcenia. Rozmowa była krótka: „Twoja babcia ma już swoje lata – powiedział mu ojciec. – Chcesz przyspieszyć jej odejście?”⁴⁵. Dla Levchinów licencjat stanowił zaledwie pierwszy krok na drodze do długiej akademickiej kariery. „W rodzinie Levchinów wyższe wykształcenie to […] doktorat”, powiedział Levchin „San Francisco Chronicle” wiele lat po tamtej pamiętnej rozmowie z rodzicami⁴⁶. Wtedy zrezygnowany wrócił na UIUC, aby dokończyć studia.

Jego marzenia o Zachodnim Wybrzeżu musiały na razie poczekać. Mimo to Levchin nie narzekał na brak zajęć. Ledwo zakończył się projekt SponsorNet, a ten już uruchamiał kolejne przedsięwzięcie. NetMomentum Software zajmował się opracowywaniem ogłoszeń na strony internetowe gazet. Choć projekt nie trwał długo, Levchin poznał przy jego okazji gorzki smak rozstania z partnerem. Z drugim inicjatorem przedsięwzięcia poróżniła go kwestia istoty produktu i drogi jego rozwoju.

Ponieważ brakowało mu pieniędzy, otworzył firmę konsultingową, która w założeniu miała dodać powagi w większości jednorazowym zleceniom programistycznym. Levchin wykorzystał to, co mu zostało po NetMomentum, a konkretnie logo NM, i wraz z kolegą z UIUC, Erickiem Hussem, powołał do życia NetMeridian Software.

Ten projekt przyniósł mu jeden z pierwszych sukcesów komercyjnych. NetMeridian stworzyła prymitywny program do zarządzania pocztą elektroniczną o nazwie ListBot, który potem stał się inspiracją dla programów Mailchimp i SendGrid. Produkt został wprowadzony na rynek i cieszył się na tyle dużym uznaniem, że serwer Levchina i Hussa ledwo radził sobie z jego obsługą. Aby nadążyć za popytem, młodzi przedsiębiorcy zainwestowali kilka tysięcy dolarów w serwer marki Solaris, który ważył 90 kilogramów i został przywieziony ciężarówką.

Firma NetMeridian z powodzeniem realizowała również projekt Position Agent. Twórcy stron internetowych zabiegali o najlepsze miejsca w wynikach wyszukiwania w Lycos, AltaVista czy Yahoo już pod koniec lat 90., jeszcze przed powstaniem Google’a. Position Agent pomagał administratorom sieci monitorować rankingi. Program wykorzystywał rozwiązanie stworzone przez Levchina, czyli licznik aktualizujący się bez konieczności przeładowywania strony.

Sukces NetMeridian okazał się jednak jednocześnie błogosławieństwem i klątwą. Liczba użytkowników rosła, trzeba więc było cały czas rozbudowywać infrastrukturę – a tymczasem Levchin nie miał pieniędzy na jeszcze większe serwery. Postanowił ponownie zastosować rozwiązanie, z którego korzystał „w chudych latach” SponsorNet, to znaczy finansował rozwój firmy z kolejnych kart kredytowych. Skutkowało to naliczaniem wysokich odsetek i na długie lata obciążyło jego ratingi kredytowe.

***

W teorii Levchin był założycielem firmy NetMeridian, obiecującego start-upu działającego w modelu SaaS (oprogramowanie jako usługa). W praktyce był zadłużonym i ledwo wypłacalnym dwudziestolatkiem. Całe szczęście, na rynku nie brakowało zajęcia dla programistów gotowych pracować po 24 godziny na dobę. Levchin przyjął więc intratne zlecenie od Johna Bedforda, szefa firmy Market Access International (MAI).

Levchin uważa, że Bedford „wyciągnął go z biedy”⁴⁷, powierzywszy mu do wykonania kolejne prace programistyczne, za które płacił po kilka tysięcy dolarów tygodniowo. MAI oferowała klientom przede wszystkim bazę danych produktów konsumenckich i dóbr pakowanych, dostępną na płytach CD w ramach abonamentu. Informacje tam zgromadzone pozwalały zyskać lepsze rozeznanie na rynku. Levchin cieszył się, że może coś zarobić, ale oprogramowanie tworzone na bazie produktów Microsoftu uważał za „nieznośnie kiepskie”.

W tym samym czasie pracował również dla US Army Corps of Engineers (korpus miał jednostkę badawczą w pobliżu kampusu uniwersyteckiego). „Miałem wojskową przepustkę i dostęp do prawdziwego sprzętu wojskowego”, wspominał Levchin. „Jeździłem tam rowerem, który zapinałem przed wejściem”. Zarabiał 14 dolarów za godzinę, ale zyskał bardzo cenną perspektywę. Jako młody programista miał okazję poznać rzeczywistość baz wojskowych i nawiązać znajomości wśród pilotów helikopterów.

Zajmował się oprogramowaniem obsługującym komponenty audio działające w ramach wojskowego systemu kontroli lotów. „Na miejscu zastałem między innymi duże ilości kodu napisanego w Pascalu”, opowiadał. Pierwotnego twórcy tego kodu już nie poznał, a jego zadaniem miało być zapewnienie programom sprawnego działania. „Musiałem się nauczyć, jak są zbudowane te systemy”, wspominał.

Z oprogramowania korzystali zaprawieni w bojach dowódcy bazy, którzy najchętniej nadal polegaliby na kartce i ołówku, a do wszelkiej automatyzacji odnosili się raczej niechętnie. Chcąc im ułatwić przejście na nowy system, Levchin dbał o to, aby doświadczenie użytkownika w możliwie dużym stopniu przypominało pracę z kartką i ołówkiem. „Poświęciłem kiedyś tydzień na opracowanie formularza, który miałby takie same wymiary jak jego wersja papierowa”, opowiadał.

Nowy formularz przewijał się na ekranie podczas wypełniania, jednak Levchin martwił się, że drżąca animacja jest zbyt „psychodeliczna” i „wariacka”. Przełożeni uznali natomiast, że jest „doskonała”. „Nasi ludzie będą z tego korzystać, bo to jest coś, co znają”, usłyszał od nich Levchin.

***

W ramach pracy dla wojska Levchin mierzył się również z innym wyzwaniem, a mianowicie z krytyką estetyki swojej pracy. „Zdarzało mi się usłyszeć, że [mój program] jest w pełni funkcjonalny, ale nieatrakcyjny estetycznie…”, wspominał. I wtedy przypomniało mu się coś, nad czym kiedyś pracował, a mianowicie symulator wybuchów. Wykorzystał go jako wygaszacz ekranu, aby dzięki temu jego nudny program do monitorowania toru lotów stał się ciekawszy.

Jego życie też stało się ciekawsze. Jeździł po bazach wojskowych (odwiedził między innymi Fort Drum w Nowym Jorku i Camp Grayling w Michigan) i przywoził stamtąd barwne opowieści. Pracując jako najemnik, miał też okazję poznać mroczniejszą stronę wojskowego życia. Zetknął się chociażby z parą wojskowych, którą tworzyli gej i lesbijka. Oficjalnie byli małżeństwem, ale życie wiedli z innymi partnerami. „O tym się mówi »wojskowe małżeństwo«”, wyjaśnił mu kolega z bazy. Zanim w wojsku upowszechniła się zasada Don’t Ask, Don’t Tell, armia oficjalnie wykluczała możliwość pełnienia służby przez osoby homoseksualne i biseksualne, a „małżeństwa wojskowe” stanowiły dość powszechną metodę radzenia sobie ze związanymi z tym problemami. „To był dla mnie szybki kurs dorosłości”, powiedział Levchin.

Mroczna rzeczywistość tamtych czasów mocno dała mu o sobie znać. W czasie gdy wykonywał zlecenia dla wojska, w korpusie inżynieryjnym narastała niechęć wobec pracowników z zagranicy, rósł też nacisk na bezpieczeństwo informacji. Jednostka badawcza zlokalizowana w Urbana-Champaign mogła przez to stracić znaczną część bardzo utalentowanych pracowników, a jej skomplikowany system komputerowy przeszedłby wówczas pod opiekę ludzi bez doświadczenia.

Levchin też znalazł się na liście kandydatów do zwolnienia. Uratował go przełożony. Ustalono, że Levchin będzie dalej pracować nad oprogramowaniem dla helikopterów, ale wynagrodzenie będzie mu wypłacane poza systemem księgowym, w postaci części komputerowych. Było to rozwiązanie tymczasowe, a korpus ostatecznie nie zrezygnował z zatrudniania obcokrajowców, choć wprowadził dość kłopotliwy wymóg: zleceniobiorcy niebędący obywatelami USA musieli nosić żółte identyfikatory. „Ludzi z takimi plakietkami bacznie obserwowano. Nie wolno było im odchodzić od biurka, chyba że pod eskortą”, wspominał Levchin.

Żydowskiemu uchodźcy taka plakietka źle się kojarzyła. „Ja nie musiałem niczego nosić, ale moi krewni swego czasu tak”, powiedział. Levchin w końcu zrezygnował z pracy w wojsku, ale plakietkę zachował jako pamiątkę po najdziwniejszej ze swoich studenckich przygód.

***

Pod koniec studiów Levchin łączył prowadzenie NetMeridian z nauką do egzaminów i kreśleniem planów na przyszłość. Jego przyjaciele przygotowywali się do życia poza Urbana-Champaign, on tymczasem czuł się z tym miejscem związany. Firma NetMeridian radziła sobie bardzo dobrze, ponieważ jednak w tamtych czasach chmury obliczeniowe nie istniały, jej funkcjonowanie opierało się na wielkich i z natury nieruchomych serwerach. Dopóki serwery znajdowały się w Illinois, Levchin nie mógł się nigdzie ruszyć.

Z pomocą przyszedł mu wtedy Scott Banister, który zdążył już stworzyć i sprzedać firmę w Dolinie Krzemowej. Miał odpowiednie kontakty, aby zaaranżować sprzedaż produktów ListBot i Position Agent. Transakcja została przeprowadzona w sierpniu 1998 roku. Levchinowi wskazano „drzwi”, przez które mógł „uciec do Kalifornii”. Był to pierwszy etap jego podróży jako przedsiębiorcy, która miała na zawsze odmienić oblicze cyfrowego świata.

Początki były skromne. Levchin nie chciał płacić firmie przeprowadzkowej, więc udał się do wypożyczalni ciężarówek Penske Truck Rental i poprosił o drugi pod względem wielkości pojazd. Wraz ze współlokatorem Erikiem Hussem opróżnił biuro ze wszystkich sprzętów, wynosząc z niego między innymi lekko już zużyte biurka i krzesła z Ikei. Zapakowali po brzegi zarówno ciężarówkę, jak i toyotę tercel Hussa, po czym wyruszyli na Zachód. „Nie zatrzymywaliśmy się na zwiedzanie. Chcieliśmy jak najszybciej dotrzeć do Palo Alto”, wspominał Levchin.

18 Peace and Plenty in Pripyat, „Soviet Life”, luty 1986, Washington 1986, s. 8–13.

19 Working Hard & Staying Humble, rozmowa Sarah Lacy z Maxem Levchinem, 9 grudnia 2018, [w:] https://www.startups.com/library/expert-advice/max-levchin.

20 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

21 Working Hard & Staying Humble…

22 F. Lukatskaya, Autocorrelative Analysis of the Brightness of Irregular and Semi-Regular Variable Stars, Symposium—International Astronomical Union, 1975, s. 67,
179–182.

23 D. Rowan, Paypal Cofounder on the Birth of Fertility App Glow, „Wired”, 20 maja 2014, [w:] https://www.wired.co.uk/article/paypal-procreator.

24 Working Hard & Staying Humble…

25 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

26 S. Lacy, Once You’re Lucky, Twice You’re Good, New York 2008, s. 21.

27 Rozmowa autora z Jimem Kellasem, 7 grudnia 2020.

28 S. Lacy, ‘I Almost Lost My Leg to a Crazy Guy with a Geiger Counter’: Max Levchin and Other Valley Icons Share Their Stories of Luck, 17 sierpnia 2017, [w:] https://pando.com/2017/08/17/i-almost-lost-my-leg-crazy-guy-geiger-counter-max-levchin-and-other-valley-icons-share-their-stories-luck/, dostęp 17 sierpnia 2017.

29 Rozmowa autora z Maxem Levchinem.

30 University of Illinois Computer Science Alumni Association, „Alumni News” 1996, vol. 1, no. 6, s. 26, [w:] https://ws.engr.illinois.edu/sitemanager/getfile.asp?id=550.

31 K. Schmidt, A. Bobrow, Maximum Impact, STORIED series, 30 maja 2018, [w:] https://storied.illinois.edu/maximum-impact/.

32 Rozmowy autora ze Scottem Banisterem (25 lipca 2018), Maxem Levchinem (29 czerwca 2018) i Lukiem Noskiem (28 października 2018).

33 Rozmowa autora z Lukiem Noskiem, 28 października 2018.

34 Scott Banister and Jonathan Stark: ACMers reunited at idealab!, „Department of Computer Science Alumni News” 2001, vol. 2, no. 4, [w:] https://ws.engr.illinois.edu/sitemanager/getfile.asp?id=542.

35 Rozmowa autora z Kenem Howerym, 26 czerwca 2018.

36 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

37 Ibidem.

38 Rozmowa autora ze Scottem Banisterem, 25 lipca 2018.

39 M. Levchin, Seven Sixty Four, Max Levchin Personal Blog, 15 lipca 2016.

40 Rozmowa autora z Lukiem Noskiem, 28 października 2018.

41 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

42 CS Alums as Media Darlings, University of Illinois Computer Science Alumni Association, „Alumni News” 1995, vol. 1, no. 5, s. 17, [w:] https://ws.engr.illinois.edu/sitemanager/getfile.asp?id=551.

43 Rozmowa autora z Jawedem Karimem, 14 grudnia 2020.

44 K. Schmidt, A. Bobrow, op. cit.

45 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

46 D. Fost, Max Levchin Likes the Edge, „San Francisco Chronicle”, 26 lutego 2006, [w:] https://www.sfgate.com/business/article/Max-Levchin-likes-the-edge-Starting-another-2540752.php.

47 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

Rozdział 2

Poszukiwanie wsparcia

Peter Andreas Thiel sam przyznaje, że przez całe dzieciństwo grzecznie odhaczał kolejne punkty merytokratycznego programu. Najpierw uzyskiwał dobre oceny w szkole, a potem dostał się na Stanford University i ukończył tam studia prawnicze. „Od gimnazjum aż po studia podążałem ściśle wytyczoną ścieżką”, powiedział studentom podczas jednego z absolutoriów. „Gdy potem wybierałem się na prawo, spodziewałem się rywalizacji z innymi kandydatami w ramach tych samych testów, które rozwiązywałem od dziecka. Wszystkim dookoła mogłem jednak mówić, że robię to po to, aby mieć w przyszłości dobry zawód”.

Po studiach także nieźle sobie radził, uzyskał prestiżową posadę urzędniczą w sądzie apelacyjnym. Dopiero później poniósł odczuwalną w skutkach porażkę: złożył podanie o pracę w Sądzie Najwyższym, ale nie dostał upragnionego stanowiska. To doświadczenie nim wstrząsnęło. „To było jak koniec świata”, wspominał później⁴⁸. Thiel przeżył wówczas „kryzys ćwierćwiecza” i zaczął „szukać siebie”⁴⁹. Porzucił karierę prawniczą, zatrudnił się w Credit Suisse jako trader na rynku instrumentów pochodnych, a potem – w 1996 roku – wrócił na Zachód.

W Kalifornii zaczął wszystko od początku. Za pieniądze pozyskane od rodziny i przyjaciół założył fundusz hedgingowy o nazwie Thiel Capital, którego działalność skupiała się na dostarczaniu strategii inwestycyjnych na podstawie danych makroekonomicznych, a także na inwestycjach walutowych. Dwa lata później rozpoczął poszukiwania pierwszego pracownika swojego funduszu. Najpierw rozglądał się w środowisku, które dobrze znał. Na drugim roku na Stanfordzie wspólnie z kolegą Normanem Bookiem Thiel prowadził niezależną gazetę studencką „Stanford Review”.

W pierwszym wydaniu redaktorzy przedstawili swoje bezkompromisowo kontrariańskie stanowisko: „Przede wszystkim chcielibyśmy przedstawić zdanie odrębne na temat wielu spraw bieżących dotyczących społeczności Stanforda”⁵⁰. Thiel odpowiadał za gromadzenie funduszy, prace redakcyjne i współpracę z autorami. Pisał również wstępniaki do poszczególnych wydań, opatrując je tytułami takimi jak Umysł otwarty czy pusty?, Zinstytucjonalizowany liberalizm, Kultura Zachodnia i jej porażki, Dlaczego warto być szczerym?⁵¹.

Czytelnicy „Review” podkreślali, że wnosi ona powiew świeżości to dusznego stanfordzkiego świata politycznej poprawności. Krytycy publikacji zarzucali jej prowokacyjne pustosłowie i obłudną przewrotność. Gazeta zasłynęła na terenie kampusu polityczną heterodoksją, którą zresztą jej pierwszy redaktor naczelny wyróżniał się także w Dolinie Krzemowej.

Twórcy „Review” skończyli studia, a gazeta ukazywała się dalej i stanowiła dla Thiela łącznik ze światem akademickim. Nawet po uzyskaniu dyplomu zdarzało mu się od czasu do czasu uczestniczyć w spotkaniach redakcji i to właśnie podczas jednego z nich nawiązał znajomość ze studentem z Teksasu, niejakim Kenem Howerym. Rozmawiali wtedy przez chwilę, a potem pozostali w kontakcie.

Wkrótce Thiel nagrał się Howery’emu na pocztę głosową. Zaproponował mu pracę w Thiel Capital. Mieli się spotkać przy steku w Palo Alto, aby omówić szczegóły. Howery wyszedł z tej kolacji zachwycony – nie tylko wiedzą Thiela, lecz także jego perspektywami. Po powrocie do akademika powiedział do swojej dziewczyny: „Peter to chyba najmądrzejszy facet, jakiego spotkałem przez cztery lata studiów na Stanfordzie. Nie wykluczałbym, że będę dla niego pracować do końca życia”⁵².

Jego dziewczyna, podobnie jak przyjaciele i rodzina, uznali tę deklarację za absurdalną. Howery otrzymał wcześniej atrakcyjne propozycje współpracy od firm finansowych ze Wschodniego Wybrzeża, a teraz zamierzał je odrzucić, żeby… żeby co? Fundusz Thiela działał dotychczas jako inicjatywa jednoosobowa. Nie miał nawet biura.

Howery nie mógł się jednak oprzeć pokusie. Intrygowała go nie tyle firma, ile jej założyciel. Od dawna interesował się start-upami i nowymi technologiami, a Thiel zdawał się dobrze w tych światach odnajdywać. Howery uważał, że dla kogoś takiego warto zaryzykować. I tak oto po skończeniu studiów podjął pracę w Thiel Capital.

***

Wkrótce potem rozpoczęła się era dot-comów, a akcja rozgrywała się tuż pod nosem Thiela i Howarda. Firmy internetowe rozpychały się na giełdzie pośród amerykańskich spółek o długiej tradycji. Na Zachód płynęły miliardy dolarów. Thiel odnosił pewne sukcesy jako globalny inwestor makro i dodatkowo w całym tym internetowym szaleństwie dostrzegł szansę, aby zainwestować w obiecujące start-upy technologiczne.

Uważał też, że aby sobie dobrze radzić w tym obszarze, trzeba ulokować firmę pod odpowiednim adresem – a konkretnie na Sand Hill Road w Menlo Park, gdzie mieściły się wszystkie najprężniej działające firmy VC z Doliny Krzemowej. Poszukiwanie odpowiedniego biura zlecił Kenowi Howery’emu. To było jego pierwsze zadanie po rozpoczęciu pracy w Thiel Capital. Jak się miało wkrótce okazać, zadanie niełatwe. Firmy internetowe wyrastały jak grzyby po deszczu, a właściciele niskich budynków przy Sand Hill Road prowadzili listy oczekujących i żądali czynszów wyższych niż na Manhattanie w biurowcach z widokiem na Central Park.

Howery przemierzył Sand Hill Road piechotą, licząc na to, że osobiście łatwiej mu będzie coś załatwić. Po całym dniu odbijania się od drzwi dotarł w końcu na 3000 Sand Hill Road, gdzie pewien starszy pan przycinał właśnie żywopłot. Howery podszedł do niego i zapytał, z kim mógłby porozmawiać w sprawie najmu przestrzeni biurowej. Jak się okazało, trafił na właściciela. Przycinaniem żywopłotu zajmował się siedemdziesięciosiedmioletni Tom Ford, weteran drugiej wojny światowej i magnat miejscowego rynku nieruchomości.

Ford zaprosił Howery’ego do budynku i zaprezentował mu plany. Przesuwał palcem po rzędach zajętych biur, aż w końcu zatrzymał się na jakiejś kropce. „No cóż, biura nie mam – powiedział – ale jest ten schowek na szczotki. Może się nada”.

Ford zaprowadził Howery’ego do rzeczonego schowka na szczotki. Pod ścianą stały miotła, mop i kilka wiader, a na półkach preparaty do czyszczenia różnych powierzchni. Howery przyjął propozycję, a wtedy Ford sporządził niezbyt staranną, pięciostronicową umowę. Howery przystąpił do urządzania nowej siedziby głównej Thiel Capital. „Kupiliśmy w sklepie metalowym cyferki i przybiliśmy je na ścianie – wspominał Howery – żeby to wyglądało mniej jak schowek”. Zamiast okna, które zapewniałoby kontakt ze światem, dostali od Forda dwa plakaty przedstawiające dziką przyrodę.

***

Do 1998 roku firma Thiel Capital miała pracownika i „biuro” przy Sand Hill Road. Dokonała też pierwszych inwestycji w technologie, między innymi w firmę założoną przez obiecującego absolwenta Uniwersytetu Illinois, niejakiego Luke’a Noska.

Po uzyskaniu dyplomu Nosek udał się do Kalifornii, gdzie przez jakiś czas nocował u różnych ludzi. Jako istota bardzo towarzyska załatwiał sobie zaproszenia na niezliczone imprezy organizowane przez przedstawicieli dot-comów. Podczas jednego z takich spotkań nawiązał rozmowę z kimś, kto znał z kolei kogoś z Netscape’a, i niewiele później Nosek pracował w dziale rozwoju biznesu interesującej go firmy.

Brał też udział we wszystkich konferencjach i spotkaniach dotyczących technologii, na które tylko udało mu się wkręcić. To właśnie na takim spotkaniu – a konkretnie na zebraniu Silicon Valley Association for Startup Entrepreneurs – jego znajomy Scott Banister aktywnie uczestniczył w panelu na temat reformy edukacji. Po prezentacji jeden z członków tegoż panelu zasugerował, że Banister i Nosek koniecznie powinni poznać jego współlokatora ze studiów, Petera Thiela.

Cała czwórka usiadła razem przy stoliku w lokalu sieci Hobee’s i potem spotykała się jeszcze wielokrotnie. W e-mailach Nosek z przymrużeniem oka pisał o tych spotkaniach jako o zebraniach „klubu śniadaniowego miliarderów”⁵³. „Wszyscy zakładaliśmy, że pozostali dokonają czegoś wielkiego”, wyjaśniał Nosek. Uczestnicy tych spotkań dyskutowali przy jedzeniu o nowinkach technologicznych, filozofii, edukacji, start-upach i wyobrażeniach o przyszłości. W ten właśnie sposób Nosek dowiedział się, że Thiel chce inwestować w start-upy.

Nosek złapał start-upowego bakcyla na długo przed tym, jak dołączył do zespołu Netscape’a. Odkąd jednak zatrudnił się w dużej firmie, drzemiące gdzieś w jego głębi pragnienie coraz mocniej dawało mu się we znaki. „Nic [w Netscapie] nie robiłem”, wyznał. Został zwolniony już po roku.

Utrata pracy stała się dla niego impulsem do założenia własnej firmy. Jego pomysł nosił nazwę Smart Calendar. Był to cyfrowy odpowiednik znanego reliktu przeszłości. Nosek nakłonił Thiela, żeby w ten projekt zainwestował. „Z perspektywy czasu łatwo zauważyć, że wszystko z tym było nie tak”, powiedział później Thiel o projekcie. Na rynku e-kalendarzy o uwagę klientów walczyło „jakieś dwieście firm”⁵⁴. Inicjatywa upadła pod wpływem trudności zewnętrznych i wewnętrznych (Nosek popadł w konflikt ze współzałożycielem i został z firmy „wypchnięty”).

Inaczej niż wcześniej to akurat niepowodzenie przeżył mocno, poniekąd dlatego, że stracił na tym jego nowy znajomy, Peter Thiel. „Bałem się, że moja relacja z Peterem ucierpi, bo wyrzucił pieniądze w błoto”, wspominał Nosek⁵⁵. Thiel tymczasem przełknął stratę finansową, docenił natomiast lekcję w dziedzinie funkcjonowania start-upów. Nosek ze szczegółami opowiadał mu o wzlotach i upadkach firmy, objaśniał tajniki marketingu internetowego, zdradzał sposoby pozyskiwania klientów i wprowadzał go w arkana projektowania produktu.

Thiel wspominał potem, że inwestycja w Smart Calendar bardzo dużo go nauczyła, a dzięki niepowodzeniu tego projektu odebrał wiele ważnych lekcji, które przyczyniły się do sukcesu PayPala. (Dowiedział się między innymi, że warto położyć duży nacisk na dobór współpracowników i zadbać o minimalizację konkurencji). Nosek też odebrał cenną lekcję. Nauczył się mianowicie, że w Dolinie Krzemowej ludzie podchodzą do straty pieniędzy inaczej niż gdziekolwiek indziej. Tutaj zdobywa się punkty za wysiłek, nie tylko za efekty.

***

Nosek zajmował się budowaniem firmy, a Thiel rozwojem funduszu, uwagę Maxa Levchina zaś zajmowała kwestia bardziej podstawowa – a mianowicie klimatyzacja. W tanim mieszkaniu w Palo Alto nie miał klimatyzatora, musiał więc improwizować. Odkrył, że ochrony przed upałem można szukać na stanfordzkim kampusie, a w szczególności w salach, w których odbywały się otwarte wykłady.

Podczas jednej z takich wypraw w poszukiwaniu chłodnego powietrza Levchin zobaczył zaproszenie na wykład Petera Thiela. Tytuł wystąpienia – Rynki finansowe i handel walutami – nieszczególnie go zainteresował, ale słyszał co nieco o Thielu od Luke’a Noska. Wiedział, że tamten inwestuje w start-upy. W jednej z sal Terman Engineering Center zastał publiczność znacznie mniejszą, niż się spodziewał. Nieliczni zebrani usadowili się w kręgu wokół Thiela, jakby to było seminarium, a nie wykład.

Treść prezentacji zrobiła jednak na Levchinie duże wrażenie. „Gdybym miał mieć kiedyś coś wspólnego ze światem finansów – pomyślał – to tylko w towarzystwie tego gościa”. Fascynacja, z jaką Thiel opowiadał o finansach, z czymś mu się skojarzyła. „On oczywiście nie jest informatykiem – zauważył Levchin – ale to klasyczny nerd”⁵⁶.

Po zakończeniu wykładu Levchin został chwilę w sali, żeby porozmawiać z Thielem. Jakiś uczestnik wykładu próbował go akurat zainteresować swoją propozycją inwestycyjną. Levchin uznał: „[Thiel] potrzebuje ratunku”, więc interweniował:

– Hej, Peter. Mam na imię Max. […] Jestem kolegą Luke’a⁵⁷ – rzucił.

Dotychczasowy rozmówca Thiela zrozumiał aluzję, a Thiel zwrócił się do Levchina:

– A czym się zajmujesz? – zapytał.

– Pewnie założę firmę. Tak zrobiłem w Illinois – odpowiedział Levchin, a potem podzielił się historią o sprzedanej niedawno NetMeridian.

– O, to świetnie! Koniecznie musimy się umówić na śniadanie – odparł Thiel.

Następnego ranka Levchin trochę się zdziwił, bo wydawało mu się, że umówione miejsce spotkania znajduje się bliżej. Żeby za bardzo się nie spóźnić, drogę do Hobee’s pokonał biegiem. Wparował do lokalu spocony i zdyszany. Thiel, który zdążył już zamówić ulubiony czerwono-biało-niebieski koktajl, w ogóle się tym nie przejął i zaczął wypytywać Levchina o jego pomysły na start-up.

Levchin rozpoczął od idei uaktualnienia produktu sprzedawanego przez firmę Market Access International, w której pracował na studiach. MAI udostępniała klientom informacje wspierające handel. Levchin uważał, że można by te bazy danych wprowadzić do internetu. „Ktoś mógłby zebrać to wszystko i zrobić z tego bazę danych w sieci. Można by stworzyć internetowy Market Access na potrzeby reklamowe”, powiedział⁵⁸. „Dobra, ciekawe”, przyznał Thiel.

Levchin wyczuł, że to raczej mało entuzjastyczna reakcja, więc przeszedł do kolejnego pomysłu. Jeszcze na studiach stworzył aplikację na PalmPilota, najmodniejsze wtedy urządzenie typu handheld. Program miał rozwiązywać problem, z którym borykali się jego znajomi obsługujący duże systemy komputerowe. Ich administratorzy używali w ramach zabezpieczenia kart dostępowych rozmiarów karty kredytowej. Każdy komputer miał przypisaną kartę, która generowała jednorazowy kod. Znajomi Levchina, którzy zarządzali tym systemem, musieli nosić przy sobie cały plik takich kart.

Levchin stworzył program, który nazywał się SecurePilot i umożliwiał zastąpienie wielu kart generujących kody jedną aplikacją działającą na urządzeniu przenośnym. „To był taki emulator na PalmPilota, stworzony po to, żeby moi znajomi mogli się uwolnić od tych głupich urządzeń”, wyjaśnił Levchin⁵⁹.

To było coś! Karty dostępowe korzystały ze skomplikowanych rozwiązań kryptograficznych i generowały kody w krótkim czasie. SecurePilot musiał działać tak samo szybko, inaczej byłby dla użytkownika irytujący. Osiągnięcie odpowiedniego tempa na PalmPilocie wyposażonym w słaby procesor stanowiło nie lada wyzwanie. „Przyspieszenie [programu] to sztuka – i to zarówno z perspektywy działania interfejsu użytkownika, jak i z perspektywy matematycznej”, opowiadał potem Levchin Jessice Livingstone. „Z matematyki trzeba spróbować wycisnąć jak najwięcej, jeśli natomiast chodzi o interfejs, to należy wywołać wrażenie, że to wcale nie trwa tak długo”⁶⁰.

Aplikacja SecurePilot umiejętnie łączyła matematykę ze sztuką, znaleźli się więc klienci gotowi za nią płacić. Levchin inkasował 25 dolarów za możliwość pobrania pliku instalacyjnego i gdy siadał do rozmowy z Thielem, miał już w zasadzie rentowny produkt. Levchin wyjaśniał, że ten wstępny sukces SecurePilota wskazuje na duży potencjał produktu – to okazja biznesowa z pogranicza urządzeń typu handheld i bezpieczeństwa mobilnego. Snuł wizję przyszłości, w której PalmPilot i tego typu urządzenia stają się absolutnie nieodzowne.

Thiel odnosił się do tego sceptycznie.

– Widziałem te urządzenia – powiedział. – Do czego one się nadają?

– Na razie do robienia notatek – wyjaśnił Levchin – ale przypuszczam, że pewnego dnia zastąpią notebooki czy dyktafony i będzie można na nich czytać e-maile. Za jakiś czas każdy będzie nosić superkomputer w kieszeni.

– No to o co chodzi? – naciskał dalej Thiel.

– Chodzi o to, że na razie nie ma zabezpieczeń. Jeśli ktoś ukradnie mojego PalmPilota i będzie znał PIN, to koniec. Do wszystkiego będzie miał dostęp – tłumaczył Levchin. – To trzeba zaszyfrować.

Thiel zaczął dostrzegać potencjał propozycji, miał jednak jeszcze dodatkowe pytanie dotyczące zasadniczego dla tej kwestii wyzwania: generowanie jednorazowych haseł to jedno, a czy procesor PalmPilota poradzi sobie z szyfrowaniem e-maili, dokumentów i innych plików? Czy pomysły Levchina przypadkiem nie są zbyt ambitne jak na możliwości bieżącej technologii?

Levchin wiedział, że dokładnie w tym tkwi sedno. Jako student zgłębiał wyniki badań akademickich dotyczących kryptografii małych urządzeń i wykorzystywał tę wiedzę w pracy przy SecurePilocie. Miał obsesję na punkcie wydajnego szyfrowania mobilnego i dostrzegał w nim źródło dużej przewagi nad konkurencją.

Zapewne dzięki temu zdołał przekonać pierwotnie sceptycznego wobec pomysłu Thiela.

***

Levchin i Thiel spotykali się regularnie przez kilka kolejnych tygodni. Levchin nazywał te spotkania „randkami ultranerdów”. Jedno z nich odbyło się w Printers Inc. Bookstore w Palo Alto i można by je określić jako wielogodzinne przerzucanie się łamigłówkami. „Serwowałem mu łamigłówkę i patrzyłem, jak się męczy”, wspominał Levchin. „A potem on odwdzięczał mi się tym samym”.

Rozmowy toczyły się w przyjaznej atmosferze, ale jednocześnie w duchu rywalizacji – co stanowiło niejako zapowiedź przyszłej kultury PayPala. Zarówno Thiel, jak i Levchin starali się coraz lepiej radzić sobie z łamigłówkami, ponieważ żaden z nich nie lubił przegrywać. Levchin wspominał jeden z pierwszy problemów, przed jakim postawił go Thiel: „Weź dowolną liczbę naturalną inną niż zero. Niektóre będą miały parzystą liczbę dzielników, inne nieparzystą. Zdefiniuj podzbiór wszystkich liczb naturalnych mniejszych od »z«, które mają parzystą liczbę dzielników”⁶¹.

Levchin głowił się nad tym przez cztery albo pięć minut. Wspomina, że „początkowo przekombinował” i przypadkiem podał „podzbiór podzbioru”. W końcu jednak doszedł do poprawnej odpowiedzi. Thiel był mimo wszystko pod wrażeniem.

Levchin odwdzięczył mu się innym zadaniem: „Wyobraź sobie, że masz dwie liny o zmiennej gęstości. Którąkolwiek z nich podpalisz, spłonie w ciągu godziny, choć palić się będzie nierównomiernie. Za pomocą tych dwóch lin odmierz dokładnie 45 minut”⁶².

Thiel zdołał rozwiązać zagadkę⁶³.

Bawili się w ten sposób godzinami. Nawzajem wymyślali dla siebie łamigłówki, zadania matematyczne i zagadki logiczne. Odkryli, że mają wspólne nietypowe zainteresowanie – traktują matematykę jako swego rodzaju sport. „Peter nie miał ciągot technicznych”, mówił o nim Nosek. „Lubił natomiast zabawy intelektualne, tak samo jak Max. Obaj zawsze starali się wszystko zrozumieć. Lubili rzucać sobie nawzajem wyzwania, które by ich zmuszały do wysiłku myślowego”⁶⁴.

Te pierwsze spotkania Thiela i Levchina niejako zapowiadały proces rekrutacyjny PayPala. Niektóre z wymyślonych przez nich zagadek, jak choćby ta z liną, stały się nieodłącznym elementem rozmów z kandydatami. „Z pozoru wydaje się, że to urocza zabawa – wyjaśniał Levchin – ale tak naprawdę dotyka ona fundamentów informatyki. […] Trzeba zrobić krok w tył i powiedzieć sobie: »To jest zagadka, więc to się musi dać szybko rozwiązać«. Jeśli człowiek zacznie się za bardzo zagłębiać, to mu się nie uda”⁶⁵.

Levchin wspominał rozmowę rekrutacyjną z pewnym obiecującym kandydatem, który miał doktorat z matematyki. Po wysłuchaniu zagadki zaczął coś uporczywie gryzmolić i zapisał obliczeniami najpierw całą tablicę, a potem jeszcze szklane drzwi do biura. Czas trwania i stopień skomplikowania tego procesu skutecznie zniechęciły Levchina. „Taka cię czeka przyszłość, gdy zostaniesz inżynierem oprogramowania. Dojdziesz do poprawnej odpowiedzi, ale najpewniej za długo to potrwa”, pomyślał.

Wykorzystywanie wydumanych zagadek podczas procesu rekrutacyjnego bynajmniej nie wyróżnia jedynie PayPala. Wiele innych firm technologicznych także rzuca kandydatom podobne kłody pod nogi. Nikt też z byłych pracowników PayPala nie twierdził, że to idealny sposób rekrutowania. „Niezbyt dobrze radzę sobie z łamigłówkami […], ale lubię rozwiązywać problemy”, przyznawał inżynier Erik Klein. „A jest różnica między łamigłówkami a problemami. Często stosowaliśmy łamigłówki podczas rekrutacji, ale moim zdaniem mogliśmy przez to odsiać wielu ludzi, którzy dobrze sobie radzili z rozwiązywaniem problemów”⁶⁶. Klein twierdził, że wtedy był „obiema rękami za”, ale po latach „starsza wersja” jego samego „dostrzega, że to pewnie nie była najlepsza metoda”.

Inny inżynier, Santosh Janardhan, dostrzega plusy i minusy tego rozwiązania: „Pewnie zdarzyło się, że nie zatrudniliśmy kogoś dobrego, kto miał akurat gorszy dzień. Pracę dostawali u nas jednak ludzie, którzy mieli wysokie IQ i myśleli jak my. Nawet jeśli przegapiliśmy parę wybitnych talentów, to mieliśmy ludzi, którzy […] instynktownie się wpisywali. Może to było »myślenie grupowe«, ale jeśli niewielka grupa chce coś osiągnąć w krótkim czasie, to – jak pokazało nasze doświadczenie – był to świetny sposób”⁶⁷.

Jakikolwiek miały wpływ na proces rekrutacji, łamigłówki niewątpliwie wyróżniały kulturę korporacyjną PayPala. Jedna z projektantek UX wspominała, że inżynierowie uwielbiali rozwiązywać problemy. „Czerpali radość z tego, że udało im się wypracować piękne rozwiązanie”, powiedziała⁶⁸. Aby tę radość podsycać, firma zaczęła publikować łamigłówki w cotygodniowym newsletterze dla pracowników. Autorzy poprawnych rozwiązań mogli liczyć na wyróżnienie w następnym numerze.

***

Po kilku spotkaniach przy kawie i łamigłówkach Thiel Capital wyasygnował w grudniu 1998 roku pożyczkę na założenie firmy Levchina⁶⁹. Nie była to wielka kwota, ale na początek wystarczyła. Levchin zyskał anioła biznesu i możliwość założenia firmy. Miał też na oku idealnego dyrektora generalnego w osobie Johna Powersa, eksperta w dziedzinie IT zatrudnionego w firmie programistycznej JD Edwards.

Poznał go jeszcze za czasów studenckich, na konferencji dotyczącej technologii mobilnych w Oak Brook w stanie Illinois. Powers czekał w kolejce do stoiska Motoroli z całą listą pytań, a Levchin stał obok i się do nich odnosił. „Miałem wrażenie, że ten dzieciak wie więcej niż kolesie na tym stoisku”, wspominał swoje spostrzeżenia Powers⁷⁰.

Umówili się wtedy na kawę, a Levchin na poczekaniu zdefiniował problem, z którym Powers planował się zwrócić do ludzi z Motoroli. Zaskoczył go tym, bo w końcu nie tak często się zdarzało, żeby na tego typu konferencjach pojawiali się studenci, dodatkowo na ogół nie wykazywali się też taką błyskotliwością.

Levchin zapamiętał Powersa jako „wysokiego, tyczkowatego i ekscentrycznego […], ale dobrodusznego gościa”, który „zawsze wyprzedzał swoje czasy o dekadę”⁷¹. Powers przyjechał na tę konferencję, ponieważ interesowały go mobilne technologie komputerowe. To było w czasie, gdy na rynku z przytupem pojawiła się pierwsza generacja urządzeń mobilnych: PalmPilot, Apple Newton, Casio Cassiopeia, Sharp Wizard i tym podobne. Powers zdążył już trochę poczytać o standardach bezprzewodowych i bezpieczeństwie urządzeń mobilnych. „Widać było, że sporo się tu będzie zmieniało”, wspominał⁷².

Krótko po tej konferencji Powers próbował nakłonić swoich szefów w JD Edwards do wprowadzenia do oferty usług konsultingowych w zakresie przedsiębiorczości mobilnej. Choć jednak dostrzegał w tym obszarze wielki potencjał, rynek mobilny dopiero raczkował, więc szefowie nie wykazali zainteresowania. Mimo to Powers nigdy nie przestał się tą kwestią fascynować, wziął więc urlop, żeby założyć własną firmę konsultingową.

Ponieważ potrzebował wsparcia, skontaktował się z Levchinem i zaproponował mu współpracę za 15 dolarów za godzinę. Levchin chętnie się zgodził. Ich pierwszym klientem była Hyster Company, która leasingowała wózki widłowe i małe ciągniki. Firma szukała sposobu, który umożliwiałby jej technikom wystawianie klientom rachunków na miejscu. Levchin napisał więc oprogramowanie pozwalające monitorować czas i zużycie części podczas realizacji zlecenia.

Usługami nowo powstałej firmy zainteresowali się kolejni klienci, w tym Peoria, Caterpillar Inc. z Illinois oraz – działająca w całkiem innej branży – firma kosmetyczna Avon. To właśnie w tym ostatnim przypadku firma Powersa miała najmniej problemów przy wdrażaniu swoich rozwiązań. Szybko się okazało, że oprogramowanie Levchina skutecznie wspiera zarówno sprzedaż kosmetyków, jak i naprawy wózków widłowych.

Powers znalazł klientów gotowych płacić za jego rozwiązania, zaczął więc poszukiwać inwestorów. Spotkał się wraz z Levchinem z kilkunastoma potencjalnymi inwestorami z Chicago, ale żaden z nich nie wykazał zainteresowania. „Byli gotowi dać pieniądze firmie, która zamierzała zorganizować internetową sprzedaż karmy dla zwierząt czy produkcję T-shirtów, a my nie dostaliśmy nic. Zupełnie nic”, wspominał Powers.

Z perspektywy czasu łatwiej zrozumieć, dlaczego tak ciężko im szło. W 1998 roku wiele firm dopiero zaczynało przestawiać się z kartek i długopisów na klawiatury i myszy, więc mało wydajne, podręczne gadżety takie jak PalmPilot mogły ich przerastać. Były przecież nieprzetestowane, niepraktyczne i potencjalnie niebezpieczne. „Wykazaliśmy się lekką naiwnością”, przyznaje Powers.

Pieniędzy ostatecznie nie udało się zdobyć, ale podczas tych prezentacji i pozyskiwania niewielkich zleceń Levchin sporo się nauczył. Obaj otrzymali też zaproszenie do siedziby głównej Palm Computing, wówczas uchodzącej za mekkę mobilności.

Powers wybrał się tam w eleganckich spodniach i niebieskim swetrze, ale pod krawatem. Levchin wmaszerował zaś do biura w szortach i klapkach, a do tego w koszulce z napisem WINDOWS JEST DO D. Powers wyraził lekkie zaniepokojenie z tego powodu, ale Levchin odrzucił jego zastrzeżenia, przytaczając argument merytoryczny. „John, ty nie rozumiesz – brzmiała riposta – oni też nie lubią Microsoftu”.

Rzeczywiście nie lubili. W biurach Palm Computing można było spotkać wielu byłych pracowników firmy Apple, którzy podzielali zapatrywania Levchina w tej kwestii. Wątpliwości co do swobodnego charakteru jego stroju szybko zeszły na dalszy plan, ponieważ Levchin bardzo sprawnie radził sobie nawet z trudnymi pytaniami technicznymi. Z łatwością rozstrzygał dylematy dotyczące wydajności urządzenia i szybkości procesora. Nawet wytrawni technolodzy od razu się zorientowali, że na podstawie stroju tego człowieka nie powinni niczego wnioskować o talencie.

Spotkanie w Palm zakończyło się jednak tak samo jak wszystkie inne: entuzjastyczną oceną i życzeniami powodzenia… za którymi nic więcej nie stało. Levchin skończył studia i pojechał na Zachód, ale pozostał w kontakcie z Powersem i od czasu do czasu realizował dla niego jednorazowe zlecenia.

***

Pod koniec 1998 roku Levchin znów się do niego odezwał, ponieważ w końcu znalazł kogoś, kto był gotów wesprzeć finansowo ich przedsięwzięcie mobilne. Teraz wreszcie mogli zacząć pracować nad takimi zabezpieczeniami, jakie zawsze chcieli tworzyć. Powers zaczął jeździć w tę i z powrotem między Palo Alto a domem w Illinois.

Ten etap można by pewnie uznać za najwcześniejszą „iterację” PayPala. Po wielu nieudanych próbach firma znalazła wreszcie anioła biznesu (Thiela), dyrektora technicznego, który przywykł do braku klimatyzacji (Levchina), i dyrektora generalnego oddalonego o ponad trzy tysiące kilometrów (Powersa).

Ten ostatni zasugerował, żeby nazwać firmę Fieldlink – brzmiało to wiarygodnie i nawiązywało do istoty zleceń realizowanych dla Avonu i Hystera. Thiel, Levchin i Powers zaczęli intensywnie myśleć nad tym, jakie produkty wprowadzić do oferty i jak przekonać do siebie inwestorów.

Trzej współpracownicy szybko stworzyli spójny zespół. Podczas przerw w pracy grali w szachy i w karty. Potyczki pozwoliły Powersowi dostrzec u Thiela i Levchina pewną wspólną cechę: skłonność do rywalizacji i dążenie do zwycięstwa za wszelką cenę. Pewnego razu, a było to w Printers Inc., Powers pokonał Thiela w grze „3-5-7”
(zwanej także „nim”). Sfrustrowany Thiel przerwał zabawę i zaczął rozpisywać na kartce matematyczne prawidła tej gry. Po zakończeniu obliczeń wrócił do rywalizacji i pokonywał już Powersa za każdym razem. „Dobrze go wtedy poznałem”, wspominał Powers. „On podejmuje decyzje w jakby naukowy sposób. Nie jest z tych, którzy najpierw strzelają, a potem patrzą, co się stanie”.

Powers dobrze wspomina czas spędzony na Zachodzie przy pracach nad raczkującą firmą technologiczną. Pamięta jednak także, jak bardzo go to wykańczało. Lądował w Kalifornii w piątek wieczorem, a potem cały weekend harował z Levchinem i Thielem. W niedzielę wieczór wsiadał do samolotu, lądował w Chicago wczesnym rankiem, wpadał na chwilę do domu przywitać się z żoną i przebrać – a potem pędził do pracy.

Levchinowi odpowiadała pierwotna struktura ich firmy. Thiel i Powers zajmowali się stroną biznesową i pozyskiwaniem środków, a on miał wolną rękę w kwestii pisania kodu. Już po kilku tygodniach zorientował się jednak, jak mocno Powers dostaje w kość. Doszedł wówczas do wniosku, że firma potrzebuje lokalnego dyrektora generalnego, który mógłby jej poświęcić cały swój czas. Thiel, Levchin i zmęczony Powers udali się na kolację do Caffe Verona w Palo Alto. W kwestii przeprowadzenia trudnej rozmowy Levchin postanowił zdać się na Thiela, a ten w możliwie łagodnych słowach wyjaśnił wspólnikowi, że jeśli nie zechce się przeprowadzić do Palo Alto, to nie będzie mógł dalej zajmować stanowiska dyrektora generalnego. Rozumiał oczywiście, że Powers – który się niedawno ożenił – może nie chcieć przenosić swojego życia do krainy niepewności i chaosu zlokalizowanej na drugim końcu kraju.

Powers starał się to przyjąć jak najlepiej. „Byłem trochę zdenerwowany, bo podobała mi się ta intensywność i dobrze się bawiłem – wspominał – z perspektywy czasu wiem jednak, że to było rozsądne”. Sprawa została załatwiona polubownie, a gdy firma zaczęła rozwijać skrzydła, Levchin i Thiel poprosili nawet Powersa o referencje, których ten chętnie im udzielił.

Podczas tej pierwszej zmiany kadrowej Levchin miał okazję docenić kompetencje, które Thiel wnosił do ich firmy. Na początku Levchin i Powers podzielili się udziałami w firmie po równo. Gdy Powers odszedł, a Thiel zdecydował się zainwestować w przedsięwzięcie, pojawił się niebagatelny problem. Trzeba było rozwodnić udziały, tym bardziej że był to sposób, aby zachęcić do współpracy potencjalnych przyszłych pracowników.

Levchin zwrócił się do Thiela z prośbą o przeprowadzenie tych trudnych negocjacji, a on się tego zadania podjął. „Pomyślałem: Wow, zapewne takie właśnie metody manipulacji umysłem stosują Jedi. Przez trzy godziny właściwie się nie odzywałem. Obserwowałem tylko Petera, jak tłumaczy, dlaczego [John] ma mieć mniejsze udziały”⁷³. Levchin zaczął się zastanawiać, czy Thiel nie mógłby stać się dla Fieldlink kimś więcej niż tylko aniołem biznesu.

„Dyrektorzy generalni i założyciele potrzebują kogoś, komu mogliby rzeczywiście zaufać”, powiedział John Malloy, późniejszy inwestor PayPala. „Nie brak ludzi, którzy okazują życzliwość, dopóki sprawy mają się dobrze. Pytanie brzmi: z kim można porozmawiać, gdy wszystko idzie nie tak? Levchin i Thiel mieli siebie nawzajem. Ich gwiazdy świeciły tak jasno, a przy tym tak odmiennie. To jeden z najlepszych przykładów świetnego partnerstwa”⁷⁴.

48 P. Thiel, wystąpienie absolutoryjne, Hamilton College, maj 2016, [w:] https://www.hamilton.edu/commencement/2016/address.

49 Rozmowa autora z Peterem Thielem, 28 listopada 2017. Zob. także: D. Lamdany, Peter Thiel and the Myth of the Exceptional Individual, 22 listopada 2016, [w:] https://www.columbiaspectator.com/opinion/2014/09/28/column/; rozmowa Billa Kristola z Peterem Thielem, 29 lipca 2014, [w:] https://conversationswithbillkristol.org/transcript/peter-thiel-transcript/; H. Green, PayPal Co-founder Peter Thiel Talks Quarter-Life Crises and How to Tackle the State,
2 listopada 2014, [w:] https://www.cityam.com/real-thiel/.

50 Editor’s Note, „Stanford Review”, czerwiec 1987.

51 A. Granato, How Peter Thiel and the Stanford Review Built a Silicon Valley Empire, „Stanford Politics”, [w:] https://stanfordpolitics.org/2017/11/27/peter-thiel-cover-story/, dostęp 27 listopada 2017.

52 Rozmowa autora z Kenem Howerym, 26 czerwca 2018.

53 Rozmowa autora z Lukiem Noskiem, 25 czerwca 2018.

54 Rozmowa autora z Peterem Thielem, 28 listopada 2017.

55 Rozmowa autora z Lukiem Noskiem, 25 czerwca 2018.

56 NerdTV, odcinek 2, rozmowa Roberta Cringleya z Maxem Levchinem, 13 września 2005, [w:] https://archive.org/details/ntv002.

57 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

58 Rozmowy autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018 i Peterem Thielem, 28 listopada 2017.

59 J. Livingston, Max Levchin, Founders at Work, New York 2018, s. 2.

60 Ibidem, s. 3.

61 Odpowiedź: znajdź liczbę potęg mniejszych od z, w których podstawa i wykładnik są tą samą liczbą, i odejmij uzyskaną liczbę od z-1.

62 Odpowiedź: zapal w tym samym momencie oba końce jednej liny i jeden koniec drugiej. Pierwsza lina spali się w 30 minut, gdy zaś to nastąpi, zapal drugi koniec drugiej liny. Gdy dopali się ta druga, upłynie 45 minut.

63 Rozmowy autora z Maxem Levchinem i Peterem Thielem, 2017, 2018 i 2021.

64 Rozmowa autora z Lukiem Noskiem, 31 maja 2018.

65 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 29 czerwca 2018.

66 Rozmowa autora z Erikiem Kleinem, 25 kwietnia 2021.

67 Rozmowa autora z Santoshem Janardhanem, 15 czerwca 2021.

68 Rozmowa autora z jednym z pierwszych pracowników X.comu. Wypowiedź nieoficjalna.

69 Pierwsza inwestycja Thiel Capital została opisana w dokumentacji
S-1 dla IPO PayPala, [w:] https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1103415/000091205701533855/a2059025zs-1.htm.

70 Rozmowa autora z Johnem Powersem, 3 sierpnia 2018.

71 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 24 lipca 2018.

72 Rozmowa autora z Johnem Powersem, 3 sierpnia 2018.

73 Rozmowa autora z Maxem Levchinem, 24 lipca 2018.

74 Rozmowa autora z Johnem Malloyem, 25 lipca 2018.

Rozdział 3

WŁaściwe pytania

Elon Musk przygodę z finansami rozpoczął już na studiach. Wspólnie z bratem Kimbalem emigrowali z Republiki Południowej Afryki pod koniec lat 80. Obaj studiowali na Queen’s University w Kingston w Ontario. Szukając sposobu na to, aby uzupełnić wiecznie puste konto, zaczęli w ciemno kontaktować się z ludźmi, o których czytali w gazetach.

Elon natknął się kiedyś na artykuł o doktorze Peterze Nicholsonie, który zajmował stanowisko kierownicze w Bank of Nova Scotia⁷⁵. Z wykształcenia był fizykiem, miał też specjalizację w badaniach operacyjnych. Wiedzę z tych dziedzin wykorzystywał z powodzeniem w polityce, administracji i finansach. Został wybrany do zgromadzenia ustawodawczego Nowej Szkocji, piastował stanowisko wiceszefa kancelarii premiera Kanady do spraw polityki. Na różnych etapach życia zajmował się rozwiązywaniem problemów informatycznych związanych z obsługą komputerów na karty perforowane, ale także uzgodnieniami dotyczącymi licencji połowowych dla kanadyjskich przedsiębiorstw rybackich.

Muska zaintrygowało to na tyle, że skontaktował się z autorem artykułu i uzyskał od niego numer telefonu Nicholsona, pod który bezzwłocznie zadzwonił. „Całkiem szczerze powiem, że poza Elonem nikt nigdy nie zadzwonił do mnie ni z tego, ni z owego, żeby mnie poprosić o pracę”, wspominał Nicholson⁷⁶. Zafascynowany śmiałością młodego człowieka, zaproponował Elonowi i Kimbalowi spotkanie przy lunchu.

Podczas posiłku prowadzili rozmowy o „filozofii, gospodarce i urządzeniu świata”. Musk utwierdził się w wyniesionym z lektury artykułu przekonaniu, że Nicholson jest „megabłyskotliwy” i że to „wielki umysł”⁷⁷. Gdy pojawił się temat stażu, Nicholson powiedział, że ma jedno miejsce w swoim niewielkim zespole w banku. Elon uznał, że powinien te propozycję przyjąć, skoro łączą go z Nicholsonem zainteresowania naukowe. Tak oto został jego jedynym stażystą.

***

Musk podjął pracę w Scotiabanku ze względu na Nicholsona, a nie po to, aby w przyszłości zajmować się finansami. Podobną motywację miał swego czasu Nicholson, dla którego mniej się liczyły sprawy związane z finansami, a bardziej dyrektor generalny Cedric Ritchie. Ten powierzył Nicholsonowi kierowanie niewielkim wewnętrznym zespołem konsultingowym. „Byliśmy trochę jak DARPA [Defence Advanced Research Projects Agency, czyli agencja badawcza realizująca cele związane z obronnością]”, wspominał Nicholson. „Byliśmy taką małą szaloną jednostką działającą gdzieś na uboczu”.

Dla Muska, wówczas dziewiętnastoletniego stażysty, była to okazja, aby poznać świat finansów z bardzo dogodnego miejsca. A przy okazji do wykazania się talentem. „Był niezwykle błyskotliwy i dociekliwy”, mówił Nicholson. „Już wtedy osadzał wszystko w bardzo, ale to bardzo szerokim kontekście”. Nicholson i Musk spędzali też razem sporo czasu po pracy, „rozmawiając o łamigłówkach, fizyce, sensie życia i istocie wszechświata”⁷⁸. Nicholson wspomina, że już wtedy jedna kwestia zdawała się interesować Muska przede wszystkim: „Jego prawdziwą miłością był kosmos”⁷⁹.

W trakcie stażu Nicholson powierzał Muskowi coraz to bardziej odpowiedzialne zadania, z których jedno polegało na opracowaniu materiału dotyczącego portfela wierzytelności Ameryki Łacińskiej w Scotiabanku. W latach 70. ubiegłego wieku banki z Ameryki Północnej pożyczały ogromne kwoty krajom rozwijającym się, między innymi z Ameryki Łacińskiej. Kredytodawcy wychodzili z założenia, że te kraje będą się dynamicznie rozwijać, co zapewni im dobre zyski. Ten wzrost nigdy jednak nie nastąpił, więc w latach 80. zarówno banki, jak i rzeczone kraje stanęły przed wizją kryzysu zadłużenia.

Proponowane rozwiązania nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Wielu ekspertów, w tym Nicholson, uważało, że długi należy zamienić na obligacje, aby w ten sposób wprowadzić je do obrotu. Banki zgodziłyby się wówczas na wydłużenie okresu spłaty przy utrzymaniu stałych stóp procentowych. Nowe obligacje miały podlegać obrotowi na otwartym rynku i teoretycznie mogły zyskiwać na wartości, gdyby dłużnicy rzeczywiście odnotowali wzrosty. I nawet gdyby tak się nie stało, takie rozwiązanie wydawało się lepsze niż całkiem katastrofalna alternatywa. Jeśli dziesiątki banków i krajów ogłosiłoby bankructwo, światowy system gospodarczy z pewnością by się załamał.

Propozycja uzyskała poparcie amerykańskiego sekretarza skarbu Nicholasa Brady’ego, dlatego wspomniane papiery dłużne znane były potem jako „obligacje Brady’ego”. Były to papiery denominowane w dolarach, gwarantowane przez Departament Skarbu USA, Międzynarodowy Fundusz Walutowy oraz Bank Światowy. W 1989 roku Meksyk podpisał umowę jako pierwszy, inne kraje podążyły w ślad za nim. „Rynek wtórny ukształtował się dość szybko”, powiedział Nicholson⁸⁰.

***

Nicholson nie wiązał wielkich nadziei z tym projektem. Liczył raczej na to, że dość skomplikowana sprawa skutecznie zajmie nadaktywnego stażystę. Musk tymczasem zwrócił uwagę na nowe możliwości, gdy tylko zaczął zgłębiać rzeczywistość rynku obligacji Brady’ego.

Starał się oszacować teoretyczną wartość długu, który nie znajdzie nabywców. Zauważył przy tym, że zadłużenie można by przejąć znacznie mniejszym kosztem od konkurencyjnych banków. Nie informując o niczym Nicholsona, zaczął się kontaktować z amerykańskimi firmami (takimi jak Goldman Sachs i Morgan Stanley) i dopytywać o wycenę długów oraz zainteresowanie ich sprzedażą. „Miałem wtedy z dziewiętnaście lat”, wspominał. „[Mówiłem]: Dzwonię z Bank of Nova Scotia. Chciałbym zapytać, za ile sprzedalibyście ten dług […]”⁸¹.

Nakreślił w ten sposób intratną propozycję arbitrażową. Scotiabank mógłby kupować zadłużenie od innych banków po atrakcyjnej cenie, żeby je trzymać do czasu przekształcenia w obligacje Brady’ego. Można by na tym zarobić miliardy, a gwarancji udzielały teoretycznie Departament Skarbu USA, Międzynarodowy Fundusz Walutowy i Bank Światowy. Musk poszedł z tym pomysłem do Nicholsona. Wspomina: „Powiedziałem: »Skupmy po prostu cały ten dług. Ci ludzie to głupcy. Na tym się nie da stracić. Możemy jednym ruchem zarobić pięć miliardów dolarów. Od razu«”.

Jego propozycja nie spotkała się z uznaniem kierownictwa. Podczas gdy inne kanadyjskie banki sprzedawały swoje wierzytelności z Trzeciego Świata z dużą stratą, Scotiabank wyłamał się i je trzymał – co oczywiście znajdowało odzwierciedlenie w bilansie. Dyrektor generalny uważał, że i tak ma już dość wierzytelności brazylijskich i argentyńskich (ich wartość szła w miliardy dolarów). Rada dyrektorów już teraz odnosiła się niechętnie do tego stanu rzeczy, więc nie zamierzano dodatkowo ryzykować, zwłaszcza że obligacje Brady’ego były przedsięwzięciem nowym i niepewnym.

Musk nie posiadał się ze zdumienia. Uważał, że nie ma sensu oglądać się na to, co było. Owszem, obligacje Brady’ego były novum, ale przecież dokładnie o to chodziło. „To właśnie dlatego te wierzytelności były na sprzedaż – bo wielu innych dyrektorów banków przyjmowało te same absurdalne założenia”, wspominał Musk. „Nie mieściło mi się w głowie, że nikt nie chce skorzystać z takiej okazji arbitrażowej”.

Nicholson wykazywał większe zrozumienie dla stanowiska Ritchiego. Z racji trzymania wierzytelności z Ameryki Łacińskiej Scotiabank ponosił już znacznie większe ryzyko niż konkurencja. Nicholson stwierdził: „Elon zapewne nie zdawał sobie wtedy do końca sprawy z tego, że Scotia nie była wówczas gotowa nawet sprzedawać swoich wierzytelności ze stratą, a co dopiero mówić o kupowaniu kolejnych. To było zdecydowanie za wiele!”⁸².

Nicholson uważał, że zarówno Ritchie, jak i Musk wykazali się w tej sprawie niezwykłą zapobiegliwością: Ritchie, gdy podejmował decyzję o trzymaniu wierzytelności, a Musk, gdy przekonywał, że należałoby kupić ich więcej. Czas pokazał, że obaj mieli rację, bo od 1989 do 1995 roku kolejnych 13 krajów podpisało umowy, na mocy których ich zadłużenie zostało przekształcone w obligacje podlegające obrotowi.

Musk dowiedział się podczas stażu, „jak beznadziejne są banki”. Przez strach przed nieznanym straciły miliardy dolarów. Potem, już za czasów X.comu i PayPala, przywoływał tamte doświadczenia jako argument na potwierdzenie tezy, że z bankami da się wygrać. „Skoro tak kiepsko sobie radzą z innowacjami, to żadna firma wchodząca do przestrzeni finansowej nie ma powodów, by się obawiać, że banki ją zmiażdżą – ponieważ one tych innowacji nie tworzą”, wywnioskował Musk⁸³.

***

Musk odchodził ze Scotiabanku z niezbyt pozytywną opinią na temat banków. Zyskał jednak przyjaźń na długie lata i mentora w osobie Petera Nicholsona. Potem poszedł nawet w jego ślady i starał się łączyć przedmioty biznesowe ze ścisłymi. Przeniósł się z Queen’s na Uniwersytet Pensylwanii, gdzie studiował fizykę i finanse.

Później sam przyznawał, że finanse wybrał jako polisę ubezpieczeniową. „Martwiłem się, że z powodu braku studiów biznesowych będę musiał podporządkować się w pracy komuś, kto takie studia ma, i że ten ktoś będzie wiedział różne rzeczy, których ja nie wiem”, wyznawał w newsletterze American Physical Society. „Nie podobała mi się ta wizja, postanowiłem więc zadbać o to, żeby te rzeczy wiedzieć”. Przyznawał, że gdyby ponownie dokonywał wyboru, to być może całkowicie zrezygnowałby z przedmiotów biznesowych⁸⁴.

Fizyka wydawała mu się natomiast bardzo wymagająca. „Zapisałem się na zaawansowany kurs analizy papierów wartościowych”, wspominał Musk. „Uczyli tam ludzi, co to jest macierz. Myślałem: Wow, no dobra. Jak się zna matematykę fizyczną, to ta biznesowa jest superłatwa”⁸⁵. Co jednak najważniejsze, koledzy ze studiów fizycznych podzielali jego pozaakademickie zainteresowania. Elon, który sam kiedyś przedstawił się jako „Nerdmaster 3000”, zapewne cieszył się z obecności innych pasjonatów Dungeons & Dragons, różnego rodzaju gier wideo i programowania komputerowego⁸⁶.

Musk pasjonował się fizyką, jeszcze zanim podjął studia na UPenn. „W wieku dwunastu czy trzynastu lat przeżyłem kryzys egzystencjalny”, mówił później. „Próbowałem zrozumieć, o co w tym wszystkim chodzi, po co tu jesteśmy i czy to wszystko aby nie jest pozbawione sensu”⁸⁷. W trakcie tego kryzysu znalazł nadzieję w powieści science fiction Douglasa Adamsa Autostopem przez galaktykę.

Główny bohater powieści, Arthur Dent, przetrwał zniszczenie planety Ziemi i rozpoczyna międzygalaktyczną podróż w poszukiwaniu planety Magrathea. Po drodze dowiaduje się o istnieniu starej rasy „hiperinteligentnych, obecnych we wszystkich czasoprzestrzeniach istot”, które stworzyły komputer o nazwie „Głęboka Myśl”, aby udzielił im odpowiedzi na „wielkie pytanie o życie, wszechświat i całą resztę”⁸⁸. Książka Douglasa ukoiła jego egzystencjalne troski, niosła bowiem przesłanie, z którego wynikało, że formułowanie właściwych pytań ma równie duże znaczenie jak odkrywanie odpowiedzi. „W wielu przypadkach – wyjaśniał Musk – pytanie stanowi większe wyzwanie niż odpowiedź, a jeśli się je poprawnie sformułuje, to udzielenie odpowiedzi nie stanowi już większego problemu”⁸⁹.

Musk uważał, że fizyka stawia właściwe pytania. Po lekturze Adamsa sięgnął po kolejne książki, między innymi te autorstwa laureata Nagrody Nobla, fizyka Richarda Feynmana. Po rozpoczęciu studiów nadal zgłębiał tajniki fizyki, a w ramach zajęć biznesowych na Wharton pisał bardzo wysoko ocenione prace dotyczące finansowego uzasadnienia dla produkcji superkondensatorów i kosmicznych systemów energetycznych⁹⁰.

Jakkolwiek chętnie zajmował się fizyką na studiach, obawiał się, że po uzyskaniu dyplomu może nie zdołać się z tej dziedziny utrzymać. „Myślałem, że mogę utknąć w jakimś biurze zderzacza – mówił – a potem zderzacz podzieli losy Superzderzacza Nadprzewodzącego, to znaczy prace zostaną przerwane. To by nie było fajnie”⁹¹. Co miał do wyboru? Wielu jego kolegów z Wharton zatrudniało się w bankach i firmach konsultingowych. On jednak nie zamierzał już do tego wracać. Tradycyjna ścieżka kariery kusiła go jeszcze mniej niż beznadziejna wspinaczka po drabinie hierarchii zderzacza.

W końcu Musk wybrał rozwiązanie, na które stawiało wielu niezdecydowanych absolwentów studiów pierwszego stopnia, czyli studia doktoranckie. Z powodzeniem złożył podanie na studia w zakresie inżynierii i materiałoznawstwa na Stanfordzie.

***

„Doktor Elon Musk”. Czyżby to było to? Musk wiedział, że nie został stworzony do korporacyjnego życia. Dostał się co prawda na prestiżowe studia na Stanfordzie, ale nadal rozważał alternatywne ścieżki kariery.

Letnie wakacje w Dolinie Krzemowej Musk wypełnił stażami. Odbywał dwa jednocześnie. Za dnia pracował w Pinnacle Research Institute, firmie prowadzącej badania nad bronią rozlokowaną w kosmosie, zaawansowanymi systemami monitorowania oraz alternatywnymi źródłami zasilania dla samochodów. Wieczory spędzał w biurach dynamicznego start-upu Rocket Science Game, który pracował nad grami komputerowymi. „Przychodził po nocach, gdy oprogramowanie się renderowało. Zajmował się »obracaniem płyt«”, wspominał jego przełożony Mark Greenough⁹².

Podczas tych staży Musk miał okazję poznać rzeczywistość start-upów technologicznych. Przekonał się, że istnieją inni ludzie tacy jak on, którzy pracują bez przerwy, fascynują się grami wideo i dla rozrywki rozwiązują łamigłówki matematyczne. Co jednak najważniejsze, dostrzegł wówczas, że jego pomysły da się w prosty sposób przełożyć na konkrety. W Pinnacle badacze nie skupiali się na publikowaniu artykułów, jakby to one stanowiły sens ich istnienia. Oni tam faktycznie coś tworzyli – opracowywali technologie, które miały na zawsze odmienić samochody.

Podczas lata spędzanego w regionie zatoki San Francisco Musk i jego brat Kimbal szukali nowych, ambitnych pomysłów. Przez moment chcieli zakładać serwis społecznościowy dla lekarzy. Choć pomysł ostatecznie nie wypalił, stał się zalążkiem ich działalności przedsiębiorczej. Bracia doskonale zdawali sobie sprawę z tego, jak wiele się dzieje i powstaje wokół nich. Zaledwie na kilka miesięcy przed tym, jak Musk przeniósł się na Zachód, Jerry Yand i David Filo, dwaj studenci ze Stanforda, zaszyli się w mieszkalnej przyczepie i stworzyli coś, co nosiło pierwotnie nazwę Jerry and David’s Guide to the World Wide Web (Przewodnik po sieci WWW Jerry’ego i Davida), a potem zostało przemianowane na Yet Another Hierarchical Officious Oracle (Kolejna hierarchiczna biurowa wyrocznia), w skrócie Yahoo. W 1994 roku pewien były założyciel funduszu hedgingowego porzucił Nowy Jork i przeniósł się wraz z żoną na przedmieścia Seattle, aby założyć w garażu firmę Cadabra Inc. On również miał wkrótce przemianować swoje „dzieło” – na Amazon.com.

Programowanie komputerowe nie było dla Muska niczym nowym. Pisał programy od dziecka. W wieku 13 lat zdołał nawet sprzedać kod własnej gry o nazwie Blastar, w której gracze musieli „zniszczyć kosmiczny frachtowiec”⁹³. Na przedsiębiorczości też się znał. Kiedy mieszkał w Kanadzie, prowadził firmę Musk Computer Consulting, która sprzedawała komputery i edytory tekstu. Jeśli wierzyć reklamie opublikowanej w studenckiej gazecie na Queen’s, firma była „absolutnie nowoczesna” i można się z nią było kontaktować „o dowolnej porze dnia i nocy”⁹⁴.

Założyciele Yahoo czy Amazona byli od niego zaledwie parę lat starsi, ale z pewnością nie przewyższali go pod względem intelektu. Musk wiedział jednak, że założenie własnej firmy wiąże się z ryzykiem, tym większym dla kogoś, kto miał akurat w kieszeni stanfordzki indeks. Wybrał więc rozwiązanie pośrednie. Złożył podanie o pracę w niezwykle popularnej wówczas firmie Netscape.

Odpowiedzi nigdy nie dostał, ale co za tym idzie, nie dostał też odmowy. Postanowił więc osobiście udać się do biura Netscape’a i poszwendać się w lobby. Liczył, że przeprowadzi tam jakąś rozmowę, z której być może coś wyniknie. Przeliczył się. „Zabrakło mi śmiałości, żeby z kimś porozmawiać”, opowiadał później założycielowi serwisu Digg, Kevinowi Rose’owi. „No więc tak sobie stałem w tym lobby. Żenujące to było. Stałem tak sobie, usiłując wypatrzeć kogoś, z kim mógłbym porozmawiać, ale ostatecznie nie zdobyłem się na odwagę, żeby kogokolwiek zagadnąć, więc wyszedłem”⁹⁵.

Skoro Netscape nie wchodził w grę, Musk musiał podjąć decyzję: kontynuować studia czy założyć własną firmę internetową? „Zaczynałem myśleć: Co mogłoby w największym stopniu wpłynąć na przyszłość? Jakie problemy będziemy mieli do rozwiązania?”, opowiadał. Jeszcze w trakcie studiów na UPenn Musk wyszczególnił kilka dziedzin ważnych dla najbliższej przyszłości: internet, badania kosmosu, odnawialne źródła energii. Cóż jednak konkretnie on, Elon Musk, miał zrobić, aby odegrać ważną rolę w tych istotnych dla przyszłości dziedzinach?”⁹⁶.

Po radę zwrócił się do Petera Nicholsona. Podczas długiego spaceru po Toronto zastanawiali się wspólnie, co Musk powinien dalej robić. Nicholson powiedział: „Słuchaj, Elon. Rakieta dot-comów się wznosi. To idealny czas, żeby zaryzykować w imię dobrego pomysłu, bo zawsze będziesz mógł się wycofać i zrobić doktorat. Tej drogi sobie przecież nie zamykasz”⁹⁷. Te słowa padły z ust człowieka, który miał doktorat nadany przez Stanforda, znaczyły więc dla Muska bardzo wiele.

Mimo wszystko wyjechał latem 1995 roku z Uniwersytetu Pensylwanii z zamiarem kontynuowania studiów na Stanfordzie. Odkąd jednak jego stopa ponownie stanęła w regionie zatoki San Francisco, Musk coraz częściej myślał o tym, co mu poradził Nicholson. „Spodziewałem się, że internet będzie się naprawdę dynamicznie rozwijać, a to musiało rodzić wielkie wyzwania. Naprawdę chciałem coś z tym robić”, zadeklarował Musk⁹⁸. Złożył wniosek o odroczenie planowanej na wrzesień 1995 roku daty rozpoczęcia studiów do następnego stycznia.

Dziś przedstawia się go jako jednego z najodważniejszych ryzykantów świata biznesu. W 1995 roku Musk mocno się jednak wahał, czy porzucić studia. „Nie jestem urodzonym ryzykantem”, powiedział zaledwie kilka lat później w wywiadzie dla wydawanej na UPenn „Pennsylvania Gazette”. „Miałem też stypendium i wsparcie socjalne, które bym stracił”⁹⁹. Udzielając Muskowi zgody na odroczenie studiów, przedstawiciel Stanforda miał powiedzieć: „Jasne, niech pan próbuje. Idę jednak o zakład, że widzimy się za trzy miesiące”¹⁰⁰.

***

W 1995 roku Musk zaczął pisać oprogramowanie dla strony, która obsługiwała mapy wektorowe, nawigację z punktu do punktu oraz ogłoszenia biznesowe. Wciągnął w tę inicjatywę brata i wspólnie powołali firmę do życia. Wykorzystali do tego własne środki oraz kilka tysięcy dolarów od Grega Kouri, kanadyjskiego biznesmena, z którym się wtedy przyjaźnili. Kouri dołączył do nich jako współzałożyciel firmy.

Kouri był znajomym matki Elona i Kimbala, Maye Musk. To ona opowiedziała mu o swoich synach i ich ambicjach. Kouri zmarł w 2012 w wieku 51 lat, ale jego żona wspominała później, że mąż chętnie opowiadał o swoim zainteresowaniu braćmi Muskami. „Maye powiedziała mu: »Moi dwaj synowie wpadli na taki mianowicie pomysł, żeby […]«”, mówiła Jean Kouri. Jej mąż miał z czasem odegrać ważną rolę w działalności biznesowej i życiu braci Musków. Był od nich nieco starszy i miał nosa do interesów. Mieszkał z nimi w okresie kluczowym dla kształtowania się ich osobowości. „Powiedziałabym, że Elon i Kimbal kochali go jak starszego brata – stwierdziła Jean Kouri – bo on rzeczywiście był dla nich jak starszy brat”¹⁰¹. Musk wspominał Kouriego z sentymentem. „Greg był jednym z moich najbliższych przyjaciół”, mówił. Nazywał go „naciągaczem o wielkim sercu”, który „potrafił wykorzystywać swoje umiejętności w szczytnym celu”¹⁰².

Zespół wynajął spartańskie biuro w Palo Alto. W podłodze została wywiercona dziura, żeby dało się pociągnąć internet od sąsiadów piętro niżej. Musk spał w biurze, a pod prysznic chodził do pobliskiego YMCA. (Naśladował pod tym względem dziadka ze strony matki, doktora Joshuę Haldemana, chiropraktyka. „W czasie drugiej wojny światowej doktor Haldeman był tak pochłonięty swoimi badaniami polityczno-ekonomicznymi, że miał niewiele czasu na prowadzenie praktyki i mieszkał w YMCA”¹⁰³).

Muskowie nazwali nową firmę Global Link Information Network. Formalnie zarejestrowali działalność na początku listopada 1995 roku. Pierwsza w historii firmy notka prasowa dobitnie dowodzi braku doświadczenia obu braci. Okazało się mianowicie, że nie udało im się w porę uzgodnić, jak nowy produkt ma się nazywać. „San Francisco Chronicle” drwił z nich 2 lutego 1996 roku: „Nowy produkt nazywa się albo Virtual City Navigator, albo Totalinfo, co ciągle czytamy jako Totalfino i co kojarzy nam się z nowym włoskim napojem bezalkoholowym. […] Z treści wynika, że to pierwsza informacja prasowa Global Link, co widać na pierwszy rzut oka – bynajmniej nie tylko po tym, że nie wiadomo, czy produkt nazywa się Totalinfo, czy Virtual City Navigator”¹⁰⁴.

Abstrahując jednak od nazwy, „San Francisco Chronicle” jako pierwszy rozsławił w amerykańskich mediach dwie zupełnie nieznane dotąd postaci: „Panowie pochodzą z Republiki Południowej Afryki, gdzie, jak mówi Kimbal, mieli jedną trzecią wszystkich komputerów IBM PC dostępnych w kraju, model XT o mizernej pamięci 8K i bez twardego dysku. Jesteśmy pod wrażeniem”, pisał redaktor rubryki Datelines. Niezależnie od tych sarkastycznych uwag bracia Muskowie mieli wszelkie powody, żeby się szczycić swoim osiągnięciem. W ciągu zaledwie kilku miesięcy udało im się wprowadzić owoc swojej pracy na łamy międzynarodowej prasy.

Dalej poszło już szybko. Po licznych nieudanych próbach pozyskania kapitału venture Global Link otrzymał trzy i pół miliona dolarów w ramach rundy inwestycyjnej kierowanej przez Mohr Davidow Ventures. Niemniej i przy tej okazji brak obycia braci dał im się we znaki. „Pierwotnie zgłosili wniosek o dziesięć tysięcy dolarów za dwadzieścia pięć procent swojej firmy”, wspominał później inwestor Steve Jurvetson w rozmowie z autorem biografii Muska, Ashleem Vance’em. „To bardzo tanio! Gdy usłyszałem o trzech milionach dolarów, zacząłem się zastanawiać, czy oni w Mohr Davidow w ogóle przeczytali biznesplan”¹⁰⁵. Musk też był zaskoczony: „Myślałem, że coś brali”, powiedział w wywiadzie dwa lata później¹⁰⁶. „Nic o nas nie wiedzą, a chcą nam dać ponad trzy i pół miliona dolarów?”

Bracia porzucili Global Link, Totalinfo i Virtual City Navigatora. Korzystając z usług firmy brandingowej, znaleźli nową nazwę dla swojej firmy: Zip2. Domenę internetową www.zip2.com wykupili 24 marca 1996 roku, a do prowadzenia firmy zatrudnili doświadczonego dyrektora generalnego, Richa Sorkina.

Początkowo przymierzali się do stworzenia strony konsumenckiej, widzieli się w roli kolejnego Yahoo, Lycos czy Excite’a. Zamierzali skupić się na okolicznych sklepach i zakładach. W 1996 roku trudno było namówić niewielkie firmy, zwłaszcza te rodzinne, do inwestowania w reklamy internetowe. Firma Zip2 wykonała więc zwrot i zaczęła badać możliwość nawiązania współpracy z dużymi firmami telekomunikacyjnymi, takimi jak Pacific Bell, US West czy GTE. Oferowała im możliwość szerszego reklamowania się w internecie. W lipcu 1996 roku Kimbal Musk powiedział czasopismu branżowemu, że „firmy telekomunikacyjne mają duży potencjał i duże doświadczenie w dziedzinie marketingu, ale niezbyt dobrze się orientują w raczkującej technologii internetowej”¹⁰⁷. Zip2 mogła im zaoferować wsparcie w tej dziedzinie. Potem się jednak okazało, że giganci telekomunikacji najchętniej zorganizowaliby sobie reklamę internetową we własnym zakresie – i wtedy firma Zip2 porzuciła również i ten kierunek poszukiwań.

W dalszej kolejności próbowała promować się jako „światowej klasy platforma technologiczna umożliwiająca firmom rozbudowę lokalnych sieci i opanowanie lokalnej przestrzeni reklamowej”¹⁰⁸. W praktyce miało to polegać na rozwijaniu sprzedaży reklam cyfrowych i tworzeniu lokalnych przewodników miejskich. Koncepcja dobrze rokowała, bo Zip2 udało się podpisać umowy z dużymi graczami takimi jak Knight Rider czy Landmark Communications. Jedno z wpływowych czasopism branżowych przedstawiało firmę Zip2 jako „nowego bohatera świata gazet”. Pewna dziennikarka napisała, że „umiarkowanie uprzejma firma programistyczna przedarła się na czoło stawki katalogów internetowych, aby poprowadzić branżę prasową do kontrataku przeciwko gigantom telekomunikacji i Microsoftowi”¹⁰⁹.

***

Po przybyciu do Ameryki Północnej Elon i Kimbal Muskowie zabiegali o to, aby móc się spotykać z bohaterami kanadyjskich opowieści prasowych. Zaledwie kilka lat później zostali okrzyknięci zbawcami amerykańskiej prasy. Następne lata upłynęły Zip2 pod znakiem rywalizacji z Microsoftem, Citysearch, AOL i Yahoo, w której stawką był kawałek wartego 60 miliardów dolarów tortu reklamy lokalnej. Musk po raz pierwszy zasmakował wtedy prawdziwego start-upowego życia, ze wszystkimi jego wzlotami i upadkami.

Elon fascynował się innowacjami, które powstawały w Zip2 – działającymi mapami cyfrowymi, darmową pocztą elektroniczną, a nawet możliwością rezerwacji stolika w restauracji za pośrednictwem faksu. W styczniu 1996 roku pojawił się uniwersalny język programistyczny Java. We wrześniu Musk i jego zespół do spraw technologii zadecydowali o wykorzystaniu Javy jako rdzenia Zip2. Doktor Lew Tucker, starszy dyrektor JavaSoft, niezwykle ich za to wychwalał. „Przełomowe mapy i nawigacja Zip2 zaliczają się do najpotężniejszych praktycznych zastosowań Javy we współczesnym internecie”, powiedział na potrzeby (tym razem znacznie lepszej) informacji prasowej Zip2. „To prawdziwy zbieg zaawansowanej technologii i codziennego pragmatyzmu”¹¹⁰.

Zip2 rozwijał się dynamicznie od końca 1996 i przez 1997 rok dzięki milionom zainwestowanym przez Knight Ridder, SoftBank, Hearst, Pulitzer Publishing, Morris Communications oraz New York Times Company. Zaledwie w ciągu dwóch lat firma zdołała wziąć pod swoje skrzydła strony internetowe 140 różnych gazet. „Do połowy 1997 roku […] Zip2 funkcjonowała właściwie jako swego rodzaju mini-Microsoft”, napisała obserwatorka branży¹¹¹.

Ten rozwój miał jednak swoją cenę. Jesienią 1996 roku Musk popadł w konflikt z inwestorami i kilkoma dyrektorami, którzy zaczęli kwestionować jego zdolności przywódcze. Niecierpliwy i wiecznie niewyspany przedsiębiorca miał skłonność do wyznaczania nierealistycznych terminów, często pozwalał sobie na niewybredne komentarze pod adresem innych menedżerów i współpracowników, zmieniał też zastosowanie cudzego kodu bez uprzedniej konsultacji.

Później Musk się do tego wszystkiego przyznawał i tłumaczył, że przed Zip2 nigdy za bardzo niczym nie zarządzał, nie był „kapitanem w jakiejkolwiek drużynie sportowej ani w ogóle kapitanem czegokolwiek”. W rozmowie z biografem Ashleem Vance’em Musk wspominał, jak upokorzył kiedyś publicznie współpracownika, poprawiając go przy innych osobach – i jak w ten sposób nadwerężył łączącą ich relację. „W końcu do mnie dotarło: Dobra, usunąłem problem, ale przeze mnie człowiek stał się nieproduktywny. To nie była dobra metoda postępowania”, powiedział¹¹².

Musk pozostał na stanowisku dyrektora technicznego Zip2, pozwolono mu również zachować posadę przewodniczącego rady dyrektorów. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa miał jednak coraz mniejszy wpływ na kierunek realizowanej strategii. Był sfrustrowany, ponieważ w jego ocenie firma stawiała sobie coraz mniej ambitne cele. On wyobrażał sobie Zip2 jako następne Yahoo, a tymczasem firma coraz bardziej przypominała cenioną zabawkę branży prasowej. „Stworzyliśmy rewelacyjną technologię, która została ostatecznie przechwycona przez tradycyjne media i inwestorów VC”, wspominał Musk. „Trochę na zasadzie: »Wiecie co, mamy odpowiednik myśliwca F-35, ale firmy z branży mediowej postanowiły go wykorzystać do wewnętrznych potyczek«”¹¹³.

Musk bez powodzenia lobbował za zmianą kursu. Nalegał, aby Zip2 przejął stronę „city.com”, a w 1998 roku postanowił przedstawić swoje pomysły publicznie. W rozmowie z „New York Timesem” powiedział: „Naszym zdaniem powinniśmy walczyć przede wszystkim o rolę lokalnego portalu, przeciwko Yahoo i AOL”¹¹⁴. Rada dyrektorów, inwestorzy i menedżerowie zarządzający Zip2 mieli w tej kwestii odmienne zapatrywania. Wychodzili z założenia, że media to potężny klient, który dobrze płaci, a wizje rywalizacji z Yahoo należy włożyć między bajki. „To nie była kwestia filozoficzna”, powiedział Rich Sorkin, dyrektor generalny firmy. „Szliśmy tam, gdzie były pieniądze”¹¹⁵.

W 1998 roku Zip2 miał już pewne trudności. Nie udało się doprowadzić do fuzji z największym rywalem firmy, Citysearch. „Charlotte Observer”, jeden z pierwszych i najważniejszych klientów, zrezygnował ze wsparcia Zip2 z powodu spadku sprzedaży reklam. Problemy zgłaszane przez gazetę okazały się symptomatyczne dla całej branży. „Pomimo zainteresowania ze strony reklamodawców – pisał »New York Times« we wrześniu 1998 – żaden przewodnik miejski nie generował stałych zysków”¹¹⁶.

***

Wszystko skończyło się na początku następnego roku. W lutym 1999 Zip2 przeszedł w ręce Compaq Computer, który zapłacił za nowy nabytek 307 milionów dolarów w gotówce, a następnie wzbogacił swoją wyszukiwarkę AltaVista o katalogi lokalne i reklamy. Musk zarobił wtedy 21 milionów dolarów.

Do dziś nie może zresztą wyjść z podziwu nad tym, co się wtedy wydarzyło – ile zarobił i jak do tego doszło (swoje miliony otrzymał w formie czeku). „Dosłownie dostałem go do skrzynki. Pomyślałem: To czyste szaleństwo. A co, gdyby ktoś…? […] W sumie pewnie trudno by było taki czek zrealizować. Tak czy owak był to dziwny sposób na przekazywanie pieniędzy”. Taki finał pomógł mu jednak rozstać się z Zip2. „Saldo na moim koncie wzrosło z jakichś pięciu tysięcy do dwudziestu jeden milionów i pięciu tysięcy”, powiedział¹¹⁷. Musk miał wtedy 27 lat.

Taki finał spowodował, że Muskiem zainteresowały się media. „Szybko mówi i ubiera się równie swobodnie jak cała reszta maniaków technologii z Doliny Krzemowej – pisała o Musku jedna z dziennikarek – ale przy tym dba o wygląd i nienaganne maniery, jak na mormońskiego misjonarza przystało”¹¹⁸. Za świeżo zarobione miliony Musk kupił mieszkanie w Palo Alto i mclarena F1 (wartego okrągły milion).

Cieszył się z tych pieniędzy i z rozgłosu, ale cały czas czuł, że historia Zip2 to taki sukces z gwiazdką. Firma świetnie sobie poradziła finansowo, lecz zdaniem Muska została poważnie okaleczona na froncie technologicznym. Musk był dumny z innowacji, które powstały w Zip2, choćby z pierwszej działającej mapy internetowej. Uważał, że były to takie technologiczne perełki, które „zostały rzucone przed wieprze”. Zip2 nie miał szansy zaprezentować prawdziwego potencjału swoich produktów, a na pewno nie mógł zrobić tego w pełnym zakresie. „Wiedziałem, jak tę technologię rozwijać – mówił – ale ona nie rozkwitała, tylko została stłamszona”.

Musk wielce podziwiał zarówno kapitalistów, jak i naukowców, ale w okresie studiów na UPenn górę wzięła fascynacja nauką. Ludzie biznesu traktowali internet, jakby miał się on stać źródłem dwudziestowiecznej gorączki złota. Musk zapatrywał się na to inaczej. „Spodziewałem się, że dzięki temu świat zasadniczo się zmieni”, powiedział. „Był jak układ nerwowy dla świata. Mógł uczynić z ludzkości coś jakby superorganizm”.

W opinii Muska ten „układ nerwowy” pozwalał zespolić wizje science fiction z nauką, stworzyć koktajl łączący Adamsa z Feynmanem. On sam wypowiadał się o tym z pokorą i zdumieniem. „Dotąd mogliśmy się komunikować jedynie poprzez osmozę. Jedna osoba musiała fizycznie zbliżyć się do drugiej osoby. List przecież ktoś musiał doręczyć”, zauważał. „Teraz można być w środku amazońskiej dżungli i jeśli tylko uda się przez satelitę połączyć z internetem, to zyskuje się dostęp do całego świata informacji. To aż nierzeczywiste”.

To nierzeczywiste urzeczywistniało się wokół niego. Musk bardzo chciał dokonać czegoś więcej. Chciał brać udział w tworzeniu, jak sam nazywał, „składowych internetu”¹¹⁹. Historia Zip2 się dla niego skończyła. Miał teraz do dyspozycji nieco więcej niż trochę pieniędzy. Nadszedł czas na kolejne przedsięwzięcie.

75 Szczegóły biograficzne dotyczące Petera Nicholsona pochodzą z rozmowy autora z Nicholsonem, 19 lipca 2019; książki L. Powell, Cape Breton Post, 19 listopada 2017; a także z biografii opublikowanych przez Canadian Institute for Climate Choices oraz Macdonald-Laurier Institute.

76 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

77 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

78 A. Katwala, What’s Driving Elon Musk?, „Wired”, 8 września 2018.

79 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

80 L. Powell, Curious by Nature—Order of Nova Scotia recipient Peter Nicholson always in the thick of things, „Cape Breton Post”, 19 listopada 2017.

81 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

82 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

83 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

84 A. Levine, Profiles in Versatility, „APS News”, październik 2013, vol. 22, no. 9.

85 A. Levine, op. cit., listopad 2013, vol. 22, no. 10.

86 Computer History Museum Presents: An Evening with Elon Musk, 22 stycznia 2013, [w:] https://www.youtube.com/watch?v=A5FMY-K-o0Q.

87 A. Levine, op. cit., październik 2013, vol. 22, no. 9.

88 D. Adams, Autostopem przez galaktykę, tłum. P. Wieczorek, Poznań 1994.

89 Computer History Museum Presents: An Evening with Elon Musk, 22 stycznia 2013, [w:] https://www.youtube.com/watch?v=A5FMY-K-o0Q.

90 A. Vance, Elon Musk, New York 2017. Wydanie polskie: Elon Musk. Biografia twórcy PayPala, Tesli, SpaceX, tłum. A. Bukowczan-Rzeszut, Kraków 2016.
Fragmenty przytoczone w niniejszym opracowaniu zostały przetłumaczone niezależnie – przyp. tłum.

91 A. Levine, op. cit., październik 2013, vol. 22, no. 9.

92 E-mail Marka Greenougha do autora, 24 czerwca 2020.

93 E. Musk, Blastar, „PC and Office Technology”, grudzień 1984, s. 69.

94 „Queen’s Journal”, 22 stycznia 1991, vol. 118, no. 28, s. 2.

95 K. Rose, Foundation 20: Elon Musk, 7 września 2012, [w:] https://www.youtube.com/watch?v=L-s_3b5fRd8.

96 Computer History Museum Presents: An Evening with Elon Musk, 22 stycznia 2013, [w:] https://www.youtube.com/watch?v=A5FMY-K-o0Q.

97 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

98 Computer History Museum Presents…

99 P. Leggiere, From Zip to X, „Pennsylvania Gazette”, listopad 1999.

100 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

101 Rozmowa autora z Jean Kourim, 12 września 2021.

102 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 3 października 2021.

103 J. Keating, S. Haldeman, Joshua N. Haldeman, DC: The Canadian Years, 1926–1950, „Journal of the Canadian Chiropractic Association”, wrzesień 1995, vol. 39.

104 Editors, Datelines, „San Francisco Chronicle”, 2 lutego 1996.

105 A. Vance, Elon Musk, Ecco, New York 2017.

106 A. LaPlante, Zipping Right Along, Upside US ed., „Foster City”, listopad 1998, vol. 10, s. 57–60.

107 Ch. Bucholtz, Internet Directory May Help Carriers Dial in New Business, „Telephony”, 22 lipca 1996, vol. 231 s. 28.

108 Zip2, informacja prasowa, 30 września 1996, PR Newswire.

109 H. Anderson, Newspaperdom’s New Superhero: Zip2, „Editor and Publisher”, styczeń 1996, s. 4–8.

110 Zip2, informacja prasowa…

111 H. Anderson, op. cit.

112 A. Vance, op. cit.

113 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

114 L. Flynn, Online City Guides Compete in Crowded Field, „New York Times”, 14 września 1998.

115 M. Chafkin, Entrepreneur of the Year, 2007: Elon Musk, „Inc.”, 1 grudnia 2007.

116 L. Flynn, op. cit.

117 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

118 A. LaPlante, op. cit.

119 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

Rozdział 4

„Dla mnie liczy się zwycięstwo”

W 1990 roku, jeszcze jako stażysta, Musk nie potrafił przejść do porządku dziennego nad tym, że Scotiabank nie chce tworzyć innowacji. To był początek dekady szybkiego postępu w dziedzinie technologii, a wielkie banki – jak jeden mąż – coraz konsekwentniej opierały się zmianom.

Internet był już wszędzie, ale ludzie kierujący bankami przyglądali mu się z taką samą nieufnością, jaką właściciele małych firm wykazywali w stosunku do oferty Zip2, gdy Musk próbował sprzedawać im reklamy cyfrowe. W 1995 roku – kiedy Elon pracował jeszcze nad Zip2 – określenie „bankowość internetowa” brzmiało jak oksymoron. Kolejne banki powoli wchodziły do cyfrowego świata, ale ich oferta internetowa na ogół sprowadzała się do ulotek wrzuconych do sieci.

Weźmy choćby przykład strony internetowej Wells Fargo mniej więcej z końca 1994 roku. Odwiedzający ją użytkownik mógł przejrzeć starannie opracowany zbiór informacji, które wyświetlały się (lub nie) pod grafikami przedstawiającymi znak rozpoznawczy firmy, czyli dyliżans. Historyk firmy przyznawał później: „Niestety w tamtym czasie dominowały łącza telefoniczne, a kolorowe zdjęcia dyliżansu ładowały się wiersz po wierszu, więc ściągnięcie całej strony trwało kilka minut”. Klienci Wells Fargo składali kolejne skargi, zadając przy okazji zupełnie logiczne pytanie: „Kiedy będę mógł sprawdzić na stronie internetowej saldo mojego rachunku?”¹²⁰.

Oczywiście nie tylko Musk zauważył, że tradycyjne banki zbyt wolno przenoszą się do sieci. Pod koniec lat 90. jak grzyby po deszczu wyrastały kolejne start-upy ostrzące sobie zęby na finanse cyfrowe i przestrzeń dotąd zajmowaną przez banki. Każdej z tych inicjatyw Musk miał jednak coś do zarzucenia i nie myślał o tym, żeby zakładać kolejny bank dot-comowy. Miał własną wizję nowych usług finansowych. Jak łatwo się domyślić, była to wizja ambitna.

Zastanawiał się, co by było, gdyby istniał jeden podmiot zdolny kompleksowo obsługiwać całe finansowe życie człowieka. Podczas pierwszych prezentacji dla inwestorów mówił o „Amazonie w branży usług finansowych”¹²¹. To miał być punkt, w którym dałoby się załatwić wszystko, oferujący nie tylko standardowe rachunki oszczędnościowe i rozliczeniowe, lecz także hipoteki, linie kredytowe, usługi maklerskie, pożyczki, a nawet ubezpieczenia. Musk uważał, że ta nowa firma powinna być wszędzie tam, dokąd trafiają pieniądze.

Była to wizja niewątpliwie logiczna, a przy tym nierealistycznie ambitna. Musk proponował bowiem stworzenie nie tyle jednej firmy, ile kilku firm w jednej. Wychodził z założenia, że infrastruktura do obsługi pieniędzy od dawna prosi się o aktualizację. O bankach i rządach mówił: „Zbieranina mainframe’ów, przestarzałych mainframe’ów, działających na przestarzałym oprogramowaniu, które przetwarza w trybie wsadowym słabo zabezpieczone dane, korzysta z heterogenicznych baz danych i przypomina przy tym jakieś oszalałe monstrum w spazmach”¹²².

Czyli tłumacząc: infrastruktura bankowa ostatniej dekady XX wieku była kiepska. Ludzi ją obsługujących – bankowców – Musk postrzegał jako armię pośredników, którzy inkasują sowite prowizje, a niewiele za to oferują. „Z jakiegoś powodu [banki] pragną budować bardzo duże budynki”, żartował Musk. „Bardzo też lubią przymiotniki określające nazwę »wiceprezes«. Starszy wiceprezes. Wiceprezes wykonawczy. Starszy wiceprezes wykonawczy”.

Musk krytykował również pozornie nieodzowne elementy infrastruktury finansowej, takie jak giełdy: „Powiedziałem wtedy: »A może byśmy tak pozwolili ludziom handlować ze sobą nawzajem? Jeśli zechcę ci wysłać akcje, to ci po prostu te akcje wyślę?«. Nie będę musiał dopełniać żadnych formalności. Giełda nie będzie potrzebna”¹²³. Wynikało z tego, że odpowiedni kod mógłby zastąpić nawet Nasdaq.

Ktoś jednak musiał ten kod napisać – ktoś go musiał zbudować i uruchomić, a także utrzymywać bazy danych, które by zajęły miejsce strzelistych siedzib instytucji finansowych, tych wszystkich utytułowanych menedżerów i wygórowanych prowizji. Musk wierzył, że tym kimś mógłby być on.

***

Do grona pierwszych osób, którym Musk przedstawił swój pomysł, należał kanadyjski finansista Harris Fricker. Musk i Fricker poznali się za pośrednictwem Petera Nicholsona, gdy Elon pracował jeszcze w Scotiabanku. „Obaj są niezwykle bystrzy”, mówił Nicholson o swoich protegowanych. „Pomyślałem, że z połączenia tych dwóch umysłów mogłoby powstać coś potężnego”¹²⁴.

Fricker pochodził z Ingonish, wiejskiej gminy w Nowej Szkocji. Był synem pracownika budowlanego i pielęgniarki. Na studiach świetnie sobie radził i zdobył jedno z 11 stypendiów Rhodesa przyznawanych studentom z Kanady. W Anglii zgłębiał ekonomię i filozofię, a potem wrócił do Kanady i podjął pracę w bankowości. Gdy Musk odnosił sukces w dziedzinie dot-comów, Fricker błyszczał w świecie finansów. Jeszcze przed trzydziestką został szefem firmy zajmującej się obrotem papierami wartościowymi.

Jak wielu innych żywo interesował się rozwojem internetu. Pod koniec 1998 roku Musk przedstawił mu pomysł na nową firmę świadczącą usługi finansowe. „To jeden z najlepszych sprzedawców, jakich kiedykolwiek spotkałem”, powiedział Fricker o wysiłkach Muska. „Jest jak Steve Jobs. Gdy o czymś mówi, szybko przechodzi do sedna, które szeroka publiczność instynktownie podchwytuje”¹²⁵. Fricker dał się przekonać na początku 1999 roku. Zrezygnował z milionowego wynagrodzenia i przeprowadził się do Palo Alto.

Wkrótce później dokooptował też trzeciego współzałożyciela w osobie Christophera Payne’a. Payne ukończył studia na Queen’s University w Ontario, popracował trochę w finansach i private equity, a następnie rozpoczął studia MBA na Wharton. Hobbistycznie interesował się natomiast komputerami. Wieczory i weekendy spędzał na dłubaniu przy sprzęcie i pisaniu podstawowego kodu. Technologia zaczynała odgrywać coraz większą rolę również w jego etatowej pracy. W BMO Nesbitt Burns, firmie private equity, do której dołączył po studiach na Wharton, cały czas miał na biurku stertę biznesplanów przedłożonych przez najróżniejsze start-upy internetowe.

Payne i Fricker poznali się, gdy obaj pracowali w BMO Nesbitt Burns. Gdy ładnych kilka lat później Fricker porzucił private equity, żeby szukać szczęścia wśród start-upów Doliny Krzemowej, zaczął namawiać Payne’a, aby do niego dołączył. „Co chcesz powiedzieć dzieciom za dwadzieścia lat, [gdy zapytają,] gdzie byłeś, gdy powstawał internet? Że w spróchniałym starym banku? Czy na linii frontu?” Payne zapamiętał te słowa.

W 1999 roku spakował się i wyjechał do Palo Alto. Tam poznał Muska. „Wulkan energii”, wspominał pierwsze wrażenie. „Ciągle tylko: »Róbmy, do dzieła, zróbmy coś, zbudujmy coś, osiągnijmy coś«”. Zdarzyło mu się kiedyś wejść do sypialni w domu Muska. „Cały pokój był zastawiony książkami: biografiami, opowieściami o wielkich ludziach biznesu i ich sukcesach”, powiedział Payne. „Pamiętam, że gdy usiadłem, ze szczytu tej sterty zdjąłem książkę o Richardzie Bransonie. Wtedy zaświtało mi w głowie, że Elon się przygotowuje, że uczy się, jak być sławnym przedsiębiorcą. Przyświecał mu jakiś taki nadzwyczajny cel”¹²⁶.

***

Grono współzałożycieli dopełniał Ed Ho, którego zrekrutował Musk. Ho ukończył studia w dziedzinie inżynierii elektrycznej i informatyki na Berkeley, a potem pracował w Oracle. Nieco później dołączył do zespołu Silicon Graphics, która to firma zgromadziła pod swoim dachem wiele talentów inżynieryjnych. W połowie lat 90. współpracownicy Ho zaczęli porzucać ciepłe posadki w Silicon Graphics, żeby dołączyć do tego czy innego start-upu internetowego.

Do tego exodusu dołączył również Jim Ambras, który przeszedł do firmy Zip2 – i zabrał tam ze sobą swojego podwładnego, Ho. Ten chętnie podejmował kolejne wyzwania technologiczne w nowej pracy. W pamięci zapisało mu się w szczególności to ostatnie, polegające na tworzeniu aplikacji na potrzeby ówczesnych prymitywnych telefonów komórkowych. „Wyobraź sobie, że wpisujesz dwa adresy – co wcale nie było takie proste na tamtych telefonach – a na ekranie wyświetla się trasa”, wspominał Ho.

W Zip2 Ho po raz pierwszy zetknął się również ze stylem przywódczym Muska. „Gdy na coś naciskałem – wspominał – Elon mówił: »No to do dzieła«”. Odpowiadało mu, że Musk ma w sobie mniej z menedżera, a więcej z szeregowego inżyniera. Wspominał, że zdarzało mu się zarywać noce nad grami komputerowymi takimi jak StarCraft czy Quake. Demonstrował wtedy niezmordowanego ducha rywalizacji. „To Pan StarCraft”, powiedział o nim Ho.

Gry komputerowe sprzyjają zawieraniu przyjaźni. „Siedzi się do późna – wspominał Ho – to się w końcu zaczyna grać i ludzie się zaprzyjaźniają”. Ledwo sprawa przejęcia Zip2 przez Compaqa została dopięta, a już Musk zaczął namawiać Ho do przejścia do jego kolejnego startu-upu. „Gdyby się nad tym zastanowić, to tak nie można”, wspominał Ho. Muska teoretycznie obowiązywała umowa o zakazie konkurencji, ale on się nigdy specjalnie takimi rzeczami nie przejmował (i często się tym rozkoszował). Ho wspominał, że Musk się ucieszył, gdy firma Silicon Graphics w końcu złożyła skargę na Zip2 w sprawie podkradania pracowników.

Na początku 1999 roku nowa firma Muska była w zasadzie tylko zbiorem pomysłów, a Ho chętnie dołączył do niej jako jej pracownik numer cztery. „Jak to się mówi o fali?”, wspominał. „Można albo z nią płynąć, albo się jej przyglądać, jak Yahoo ci przechodzi koło nosa”¹²⁷. Pierwotny czteroosobowy zespół podzielił między siebie obowiązki. Musk i Ho mieli się zajmować technologiami i produktami, a Fricker i Payne finansami, przestrzeganiem prawa oraz organizacją działalności operacyjnej.

***

Nazwa pojawiła się, jeszcze zanim powstał pierwszy produkt: X.com.
Zdaniem Muska był to po prostu „najfajniejszy adres w internecie”¹²⁸. Nie on jeden tak uważał. Na początku lat 90. domenę www.x.com wykupili dwaj inżynierowie, Marcel DePaolis i Dave Weinstein, z myślą o swojej firmie Pittsburgh Powercomputer. Firmę sprzedali, ale z adresu korzystali nadal – głównie do obsługi osobistej poczty elektronicznej.

Przez lata odrzucali też kolejne oferty sprzedaży tego adresu, bo żadna z nich nie zrobiła na nich wrażenia. Na początku 1999 roku znów ktoś się do nich zgłosił. „Tuż za rogiem czaił się rok dwutysięczny, gdy oto skontaktował się z nami Elon Musk”, wspominali¹²⁹. Tym razem oferta ich zaintrygowała i ostatecznie sprzedali x.com za pewną kwotę w gotówce i półtora miliona akcji serii A¹³⁰. Negocjacje zwróciły uwagę „Wall Street Journal”, który zamieścił krótki artykuł dotyczący nowego start-upu¹³¹. Tak się przypadkiem złożyło, że zacytowano w nim innego młodego przedsiębiorcę, Maxa Levchina, który opowiadał o tym, jak za akcje kupił przestrzeń biurową.

Dzięki tej umowie Musk zyskał między innymi wyjątkowy adres e-mail: e@x.com. Przypisywał wielką moc zarówno adresowi, jak i nazwie X.com, za nic mając narzekania tych, którzy je uznawali za mylące czy nawet mroczne. Dla niego X.com symbolizowało coś nowatorskiego i intrygującego. To było coś na tyle otwartego, że dobrze oddawało ducha firmy – mającej w założeniu zapewniać przestrzeń, w której mogłyby współegzystować wszystkie usługi bankowe i inwestycyjne. Tak samo jak literą „x” zaznacza się miejsce na mapach skarbów, tak samo X.com było miejscem przechowywania pieniędzy w internecie. Muska cieszyła też nietypowość tego adresu. Wtedy w internecie funkcjonowały tylko dwie inne strony o jednoliterowych nazwach (q.com oraz z.com).

Za przyjęciem takiej nazwy przemawiały również względy praktyczne. Musk uważał, że świat zdominują wkrótce urządzenia podręczne – kieszonkowych rozmiarów komputery o klawiaturach wielkości fiszki. W takim świecie X.com miałby przewagę wynikającą z tego, że wystarczy parę kliknięć, aby zyskać dostęp do wszystkich swoich finansów.

Silne przekonania Muska co do nazwy X.com wynikały poniekąd z jego wątpliwości co do nazwy Zip2. „Przede wszystkim co to w ogóle ma znaczyć? Chyba nie da się mieć gorszego adresu. Najpierw jest Zip, a potem jest cyfra 2. Czy to jest Zip d-w-a? Czy Zip t-o? Czy Zip t-o-o?”¹³², oceniał. „To jest homonim z największą liczbą różnych znaczeń. A homonimy nie sprawdzają się na stronach internetowych. To jest głupie pod każdym względem”.

Musk był tak pochłonięty pisaniem kodu, że kwestię nazwy powierzył firmie Global Link – i potem tego żałował. „Przekazałem markę, marketing i wszystko to w ręce ludzi, których uważałem za ekspertów od domen”, powiedział. „A potem się przekonałem, że do tego wystarczy zdrowy rozsądek. Że zdrowy rozsądek to najważniejsze kryterium”¹³³.

W jego oczach nazwa X.com miała wszystko, czego brakowało Zip2. Głęboko wierzył, że X.com osiągnie to wszystko, co się Zip2 nie udało. „Ta litera niesamowicie go inspirowała”, wspominał Payne¹³⁴.

***

Musk przeznaczył na działalność X.comu znaczną część pieniędzy, które zarobił w Zip2. Zainwestował w nową firmę 12,5 miliona dolarów, a dodatkowo kupił też domenę z własnych środków. „Wtedy mi się wydawało, że on zwariował. Poważnie, to się nazywa ryzyko”, wspominał Ho¹³⁵. Rzeczywiście, było to dość nietypowe, że ktoś przeznaczył taką część majątku na start-up – tym bardziej że nie musiał. Sukces taki jak ten, który Musk odniósł w przypadku Zip2, niósł się szerokim echem. Na pewno znaleźliby się inwestorzy skłonni wyasygnować środki na jego kolejne przedsięwzięcie. „Wystarczyłby [mu] jeden telefon, żeby umówić spotkanie”, wspominał Payne¹³⁶.

Poważne firmy VC – takie jak New Enterprise Associates, Mohr Davidow Ventures, Sequoia Capital, Draper Fisher Jurvetson – wykazywały duże zainteresowanie jego wizją internetowych usług finansowych. Fricker, zapewne z racji doświadczenia w sektorze bankowym, ze zdumieniem słuchał, z jaką lekkością Musk o tym wszystkim opowiada. Podczas spotkań zespół ograniczał się do przeprowadzenia prezentacji, a mimo to wzbudzał nie lada zainteresowanie. „Elon miał wielki talent, którego – tak szczerze powiedziawszy – nie doceniałem […]”, wspominał Fricker. „Chodziło o kapitał venture. On potrafił w prostych słowach wyjaśnić, na czym polega problem branży. Wiecie: monolity, niedemokratyczna polityka cenowa […] i wszyscy się nakręcali”¹³⁷.

Pomimo entuzjazmu firm VC Musk początkowo polegał tylko na własnych środkach. Takie podejście miało dwie zalety¹³⁸. Po pierwsze, zachował pełne prawo własności, a tym samym pełną kontrolę operacyjną nad X.comem, więc nie musiał (na razie) przejmować się tym, że jacyś inwestorzy spróbują go odepchnąć od sterów. Po drugie zaś, wysoki wkład własny pomagał mu pozyskiwać do współpracy najlepszych ludzi. „Dzwoniłem w sprawie rekrutacji – wspominał Ho – i mówiłem: »On w to włożył trzynaście milionów«”¹³⁹. Ponieważ rywalizacja o inżynierów była bardzo ostra, liczyła się każda, nawet najmniejsza przewaga. Cóż zapewni firmie więcej rozgłosu niż informacja, że znany założyciel zainwestował w przedsięwzięcie osobistą fortunę?

X.com zdołał zrekrutować wybitne talenty w dziedzinie zarówno informatyki, jak i finansów. Jako dyrektor finansowy do firmy dołączył Steven Dixon, który wcześniej zajmował stanowisko kierownicze w Bank of America. Na nowe wyzwanie zdecydowała się także Julie Anderson, która pracowała wcześniej jako analityczka w Deutsche Banku. Produktami i inżynierią w X.comie mieli się natomiast zajmować See Hon Tung, przyjaciel Frickera i Payne’a z Kanady, Harvey Tang, który miał odpowiadać za architekturę, Doug Mak, inżynier oprogramowania, oraz Chris Chen, były analityk ubezpieczeniowy z Hawajów, a prywatnie przyjaciel Eda Ho.

Musk pozyskał też do współpracy prawnika Craiga Johnsona, który miał odtąd doradzać firmie. „Craig uchodził w tamtym światku za prawnicze tornado”, wspominał Fricker¹⁴⁰. Jego nazwisko dodawało przedsięwzięciu powagi. Nadszedł również czas, by rozejrzeć się za poważnym adresem, więc zespół przeniósł się do wynajętego biura przy 394 University Avenue.

Z nowego miejsca X.com bacznie obserwował swoich rywali na rynku bankowości detalicznej i internetowej. „Niewiele było wtedy banków internetowych. Cena ich akcji stanowiła mniej więcej czterokrotność ich wartości księgowej. W przypadku tradycyjnych banków to raczej dwukrotność. Czyli [banki internetowe] mają dużą przewagę”, wspominał jeden z wczesnych pracowników X.comu.
„Biznesplan Elona opierał się na założeniu następującym: »Jestem gościem od internetu. Dam radę. To będzie pierwszy bank założony z pieniędzy Doliny Krzemowej, a tym samym odniesie większy sukces niż wszystkie inne«”¹⁴¹.

Firma obrała sobie za cel między innymi NetBank, który został założony w 1996 roku i reklamował się jako cyfrowy bank przyszłości. Jego debiut giełdowy odbył się w połowie 1997 roku, a cena akcji wynosiła 12 dolarów. W 1999 roku rynek wyceniał spółkę na kwotę siedmiokrotnie wyższą. Choć NetBank niewątpliwie odniósł sukces, w biurach X.comu nikt nie tracił rezonu: „Zgnieciemy ich na miazgę”.

Za tą deklaracją stały przede wszystkim nadzieje i pragnienia, bo planu za bardzo nie było. „Choć nie zabrzmi to dobrze, nasz proces myślowy opierał się na założeniu, że ci ludzie od banków nic nie wiedzą. Może i znają się na bankowości, ale nie mają pojęcia o technologii i konsumentach”¹⁴², wspominał Ho. Słowa te były też reakcją na oświadczenia założyciela NetBanku, który w 1998 roku powiedział reporterowi: „Jesteśmy bankiem i podlegamy regulacjom. W przypadku Amazon.com nikt nie patrzy na wskaźniki”¹⁴³. Chciał przez to powiedzieć, że jego firma to bank z prawdziwego zdarzenia, a nie efemeryczny dot-com. Jakby dla wzmocnienia tego przekazu NetBank na miejsce swojej siedziby obrał Georgię, a nie Dolinę Krzemową.

Dla Muska i ludzi z X.comu wynikało z tego, że NetBank i pozostali konkurenci z branży bankowości cyfrowej są za mało „technologiczni”. X.com był tymczasem w sam raz, zamierzał więc szybko dostać się na rynek, obniżyć opłaty i progi minimalne, a nadto agresywnie zabiegać o klienta. Aby umożliwić sobie taki dynamiczny atak, firma podjęła współpracę z zewnętrznymi dostawcami zatwierdzonego i licencjonowanego oprogramowania, z którego korzystały tradycyjne banki, żeby następnie na nim budować swój kod. „Minus jest taki, że się nie jest właścicielem podstawowego oprogramowania”, wspominał Ho. „Za to od strony księgowości i zgodności z przepisami sprawa jest czysta”¹⁴⁴.

***

Ustandaryzowane zewnętrzne oprogramowanie nie uchroniło X.comu przed problemami natury prawnej. Kredyty odnawialne, zaliczki, hipoteki, obligacje, usług maklerskie, a nawet coś tak banalnego jak depozyty – wszystko podlegało rozbudowanym regulacjom stanowym i federalnym poddawanym kontroli szacownych agencji takich jak FDIC, które niezbyt przychylnym okiem spoglądały na ubranych w dżinsy menedżerów z Doliny Krzemowej.

X.com zatrudnił kancelarię prawniczą Dechert Price & Rhoads, ale nawet ich wsparcie nie uchroniło firmy przed poważnymi perturbacjami regulacyjnymi. Na pewno nie pomagało też to, że dyrektor generalny X.comu otwarcie zapowiadał rewolucję w dziedzinie finansów, w szczególności zaś połączenie wszelkiego rodzaju usług finansowych pod jednym dachem.

Regulacje nie lubią rewolucji. Musk chciał na przykład połączyć bankowość detaliczną z inwestycyjną, czego wyraźnie zabraniała ustawa Glass-Steagall Act z 1933 roku. W kwietniu 1999 roku uchwalono prawo umożliwiające łączenie tych dwóch rodzajów działalności, ale miały minąć jeszcze długie miesiące, zanim prezydent Bill Clinton złoży pod tą ustawą podpis.

W ocenie Muska i pozostałych przepisy ustanowione w okresie wielkiego kryzysu gospodarczego zupełnie nie pasowały do rzeczywistości prosperity doby cyfrowej. „Nieracjonalność tych przepisów bywa naprawdę frustrująca”, mówił później Musk. „Można próbować ich przekonywać, że te zasady nie mają sensu, ale oni nie posłuchają”¹⁴⁵. (Po latach przygody ze SpaceX Musk zaproponował rozwiązanie tego problemu na potrzeby przyszłego rządu marsjańskiego. Zasugerował mianowicie, żeby wszystkie marsjańskie prawa automatycznie traciły moc po pewnym czasie)¹⁴⁶.

Musk uważał, że X.com nie może się poddawać. „Nie powinniśmy się martwić tym, że po drodze coś nam się nie uda”, powiedział do Payne’a¹⁴⁷. Miał poparcie prawników, którzy rzekomo twierdzili, że w odpowiednim momencie podejmą temat z przedstawicielami odpowiednich organów regulacyjnych.

Podobno prawnicy twierdzili, że należy przede wszystkim zdobyć kapitał venture, a na załatwianie konkretów przyjdzie czas. „Gdy zgłosiliśmy, że nie chcielibyśmy wprowadzać w błąd potencjalnych inwestorów venture, [Johnson] odparł: »Już prawie mamy tego jelenia. Nie spłoszcie go. Biznesplany przecież cały czas się zmieniają«”¹⁴⁸. Tak to w każdym razie zapamiętał jeden z pracowników X.comu z wczesnego okresu.

Członkowie zespołu doświadczeni w finansach przyglądali się tym poczynaniom z niepokojem. Wiedzieli, że w tej branży nie można po prostu lekceważyć przepisów. „Są wymogi kapitałowe, wymogi dotyczące raportowania, wymogi w zakresie ochrony prywatności i tak dalej, i tak dalej”, wspominał Payne. „To jest regulowana branża, więc trzeba się wykazywać odpowiedzialnością i rozsądkiem”¹⁴⁹. Wśród części pracowników narastały obawy, że zarówno firma, jak i jej przedstawiciele mogą narobić sobie kłopotów, jeśli nie będą z należytą powagą traktować zasad dotyczących finansów.

***

Spór zarysował się przede wszystkim na linii Fricker–Musk. Doszło do rozłamu, który zdominował rzeczywistość X.comu w pierwszych miesiącach istnienia firmy. Fricker zgłaszał zastrzeżenia nie tylko do strategii w kwestiach regulacyjnych, lecz także do decyzji w sprawie zatrudnienia firmy PR w celach promocyjnych oraz zakupu domeny X.com za akcje spółki. Fricker uważał je za kosztowne przejawy ekstrawagancji, które nie przyczyniają się do wspierania zasadniczej działalności firmy. Musk uważał, że to koszty, które trzeba ponieść, aby z powodzeniem konkurować na zatłoczonym rynku.

Fricker z powątpiewaniem odnosił się również do zapewnień Muska, który twierdził, że X.com będzie świadczyć wszystkie usługi finansowe pod słońcem. „Z opisów wynikało, że robimy […] dziesięć razy tyle, ile faktycznie robiliśmy. Narastała frustracja […] bo ja chciałem coś osiągnąć, uporządkować, przekuć na konkretne produkty”, wspominał Fricker. „Im więcej czasu poświęcaliśmy na opisywanie tego, co zamierzamy stworzyć, tym trudniej to było zrealizować”¹⁵⁰.

Fricker dążył do zawężania zakresu działalności firmy. W jego wizji X.com mógł odnieść sukces, skupiając się na dwóch konkretnych kwestiach: na połączeniu tradycyjnej oferty bankowej z funduszami indeksowymi oraz na doradztwie finansowym. Jak łatwo się domyślić, Musk nie bardzo chciał o tym słyszeć. Uważał, że to bezzasadnie podcinałoby skrzydła jego inicjatywie. Ponadto doradztwo finansowe wymagało zatrudnienia ludzi, zwiększało tym samym obciążenie kosztami i pracą w stopniu, zdaniem Muska, nadmiernym z uwagi na cyfrowy charakter firmy.

Fricker i Payne opracowali modele obrazujące rozwój i przychody X.comu, ale „finansowy supermarket” nijak się nie kalkulował. „Dla mnie to było dziwne. Odebrałem bardzo klasyczne przeszkolenie w stylu Wall Street. Liczyły się fakty. Liczby. Liczyły się arkusze kalkulacyjne. Wizja przyszłości po prostu nie może nie być skomplikowana”, mówił Payne. „Wszystko było logiczne i mechaniczne, zwłaszcza gdy chodziło o analizę ryzyka i szans”.

Musk uważał, że w modelach nic się nie zgadza, ponieważ opierają się na fałszywych założeniach. „Opowieść ma większą siłę niż wyliczenia matematyczne”, przyznawał potem Payne. „Elon tymczasem potrafił, i nadal zresztą potrafi, wskazać palcem przyszłość i powiedzieć: »Tam jest cel, ja to wiem, tam zatem powinniśmy się wszyscy udać«”. Nawet w hiperracjonalnej Dolinie Krzemowej wizja liczyła się tak samo jak dane. „Nie bez powodu twórcy sukcesów technologicznych tak dużo zarabiają. Jest tak dlatego, że nie da się nakreślić prostej linii między »zbudowałem fabrykę« a »ta fabryka coś produkuje«, a »to coś się sprzedaje«”, powiedział Payne¹⁵¹.

Fricker coraz bardziej się irytował na zespół inżynieryjny pod kierunkiem Muska, w szczególności z powodu jego konsekwentnego oporu w kwestii wytwarzania choćby wstępnego „czegoś”. Inżynierowie X.comu nie przyznawali, że praca jest „nie do końca wykonana”. Twierdzili, że jest „w toku”. Programowanie, jak pisanie, nie dawało się wtłoczyć w ścisłe ramy i charakteryzowało się niepewnością. Wbrew dość powszechnemu przekonaniu nie przypominało kolorowanki z polami oznaczonymi cyframi podpowiadającymi kolor wypełnienia. „To nie jest zadanie liniowe. Czasami coś się robi przez trzy godziny, żeby potem stwierdzić: »O cholera!«. Nikt wtedy nie chce się chwalić, że zabrnął w ślepą uliczkę”, powiedział Ho¹⁵².

Te ślepe uliczki odgrywały jednak niebagatelną rolę. W Zip2 Musk nauczył się, że w start-upach nie chodzi tylko o to, żeby mieć dobry pomysł, ale również, aby umieć rozpoznać i w porę odrzucić złe pomysły. „Zaczynasz od pomysłu i ten pomysł na ogół okazuje się zły. Potem go dostosowujesz i dopracowujesz, cały czas słuchając krytyków”, mówił później słuchaczom. „Uruchamia się swego rodzaju rekursywny proces samodoskonalenia […], w ramach którego cały czas realizujesz pętlę pod tytułem: »Czy robię coś przydatnego dla innych ludzi?«. Bo tym się właśnie powinna zajmować firma”¹⁵³. Musk uważał, że nadmiar planów na wczesnym etapie przedwcześnie ucina pętlę iteracyjną.

***

Fricker tymczasem dorastał w świecie finansów. Dla niego liczyła się precyzja. Do biura przychodził wcześnie i gdy o wpół do siódmej rano czasu pacyficznego otwierały się rynki, on był już na pełnych obrotach. Musk tymczasem miał w zwyczaju kończyć pracę o trzeciej albo czwartej nad ranem, a potem przysypiać na podłodze w biurze – zaledwie na parę godzin przed przybyciem Frickera.

Dla tego ostatniego świadczyło to o oderwaniu od rzeczywistości. Musk tymczasem wychodził z założenia, że start-upy pracują po nocach. To był kolejny punkt zapalny w ich relacji. Napięcie dawało o sobie znać podczas spotkań, tym bardziej że ani Fricker, ani Musk nie emanowali spokojem czy cierpliwością.

Ich współpracownicy nie do końca potrafili się w tym odnaleźć. Ed Ho ze zdumieniem obserwował, jak szybko Fricker i Musk przestali się dogadywać. „Gdy się zaczynali kłócić, pytałem: »Panowie, skąd ten antagonizm? Czy wy się aby nie przyjaźnicie?«”¹⁵⁴. Inni też się dziwili. Musk i Fricker mieli doświadczenie na stanowiskach kierowniczych, ale żaden z nich nie radził sobie zbyt dobrze z dzieleniem się władzą. „Oni się po prostu nie mogli dogadać”, orzekł dość wcześnie Payne¹⁵⁵.

Fricker negatywnie oceniał postawę Muska, którą interpretował jako brak dbałości o losy X.comu, a mimo to podejmował wysiłki zmierzające do poprawy relacji. Postanowił napisać, 9 maja 1999 roku, długi e-mail do Muska, kończący się słowami: „Elonie, dołącz do nas w okopach po stronie X […]. Jesteś błyskotliwym człowiekiem, ale my potrafimy rozpoznać brak pełnego zaangażowania, które jest klątwą dobrego partnerstwa”. Przypominał Muskowi, że przeprowadził się do Kalifornii właśnie po to, aby pracować z nim ramię w ramię.

Musk odpowiedział mu bardzo uprzejmie, ale nie zgadzał się z zarzutem, jakoby przysypiał za kierownicą. „Dobrze dobierasz słowa, choć chyba nie do końca trafnie interpretujesz moje zachowania. Moje myśli stale krążą wokół X, nawet gdy śpię – a mam naturę obsesyjno-kompulsyjną”, pisał. „Dla mnie liczy się zwycięstwo, i to nie jakieś tam błahe”¹⁵⁶. Musk proponował wspólną kolację jeszcze tego samego wieczoru, a list podpisał słowami: „Twój przyjaciel i partner, Elon”.

W maju i czerwcu 1999 roku konflikt tylko się nasilał. „Toczyły się burzliwe dyskusje”, wspominał Ho¹⁵⁷. Zespół X.comu podzielił się na frakcje. Jedną tworzyli weterani Doliny Krzemowej, w tym Musk i Ho. Do drugiej należeli weterani świata finansów, tacy jak Fricker, Payne i Dixon. Wedle kilku źródeł w lipcu 1999 roku obóz finansowy podjął próbę zmiany strategii X.comu – i usunięcia Muska ze stanowiska dyrektora generalnego.

Pewnego wieczoru Peter Nicholson odebrał telefon od Muska. Dawny stażysta skarżył się, że Fricker próbuje go wyrzucić z jego własnej firmy. Naciskał na mentora, aby ten „coś z tym zrobił”. Nicholson nie miał oficjalnie nic wspólnego z X.comem, ale martwił się o swoich dwóch protegowanych, których kiedyś sobie przedstawił. Zapewnił Muska, że następnego dnia porozmawia z Frickerem.

Wspominał, że usłyszał od niego: „Nasz zespół ma spore problemy ze stylem zarządzania Elona”. Fricker obawiał się, że jego ludzie mogą przez to odejść. Powiedział też Nicholsonowi, że Musk jest geniuszem i potrafi wybiegać spojrzeniem daleko w przyszłość, ale „to wszystko trzeba jeszcze zrobić”.

Nicholson rozsądnie nie angażował się w konflikt. „Wtedy postanowiłem, że nie powinienem się w to włączać”, mówił. „Bardzo ich obu lubiłem. Darzyłem ich dużym szacunkiem. Nie miałem pojęcia, jak to konkretnie między nimi jest, a tym bardziej jak wygląda codzienne funkcjonowanie tego start-upu”¹⁵⁸.

Sprawa szybko stanęła na ostrzu noża. Musk nadal miał pakiet kontrolny X.comu, więc w najgorętszym momencie zwołał spotkanie z udziałem Frickera i firmowego prawnika. Pozostali pracownicy roztropnie wyszli z biura nieco wcześniej, przewidując, że może dojść do ostrej wymiany zdań. „Wiedzieliśmy, że coś się święci”, powiedział Payne. Awantura zaczęła się wkrótce po ich wyjściu.

Ostatecznie Musk zwolnił Frickera. Odbyło się to bez zbędnych ceremonii. Po prostu pewnego dnia po przyjściu do biura Fricker stwierdził, że z jego komputera usunięte zostały wszystkie dane, a on nie ma dostępu do plików X.comu.

***

Chris Payne jako współzałożyciel firmy nie mógł w to uwierzyć. „Kiedy to się tak wszystko rozpadło, człowiek zaczął się drapać po głowie i szukać odpowiedzi na pytanie: »Co się właściwie stało?«”, wspominał¹⁵⁹. Odejście Frickera wywołało chaos. Pojawiły się plotki, że będzie on zakładał nową firmę – i że zaprosi do współpracy znaczną część zespołu X.comu.

Aby temu zapobiec, Musk spotkał się z pozostałymi pracownikami i poprosił ich, żeby zostali. Obiecał im dodatkowe udziały, jeśli nie odejdą. „Elon zaprosił nas do sali konferencyjnej […] i ujął to mniej więcej tak: »Słuchajcie, zostajecie czy odchodzicie? Bo jeśli zostajecie, to zostajecie. I robimy to razem”, wspominał inżynier Doug Mak¹⁶⁰. Chris Chen zapamiętał, że podczas rozmowy w cztery oczy Musk podkreślał, że te dodatkowe udziały w firmie „pewnego dnia będą bardzo dużo warte”¹⁶¹.

Dyrektor generalny usilnie namawiał Payne’a, aby z nim pozostał. Payne bardzo to doceniał. „Całkiem otwarcie mówił, że chciałby, żebym został”, informował¹⁶². Payne zawsze dobrze się dogadywał z Muskiem, ale czuł się też zobowiązany wobec Frickera – bo to on go namówił na przeprowadzkę do Kalifornii. Tak rozumiana lojalność nakazywała mu odejść.

Odszedł również inny współzałożyciel, Ed Ho, mimo że jego akurat zrekrutował Musk. „Edem to wstrząsnęło”, wspominał Musk¹⁶³. Sam Ho mówił, że „bardzo dobrze mu się pracowało z Elonem”, ale zmęczyły go wielomiesięczne wewnętrzne walki. Rozczarowały go również założenia przyjęte przez X.com. Nie odpowiadała mu koncepcja „wykorzystywania cudzego softu i malowania czegoś po wierzchu”¹⁶⁴. Ho przez chwilę rozważał współpracę z Frickerem, ale ostatecznie założył własny start-up.

Kilka innych osób stanęło po stronie Muska. Do tego grona zaliczał się inżynier Doug Mak, który odszedł z IMB i dołączył do X.comu zaledwie na kilka tygodni przed całą awanturą. Gdy nagle w firmie pozostał tylko jeden z jej czterech współzałożycieli, Mak zaczął się zastanawiać, czy aby na pewno podjął słuszną decyzję. Do pozostania ostatecznie skłoniło go to, co usłyszał od Muska. Ten zdołał mu przywrócić wiarę w przyszłość firmy. „Elon ma w sobie coś takiego, że wiedziałem […], że jeśli on zamierza czegoś dokonać, to tego dokona”, powiedział Mak. „Chciał zrewolucjonizować bankowość, więc należało się spodziewać, że to właśnie zrobi”¹⁶⁵.

Pracowniczka X.comu numer pięć, Julie Anderson, również zdecydowała się pozostać. Anderson pochodziła z Iowy, a w okolice zatoki San Francisco przybyła po tym, jak z powodu urazu pleców Korpus Pokoju odrzucił jej kandydaturę. Najpierw pracowała jako młodszy analityk w Technology Group w Deutsche Banku. Jej przełożonym był wówczas Frank Quattrone. Było to dokładnie w momencie, gdy Deutsche Bank włączył się do gry jako podmiot finansujący technologiczne debiuty giełdowe spółek takich jak Netscape, Amazon czy Intuit.

Anderson i jej współpracownicy mieli przez następne dwa lata ręce pełne roboty, bo internet cały czas rozwijał skrzydła. Początkowo dawało jej to dużo satysfakcji, szybko jednak doprowadziło do wypalenia. „Zaczęłam się rozglądać wokół siebie i wychodziło na to, że wszyscy jakoś młodo zaczynali chorować na raka”, powiedziała. Odeszła z Deutsche Banku i zatrudniła się jako stażystka w warsztacie witrażysty w San Mateo. Gdy skończyły jej się oszczędności, jej przyjaciółka wspomniała, że zna kogoś, kto właśnie sprzedał firmę i zakłada następną. Anderson nawiązała mailową znajomość z Muskiem, a potem została zaproszona na lunch do Empire Tap Room w Palo Alto. Spotkała się wówczas z całą czwórką założycieli X.comu, a więc z Muskiem, Frickerem, Ho i Payne’em.

Teraz pozostał już tylko jeden z nich, ale Anderson i tak zdecydowała się zostać. W Deutsche Banku napatrzyła się na roszady, do których dochodziło w spółkach przygotowujących się do debiutu na giełdzie. „Ludzie cały czas tracą stanowiska, a prawdopodobieństwo utrzymania się u sterów przez cały czas jest bardzo, bardzo niewielkie”, podkreślała Anderson. „Znalezienie właściwych ludzi jest naprawdę niezmiernie trudne”.

Podobnie jak Mak i Chen podziwiała Muska. „Lubię w coś wierzyć – powiedziała – a Elon ciągle opowiadał o tym, jak zmieni świat lub zrobi coś dobrego dla ludzkości”. Anderson ceniła go również za jego dziwactwa. „Gdy ma jakiś problem, a w każdym razie gdy wtedy miał, potrafił godzinami wgapiać się w komputer, jakby coś czytał albo coś robił, ale moim zdaniem wcale nic nie czytał. On po prostu myślał. Albo wręcz czekał, aż odpowiedź zaświta mu w głowie”, powiedziała Anderson¹⁶⁶.

***

Dwie dekady później Musk odnosił się do tamtego zamieszania bardzo zdawkowo, określając je mianem „gorącej minuty” w historii PayPala. „W start-upach zawsze jest dużo dramatyzmu”¹⁶⁷.

Harris Fricker żałował, że tak to się skończyło. „Mogłem to zrobić zupełnie inaczej”, powiedział. Uznawał, że należało wykazać się większą otwartością wobec podejścia Muska do kwestii pozyskiwania inwestorów. Należało też pozwolić mu opowiadać prasie o wizjach na przyszłość, zamiast skupiać się na dotychczasowych dokonaniach. „Pomyliłem się o tyle, że trzeba było odsunąć na bok moje tradycyjne kryteria biznesowe i uświadomić sobie, że to wszystko wcale nie jest takie dziwne”.

Najbardziej jednak żałował straty w sferze osobistej. Byli przecież z Muskiem nie tylko współpracownikami. Przyjaźnili się. „Zerwanie tej relacji było największym rozczarowaniem mojego życia zawodowego. Nigdy się tą sprawą nie zajęliśmy”, powiedział¹⁶⁸. Po rozstaniu z X.comem Fricker próbował rozkręcić start-up, który miał się zajmować doradztwem finansowym (whatifi.com). Gdy to nie wyszło, wrócił do Kanady i do pracy w instytucjach finansowych, odnosząc sukcesy między innymi jako dyrektor generalny GMP Capital.

Ich wspólny mentor Peter Nicholson po latach przyznawał, że tego rozstania nie dało się uniknąć. „To były dwa tytaniczne talenty”, powiedział. „Albo może raczej jeden był jak góra lodowa, a drugi jak statek”¹⁶⁹.

120 A. Bentz, First in online banking, historia, [w:] https://www.wellsfargohistory.com/first-in-online-banking/, dostęp 14 marca 2019.

121 Wielu wczesnych pracowników X.comu przywoływało to określenie. Wpisuje się ono w kreśloną przez Muska wizję centrum usług finansowych.

122 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 3 października 2021. Zob. także: Elon Musk w rozmowie z Walterem Isaacsonem, Vanity Fair’s New Establishment Summit, 2014, [w:] https://www.youtube.com/watch?v=fPsHN1KyRQ8).

123 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

124 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

125 Rozmowa autora z Harrisem Frickerem, 31 lipca 2019.

126 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

127 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

128 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

129 E-mail od Dave’a Weinsteina do autora z 9 sierpnia 2019, z załącznikiem The Early History of X.com w pliku wordowym.

130 Transakcja została szczegółowo opisana w dokumentach złożonych przez PayPala w przedeniu debiutu giełdowego, w sekcji dotyczącej wartości firmy i innych aktywów niematerialnych. „W maju 1999 roku firma kupiła domenę x.com za 1 500 000 akcji serii A, uprzywilejowanych, do przymusowego umorzenia, o łącznej wartości 0,5 dolarów”, [w:] https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1103415/000091205.

131 L. Bransten, Bartering for Equity Can Offer Sweet Rewards in Silicon Valley, „Wall Street Journal”, 2 września 1999, [w:] https://www.wsj.com/articles/SB936223888144908543.

132 Komentarz i wątpliwości Elona Muska co do nazwy mają sens jedynie w języku angielskim z uwagi na brzmienie cyfry dwa (two/to/too) – przyp. red.

133 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

134 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

135 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

136 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

137 Rozmowa autora z Harrisem Frickerem, 31 lipca 2019.

138 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 3 października 2021.

139 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

140 Rozmowa autora z Harrisem Frickerem, 31 lipca 2019.

141 Rozmowa autora z byłym pracownikiem X.com. Wypowiedź nieoficjalna.

142 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

143 Virtual Banker, „Forbes”, 15 czerwca 1998, [w:] https://www.forbes.com/forbes/1998/0615/6112127a.html?sh=3fa9fe86432b.

144 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

145 E. Musk, prezentacja na forum Stanford University Entrepreneurial Thought Leaders, 8 października 2003, [w:] https://spacenews.com/video-elon-musks-2003-stanford-university-entrepreneurial-thought-leaders-lecture/.

146 „Najbardziej prawdopodobną formą przyszłych rządów na Marsie wydaje się demokracja bezpośrednia, a nie taka oparta na reprezentacji”, wyłuszczał Musk podczas Recode Code Conference w 2016 roku. „Ludzie głosowaliby w różnych sprawach bezpośrednio. Przypuszczalnie byłby to lepszy ustrój, ponieważ w demokracji bezpośredniej w porównaniu z pośrednią problem korupcji występuje z mniejszym nasileniem. Uważam więc, że zapewne tak by to właśnie wyglądało. Zalecałbym pewne usprawnienia w kwestii bezwładności przepisów. To byłoby mądre. Zapewne łatwiej by było usunąć przepis, niż stworzyć nowy. I to pewnie dobrze. Przepisy obowiązują bezterminowo, dopóki nie zostaną unieważnione. Zalecałbym, żeby uchwalenie prawa wymagało poparcia mniej więcej sześćdziesięciu procent ludzi, ale żeby potem za zgodą ponad czterdziestu procent można je było odwołać. Każdy przepis powinien mieć też określoną datę ważności. Jeśli nie będzie dość dobry, nie zostanie potem ponownie uchwalony. […] Takie rozwiązanie bym zalecał: demokrację bezpośrednią, w której prawo jest nieco trudniej uchwalić, niż odwołać i w którym przepisy nie żyją wiecznie tak po prostu”.

147 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

148 Rozmowa autora z jednym z pierwszych pracowników X.comu. Wypowiedź nieoficjalna.

149 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

150 Rozmowa autora z Harrisem Frickerem, 31 lipca 2019.

151 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

152 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

153 Elon Musk Talks About a New Type of School He Created for His Kids 2015, wywiad E. Muska dla BTV Chinese, [w:] https://www.youtube.com/watch?v=y6909DjNLCM.

154 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

155 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

156 E-mail do Elona Muska, 9 maja 1999, udostępniony autorowi przez Harrisa Frickera.

157 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

158 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

159 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

160 Rozmowa autora z Dougiem Makiem, 18 czerwca 2019.

161 Rozmowa autora z Chrisem Chenem, 26 sierpnia 2019.

162 Rozmowa autora z Chrisem Payne’em, 13 września 2019.

163 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

164 Rozmowa autora z Edem Ho, 8 sierpnia 2019.

165 Rozmowa autora z Dougiem Makiem, 18 czerwca 2019.

166 Rozmowa autora z Julie Anderson, 19 lipca 2019.

167 Rozmowa autora z Elonem Muskiem, 19 stycznia 2019.

168 Rozmowa autora z Harrisem Frickerem, 31 lipca 2019.

169 Rozmowa autora z Peterem Nicholsonem, 19 lipca 2019.

The Founders

Copyright © Jimmy Soni 2022

Copyright © for the Polish translation by Magda Witkowska 2024

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2024

Redakcja – Zofia Latawiec

Korekta – Ania Strożek, Adrian Kyć

Opracowanie typograficzne i skład – Joanna Pelc

Okładka – Zuzanna Pieczyńska

Grafika na okładce – freepik.com

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek

inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana

elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu

bez pisemnej zgody wydawcy.

Drogi Czytelniku,

niniejsza książka jest owocem pracy m.in. autora, zespołu redakcyjnego i grafików.

Prosimy, abyś uszanował ich zaangażowanie, wysiłek i czas. Nie udostępniaj jej innym, również w postaci e-booka, a cytując fragmenty, nie zmieniaj ich treści.
Podawaj źródło ich pochodzenia oraz, w wypadku książek obcych, także nazwisko tłumacza.

Dziękujemy!

Ekipa Wydawnictwa SQN

Wydanie I, Kraków 2024

ISBN mobi: 9788382109085

ISBN epub: 9788382109092

Wydawnictwo SQN pragnie podziękować wszystkim, którzy wnieśli swój czas, energię i zaangażowanie w przygotowanie niniejszej książki:

Produkcja: Kamil Misiek, Joanna Pelc, Joanna Mika, Grzegorz Krzymianowski, Natalia Patorska, Katarzyna Kotynia

Design i grafika: Paweł Szczepanik, Marcin Karaś, Julia Siuda, Zuzanna Pieczyńska

Promocja: Piotr Stokłosa, Łukasz Szreniawa, Aleksandra Parzyszek, Paulina Gawęda, Barbara Chęcińska, Małgorzata Folwarska, Marta Ziębińska, Natalia Nowak, Kamila Piotrowska

Sprzedaż: Tomasz Nowiński, Patrycja Talaga

E-commerce: Tomasz Wójcik, Szymon Hagno, Marta Tabiś, Marcin Mendelski, Jan Maślanka, Anna Rasiewicz

Administracja: Klaudia Sater, Monika Czekaj, Małgorzata Pokrywka

Finanse: Karolina Żak

Zarząd: Przemysław Romański, Łukasz Kuśnierz, Michał Rędziak

www.wsqn.pl

www.sqnstore.pl

www.labotiga.pl