Dla Chrisa, który poświęcił wszystko i nauczył mnie, czym jest odwaga.

Dla Kat, która przeszła przez niewyobrażalne i nauczyła mnie, czym jest siła.

Mam nadzieję, że oboje jesteście dumni.

PRZEDMOWA

W bitwie o Ar-Ramadi w 2006 roku kluczowe znaczenie miała właściwie każda operacja prowadzona przez koalicjantów. Musieliśmy stale dawać z siebie wszystko. Fanatyczni powstańcy kontrolowali dwie trzecie miasta i regularnie dopuszczali się skoordynowanych ataków na siły sojusznicze. Każdego dnia amerykańscy żołnierze i żołnierki odnosili rany i ginęli. Aby pokonać wroga – a czasem po prostu przetrwać – musieliśmy ze sobą ściśle współpracować. Żołnierze piechoty, marynarze, lotnicy i marines wnosili do walki specjalistyczny sprzęt, ale też swoje unikalne umiejętności i zdolności bojowe.

Podczas bitwy dowodziłem jednostką zadaniową Bruiser z zespołu SEAL 3. Jak na tak mały oddział dysponowaliśmy niebagatelnymi możliwościami. Byli wśród nas świetnie wyszkoleni snajperzy, specjaliści od forsowania przeszkód, operatorzy karabinów maszynowych, zwiadowcy i najlepsi medycy pola walki. Aby zmaksymalizować naszą skuteczność na polu bitwy, musieliśmy zintegrować się z konwencjonalnymi jednostkami armii i marines.

W takich okolicznościach poznałem Dave’a Berke’a. Był on wyróżniającym się absolwentem wymagającego kursu podstawowego Szkoły Oficerskiej Korpusu Piechoty Morskiej. Ukończył szkolenie pilotów na jednym z czołowych miejsc w swoim roczniku i został lotnikiem marynarki wojennej USA. Dzięki wybitnym wynikom zasiadł za sterami myśliwców. Już jako pilot jednoosobowego F/A-18 dołączył do elitarnej akademii Top Gun. Po atakach terrorystycznych 11 września wziął udział w niezliczonych misjach bojowych, setki razy startując i lądując na pływających po oceanach skrawkach blachy nazywanych lotniskowcami. Później Korpus Piechoty Morskiej skierował go ponownie do szkoły Top Gun, tym razem żeby to on poprowadził szkolenia; po pewnym czasie został tam głównym instruktorem. Wtedy, w 2006 roku, nie wiedziałem o tym wszystkim – i miałem nie dowiedzieć się jeszcze przez wiele lat. Gdy się poznaliśmy, nie zająknął się ani słowem o swoim imponującym doświadczeniu. Powiedział tylko:

– Jestem Dave z ANGLICO (Air Naval Gunfire Liaison Company – kompania koordynacji wsparcia marynarki i lotnictwa). Służę wam wszelką niezbędną pomocą.

Jego wsparcie rzeczywiście okazało się nieocenione. W SEALs mieliśmy świetnie wyszkolonych nawigatorów naprowadzania lotnictwa (JTAC), którzy komunikowali się z pilotami samolotów, udzielając im informacji potrzebnych do zapewnienia wsparcia z powietrza. Nawigatorzy mają jednak wiele zadań: naprowadzają ataki z powietrza i naloty bombowe oraz pozostają w łączności z jednostkami naziemnymi, rozdzielając i koordynując zadania na polu walki. Nasi JTACs byli niemal bez przerwy zajęci, szczególnie podczas walk tak zaciekłych i chaotycznych jak bitwa o Ar-Ramadi. Tymczasem głównym zadaniem zespołu ANGLICO było utrzymywanie łączności z samolotami, zbieranie informacji wywiadowczych i budowa świadomości sytuacyjnej na podstawie danych z powietrza, a dopiero gdy zachodziła potrzeba, wezwanie wsparcia ogniowego dla wojsk na ziemi. Po dołączeniu do naszej jednostki członków ANGLICO mieliśmy stać się nieporównywalnie skuteczniejsi.

I dokładnie tak było. Dave i jego zespół udzielili nam wsparcia podczas niezliczonych operacji. Stałem z nim ramię w ramię na polu bitwy, gdy wspólnie z wojskami koalicyjnymi zajmowaliśmy dom po domu, ulicę po ulicy, wypierając rebeliantów z kolejnych dzielnic miasta. Dave dowodził z ogromną wprawą, dzięki czemu jego zespół zapewnił nieocenioną pomoc koalicyjnym wojskom lądowym podczas setek wymagających misji bojowych. W historii wojskowości rywalizacja między rodzajami sił zbrojnych niejednokrotnie prowadziła do tarć, ale w Ar-Ramadi nic takiego się nie wydarzyło. Nikt nie wywyższał się ze względu na swoją rangę. Nie dochodziło do politycznych rozgrywek ani przepychanek o władzę. Dave ucieleśniał postawę, w myśl której liczą się tylko misja, zespół i poświęcenie dla wspólnej sprawy.

A poświęcenie w czasie tej bitwy było niewyobrażalne. Straciliśmy prawdziwych bohaterów – kobiety i mężczyzn, którzy oddali życie za nasz wspaniały kraj. Nasza jednostka opłakiwała śmierć Marca Lee, pierwszego SEALsa poległego w Iraku. Drugim był Michael Monsoor, który własnym ciałem osłonił trzech towarzyszy przed wybuchem granatu, za co pośmiertnie odznaczono go Medalem Honoru. Mimo wysiłku medyków nie udało się też uratować Ryana Joba, ciężko rannego w wyniku postrzału. Dave i jego ANGLICO stracili Chrisa Leona, zaledwie dwudziestoletniego dzielnego marine, który także poniósł najwyższą ofiarę.

Te próby ognia i krwi były dla nas nauką. Nauką o życiu i śmierci, o triumfie i porażce. Ale też nauką o przywództwie rozstrzygającym losy bitwy. Bez przywództwa nie byłoby zwycięstwa w Ar-Ramadi. To czynnik decydujący o sukcesie zarówno jednostek, jak i całych zespołów wspólnie poświęcających się dla osiągnięcia celów misji. Obserwowanie znakomitego przywództwa Dave’a dużo mnie nauczyło: jak oceniać ryzyko, podejmować decyzje, budować relacje i pokornie stawiać dobro zespołu zawsze na pierwszym miejscu. Powstała między nami więź, która nigdy nie zostanie zerwana.

Upłynęły lata. W końcu odszedłem z marynarki i rozpocząłem karierę w cywilu. Razem z Leifem Babinem, towarzyszem z SEAL, założyliśmy firmę Echelon Front i zaczęliśmy prowadzić szkolenia z zakresu przywództwa. To właśnie dzięki tej działalności znów przecięliśmy ścieżki z Dave’em Berkiem. Spotkaliśmy się na jednym z branżowych wydarzeń i tak jakoś wyszło, że przyszedł na nasz wykład o zasadach przywództwa, które poznaliśmy i przetestowaliśmy na polu walki.

Dobrze było znów się zobaczyć z Dave’em. Nie wiedziałem, że po Ar-Ramadi kontynuował karierę – i to karierę pod każdym względem wybitną. Oprócz pilotowania F-18 i F-16 zdobył też uprawnienia do latania F-22 Raptor i F-35 Lightning, stając się tym samym jedynym pilotem, który mógł zasiąść za sterami wszystkich czterech najbardziej zaawansowanych amerykańskich myśliwców. Dave nie tylko potrafił je pilotować; został wyznaczony na dowódcę dywizjonu testów programu Raptor, a następnie jako pierwszy objął dowodzenie operacyjną eskadrą F-35B. Wtedy jeszcze nie zdawałem sobie z tego sprawy.

Po evencie Dave po prostu powiedział:

– Dobrze was widzieć, panowie. Służę wszelką pomocą.

Tak rozpoczęła się kolejna faza naszej współpracy. Tym razem bez wrogich rebeliantów, bomb detonowanych na drogach i spadających z nieba salw moździerzowych. Naszym celem nie było już chronienie niewinnej ludności podczas wypierania wroga z ogarniętego wojną miasta. Przed nami stanęło nowe, równie ważne zadanie: w Echelon Front dzieliliśmy się z liderami z przeróżnych branż z całego świata lekcjami przywództwa, które wynieśliśmy z pola walki.

Dave od razu wkroczył do akcji. Jako instruktor w akademii Top Gun doskonale przekazywał wiedzę. Rozumiał zasady przywództwa, bo poznał je w praktyce i stosował zarówno za sterami myśliwca, jak i dowodząc jednostkami marines czy szkoląc innych pilotów w Top Gun. Dzieląc się wiedzą z tysiącami liderów z setek firm, Dave często się zastanawiał, jaki wpływ zasady przywództwa wywarły na jego własne życie – zarówno przed służbą w Korpusie Piechoty Morskiej, jak i w jej trakcie oraz po zakończeniu kariery wojskowej. Zaczął opowiadać mi różne historie, a ja, wysłuchawszy ich, nie mogłem powiedzieć nic innego niż:

– Te historie i lekcje, które z nich płyną, to gotowy materiał na książkę. Musisz zacząć pisać!

Na szczęście mnie posłuchał i tak powstała Potrzeba przywództwa. Na jej stronach Dave opowiada, jak posiadł umiejętności przywódcze podczas walki w powietrzu i na lądzie, a potem wykorzystywał je w pojedynkach powietrznych i w trakcie lądowań na lotniskowcach. Potrafił skutecznie wdrażać zasady przywództwa w życiu zawodowym, na wszystkich szczeblach łańcucha dowodzenia – ucząc kursantów Top Gun, jak i kierując zespołami cywilnymi. Zastosował też zasady przywództwa w domu, stając się dzięki nim lepszym ojcem i mężem. Ta książka kontynuuje lekcje zawarte w Ekstremalnym przywództwie i Równowadze przywództwa, oferując nowe narzędzia i spojrzenia niezbędne do stania się prawdziwym liderem.

Czytelnicy przekonają się, że każdy problem jest problemem przywództwa, a więc właściwe przywództwo zawsze okazuje się rozwiązaniem. Zostaną ostrzeżeni przed pułapkami ego i samozadowolenia. Uświadomią sobie, że odpowiedzialność lidera musi być pełna i proaktywna. Każdy, kto przeczyta tę książkę, zrozumie, że zespół jest istotniejszy niż którykolwiek z jego członków. Lektura nauczy też, że choć perfekcja nie istnieje, to nieustanne dążenie do ulepszeń poprzez otwarte przyznawanie się do błędów i wprowadzanie korekt pozwoli jednostkom i całym zespołom stać się możliwie najlepszymi.

I wreszcie: czytelnicy Potrzeby przywództwa przyswoją najważniejszą lekcję: w każdym przedsięwzięciu, na wszystkich poziomach każdej organizacji, musimy podejmować przywództwo. Być może zarządzasz sam sobą jako uczeń lub student, szeregowy pracownik albo drobny przedsiębiorca. Może jesteś głową rodziny i starasz się przewodzić swoim najbliższym. Może kierujesz niewielkim zespołem ratowników pierwszego kontaktu, troszcząc się o bezpieczeństwo ludzi. Albo jako CEO masz pod sobą dziesiątki tysięcy pracowników i każdego dnia obracasz milionami dolarów. Nie ma znaczenia, czym się w życiu zajmujesz: możesz być sprzedawcą w sklepie, mechanikiem w warsztacie, brygadzistą na placu budowy, kierownikiem oddziału regionalnego, dyrektorem operacyjnym, gubernatorem, admirałem, generałem czy prezydentem. Niech to wybrzmi jasno i dobitnie: kimkolwiek jesteś, ciebie także dotyczy potrzeba przywództwa. Ta książka pokaże ci, jak ją spełnić.

Jocko Willink, styczeń 2025 r.

WPROWADZENIE

Baza Lotnictwa Morskiego Fallon, Nevada

Szkolenie Top Gun 01-05

Lipiec 2001

– Showtime 11, ostro w prawo!

Paniczny komunikat radiowy od skrzydłowego podniósł mi tętno do poziomu DEFCON 1, oznaczającego stan najwyższej gotowości. To „ostro w prawo” oznaczało, że skrzydłowy dostrzegł wrogi myśliwiec lecący prosto na mnie. Aby uniknąć trafienia, musiałem natychmiast wykonać manewr obronny. Instynktownie zrobiłem gwałtowny obrót w prawo i pociągnąłem wolant całkowicie do siebie, skręcając z maksymalnym przeciążeniem. Gdzieś w pobliżu czaiło się zagrożenie, które musiałem jak najszybciej zlokalizować.

Zgodnie z procedurą wpajaną w Top Gun skrzydłowy natychmiast nadał drugi komunikat:

– Bandzior* na piątej, nisko!

Dostrzegł to, co pozostawało poza zasięgiem mojego wzroku. Wróg wślizgnął się za naszą formację i obrał mnie za cel, stwarzając realne zagrożenie dla powodzenia całej misji. Nie było czasu na zaalarmowanie zespołu ani przekazanie jakichkolwiek wytycznych. Jako lider musiałem natychmiast opuścić formację i zacząć wypatrywać niewidzialnego wroga.

Na skutek przeciążenia krew odpływała mi z głowy, przestałem rozróżniać kolory i nagle stałem się bardzo senny. Pod kaskiem pot ściekał mi po czole, a sól szczypała ledwo widzące oczy, gdy przeczesywałem wzrokiem przestrzeń w poszukiwaniu nieuchwytnego przeciwnika. W głowie kołatała się myśl: jak mogłem do tego dopuścić? Nawet miażdżące przeciążenie nie zagłuszało tego pytania. Wiedziałem, że wina leży po mojej stronie. Tego scenariusza można było uniknąć, gdybym nie skupił się wyłącznie na tym, co przede mną, zupełnie ignorując to, co działo się za moimi plecami.

– Mam go! – wycedziłem przez zaciśnięte zęby, walcząc z przeciążeniem.

Zajęło mi kilka sekund, żeby wypatrzyć samotnego F-5E Tiger, drobną sylwetkę pokrytą kamuflażem w odcieniach brązu, z mojej perspektywy nie większą od pinezki i prawie niewidoczną na tle pustyni. To był dokładnie ten sam samolot, który w filmie Top Gun z 1986 roku sprawił tyle problemów Maverickowi i Goose’owi. Tyle że nie znajdowałem się na planie filmowym. F-5E Tiger wykonywał manewry w jednym celu: żeby mnie zabić.

– Showtime 11 w walce! – zakomunikowałem skrzydłowemu. Wiedziałem, że nie mam wyboru i muszę definitywnie opuścić formację, aby podjąć walkę manewrową z F-5. Na szczęście mój F/A-18 Hornet miał przewagę nad Tigerem, maszyną o zdecydowanie słabszych możliwościach. Spodziewałem się, że szybko go zneutralizuję. Skończę z nim raz-dwa i wrócę do swojej roboty, pomyślałem, szukając pozycji do strzału.

Sęk w tym, że moja pewność siebie okazała się niczym nieuzasadniona: rzekomo łatwy przeciwnik wykonał wspaniały kontrmanewr, którym rozwiał nadzieje na szybkie zwycięstwo. Stało się jasne, że czeka mnie długa walka.

Próbowałem zignorować głos w mojej głowie, który podszeptywał, że źle to wszystko wygląda. „Showtime 11 atakuje” – tak w idealnym świecie zabrzmiałby następny komunikat, obwieszczający mojej formacji, że zaraz pozbędę się tego pożal się Boże Tigera i wrócę na miejsce na szpicy. Niestety było zupełnie inaczej. Pilot za sterami F-5 prowadził samolot w sposób, z jakim się dotąd nie spotkałem, uniemożliwiając mi oddanie celnych strzałów.

Musiałem zaakceptować rzeczywistość, otrząsnąć się z początkowej frustracji i dostosować do zmienionych warunków. Moim nowym celem stało się wciągnięcie wroga w walkę manewrową na bliskim dystansie, dając skrzydłowemu możliwość oddania strzału – tak żebyśmy mogli powrócić do szyku. Krążyliśmy z Tigerem wokół siebie, z każdym okrążeniem schodząc coraz niżej i niżej.

– Showtime 12, Fox-2! – zawołał litościwie mój skrzydłowy, co oznaczało, że odpalił w stronę wroga symulowaną rakietę.

– Koniec, koniec! – Pilot Tigera, jak się później dowiedziałem, absolwent Top Gun, oznajmił rozstrzygnięcie tej hipotetycznej walki. Gdyby to była prawdziwa potyczka, mój skrzydłowy trafiłby prosto w cel.

– Showtime 11, koniec – potwierdziłem symulowane zestrzelenie. Odetchnąłem z ulgą, że skrzydłowy wreszcie zakończył to nieplanowane starcie. Mogliśmy wrócić do realizacji głównego zadania.

Mimo że cała ta szopka trwała zaledwie czterdzieści pięć sekund, zostałem daleko w tyle za moją formacją. Ja, dowódca misji i lider ćwiczeń wieńczących szkolenie Top Gun 01-05, znalazłem się całe kilometry za resztą zespołu i setki metrów niżej niż oni.

Zostali zdani na siebie. Powrót do formacji zająłby mi kilka minut, co w świecie walki powietrznej, gdzie prędkość radialna** między tobą a przeciwnikiem może przekraczać 1600 kilometrów na godzinę – oznacza całą wieczność. Wiedziałem, że w odległości mniej więcej 80 kilometrów czeka formacja wrogich samolotów gotowych, by rozpętać piekło. A ja z pozycji lidera grupy nagle przesunąłem się na mało prestiżowe stanowisko ostatniego marudera. Cel misji już mnie nie dotyczył. Dotyczył reszty mojego zespołu, który – jak się obawiałem – właśnie bardzo zawiodłem.

Wcześniej przez kilka dni układałem w głowie plany i wizualizowałem sobie przebieg misji. Nazwaliśmy nasz zespół Showtime – na cześć absolwentów Top Gun z czasów wojny w Wietnamie, którzy używali tego właśnie znaku wywoławczego, pilotując swoje F-4, którymi zestrzeliwali MiG-i. Ci goście to legendy; to oni sprawili, że akademia Top Gun stała się miejscem marzeń każdego pilota, który kiedykolwiek zasiadł za sterami myśliwca.

W myślach prowadziłem zespół siedmiu F/A-18 Hornet przez nawałę wroga, wprost do celu, który atakowałem jako pierwszy. Wyobrażałem sobie, że dzięki moim umiejętnościom przywódczym wszyscy bezpiecznie wrócą do domów, a ja zostanę obsypany pochwałami przez instruktorów Top Gun i wyrazami wdzięczności od kursantów, których przeprowadziłem przez najtrudniejszą część szkolenia.

Tyle że nic takiego się nie wydarzyło.

Ostatni maruder i jego zranione ego mieli spędzić resztę ćwiczeń na obserwacji, jak uczniowie atakują formację wroga, osiągają cel i wracają do bazy. Nie wystrzeliłem ani jednej sztuki amunicji, a bomby zrzuciłem jako ostatni. Wszystko poszło najgorzej, jak tylko mogło. Szokowało mnie, jak wiele zmieniło się w ciągu zaledwie kilku minut.

A jednak misja została uznana za znakomicie przeprowadzoną. Podczas debriefingu wykazano, że mój zespół zdominował nieprzyjaciela, zlikwidował wszystkich wrogów w powietrzu i zniszczył wszystkie wyznaczone cele naziemne. Mój wkład jako lidera bardzo różnił się od tego, który sobie wymarzyłem. Ubolewałem, jak niewiele dokonałem w trakcie samej misji. Zamiast być maszynistą na czele pociągu, okazałem się ostatnim wagonem ciągniętym przez kolegów z zespołu. Pochwały i gratulacje, które na mnie spływały, przyjmowałem z zakłopotaniem.

Ta ostatnia misja okazała się chyba najważniejszą lekcją, jaką wyniosłem z Top Gun. Przewidywania często mają się nijak do rzeczywistości. Misje nie przebiegają zgodnie z planem – wszędzie wkrada się chaos. Chociaż zakładałem, że kluczowe dla powodzenia misji okażą się moje umiejętności pilota, o sukcesie w istocie zadecydowało przywództwo. Ta lekcja była dla mnie prawdziwym objawieniem, gdyż wcześniej koncentrowałem się wyłącznie na indywidualnych zdolnościach.

Od dziecka miałem jedno marzenie: zostać świetnym pilotem myśliwca. Moja wizja była bardzo konkretna – widziałem siebie za sterami F/A-18 Hornet, tego samego modelu, który wisiał na plakacie w moim pokoju. Chciałem służyć w lotnictwie Korpusu Piechoty Morskiej, w jednoosobowej wersji maszyny, będącej częścią eskadry bazującej na lotniskowcu w południowej Kalifornii. Sęk w tym, że w tamtym czasie istniał dosłownie jeden taki samolot.

Gdy jako niezbyt rozgarnięty piętnastolatek opowiedziałem mamie o swoim marzeniu, tak dziwacznym i statystycznie prawie niemożliwym do spełnienia, wzruszyła ramionami.

– Ktoś będzie to robił. Czyli równie dobrze możesz to być właśnie ty.

Inny dzieciak uznałby to za frazes rzucony na odczepnego, mający poprawić samopoczucie. Ja jednak potraktowałem słowa matki dosłownie i zafiksowałem się na celu. Wszystko, z czym odtąd się mierzyłem, przyporządkowywałem do dwóch kategorii: środki prowadzące do celu albo przeszkody, które należało wyeliminować.

Z perspektywy czasu widzę jasno, że moja pogoń za celem nie miała nic wspólnego z pragnieniem bycia liderem – wynikała raczej z egocentryzmu. Liczyło się dla mnie wyłącznie zostanie światowej klasy pilotem myśliwca.

Odhaczałem kolejne kroki. Po szkole średniej zapisałem się do lokalnego college’u. Podjąłem pracę, która pozwoliła mi zarobić na czesne. Dostałem się do programu dla kandydatów na oficerów marines i otrzymałem stopień oficerski. Potem ukończyłem kurs podstawowy szkoły oficerskiej Korpusu Piechoty Morskiej i zostałem przyjęty do akademii lotniczej.

Przez kolejne dwa lata byłem szkolony, oceniany i porównywany z kolegami. Rywalizowaliśmy między sobą, żeby osiągnąć ten sam, precyzyjnie określony cel: szansę na startowanie Hornetem z lotniskowca. Zdobywanie wiedzy stało się moją obsesją. Musiałem opanować tajniki sterowania samolotem i poznać na wylot wszystkie systemy, które czyniły go tak wyjątkowym. Dzięki determinacji, ciężkiej pracy i odrobinie szczęścia zdołałem urzeczywistnić to marzenie. Zostałem przydzielony do pilotowania jednoosobowego F/A-18 w eskadrze bazującej na lotniskowcu w południowej Kalifornii. Dokładnie tak, jak powiedziałem mamie dekadę wcześniej. Wykonałem swoją misję.

Albo raczej tak mi się wydawało.

Prawdziwa misja miała się bowiem dopiero rozpocząć. Od momentu, gdy przybyłem do bazy lotnictwa Korpusu Piechoty Morskiej Miramar i zameldowałem się w 314. Eskadrze Myśliwsko-Uderzeniowej Piechoty Morskiej (VMFA-314), zdałem sobie sprawę, że moim zadaniem nie będzie tylko doskonalenie umiejętności pilotażu. Tu techniczny geniusz nie stanowił żadnego wyróżnika. Tym, co czyniło pilota naprawdę dobrym, były jego zdolności przywódcze.

Aby prowadzić złożone formacje samolotów do strefy walki i z powrotem, potrzeba lidera z prawdziwego zdarzenia – kogoś, kogo nie rozproszy zła pogoda, obecność wroga ani mnóstwo innych czynników. Skuteczne dowodzenia formacją myśliwców wymaga dokładnie tych samych cech i umiejętności, które są niezbędne, by przewodzić gdziekolwiek indziej. Moje doświadczenia w kokpicie pilota nieraz to potwierdzały. Na wszystkich etapach kariery – podczas nauki w Top Gun i na wojnie, gdy z eskadrą VMFA-314 uczestniczyłem w prawdziwych misjach bojowych w Iraku – uświadamiałem sobie, a potem utwierdziłem się w przekonaniu, że latanie to przede wszystkim przywództwo.

Po zamachach 11 września, gdy wybuchła globalna wojna z terroryzmem, nasz lotniskowiec wysłano na misję do Afganistanu. Po powrocie zaproszono mnie ponownie do Top Gun, bym poprowadził elitarne szkolenie z przywództwa dla pilotów. To było jak wcielenie w życie scenariusza filmu Top Gun, w którym jednak nie odgrywałem już głównej roli. Znalazłem się w akademii, żeby dzielić się wiedzą, także tą zdobytą w boju, która nie zdezaktualizowała się podczas mojej dwudziestotrzyletniej kariery w korpusie.

Chodziło o lekcje wyniesione z czterech lat służby w siłach powietrznych USA, gdzie jako jedynego żołnierza piechoty morskiej dopuszczono mnie do pilotowania niepokonanego F-22 Raptor, oraz o wiedzę zdobytą podczas dowodzenia pierwszą na świecie operacyjną eskadrą F-35B, od której zaczęła się generacyjna zmiana w oczekiwaniach wobec pilota i samolotu. Im więcej wiedziałem i im lepszy stawałem się w swoim fachu, tym wyraźniej rozumiałem, że sukces nie zależy od tego, jak sprawnie pilotuję maszynę, ale od tego, jak skutecznym jestem przywódcą.

Pilot myśliwca istnieje dzięki zespołowi i dla zespołu. Podnosiłem swoje umiejętności, żeby moja eskadra stawała się lepsza. Nigdy nie chodziło o mnie jako jednostkę, raczej o wzmocnienie całego zespołu. Co istotne, podstawowym zadaniem pilota myśliwca w Korpusie Piechoty Morskiej jest udzielanie wsparcia wojskom lądowym. Gdy dochodziło do walki, musiałem przede wszystkim zapewniać wsparcie ogniowe tym, którzy ryzykowali życie na pierwszej linii. Wysokość niemal pięciu kilometrów daje obiektywny ogląd sytuacji. Z tej perspektywy mogłem ocenić, w jaki sposób najskuteczniej pomogę zespołowi. Zapewniałem przewagę w boju, pracując na wspólne zwycięstwo.

Zdolność do zachowania obiektywizmu okazała się kluczowa dla mojego rozwoju zawodowego. W miarę postępów w karierze wyraźnie dostrzegałem, jak błędnie wyobrażałem sobie na początku przywództwo. Naturalna skłonność do folgowania swojemu ego doprowadziłaby mnie do porażki w kokpicie i poza nim.

Przywództwo jest sprzeczne z intuicją. Kiedyś wydawało mi się, że muszę być jak tradycyjnie przedstawiani wojskowi dowódcy – dyktujący rozkazy, aby odnieść zwycięstwo. Prawdziwy świat nie przypomina jednak filmu wojennego. Sam nie byłbym w stanie wprawić wszystkiego w ruch – ani ja, ani żaden inny przywódca. Upodmiotowienie podwładnych, słuchanie ich i obdarzenie zaufaniem zawsze pozwalały narodzić się lepszym pomysłom i przynosiły najlepsze rezultaty.

Przekonanie, że sam status najlepszego z rocznika automatycznie zapewni mi wiarygodność, okazało się złudne. Zespół znacznie bardziej cenił pokorę. Z zewnątrz mogło się wydawać, że dążymy do absolutnej perfekcji, ale prawda była inna – nie rozwijałbym się, gdybym nie popełniał błędów. Za sterami odrzutowca prędkość i ryzyko rosną z każdą chwilą, a margines błędu nieustannie się zawęża – każda pomyłka może mieć coraz poważniejsze konsekwencje. Popełniłem ich niezliczenie wiele, zanim zrozumiałem, na czym polega przywództwo. Indywidualny talent był oczywiście potrzebny, ale dopiero wspólny wysiłek całego zespołu pozwalał osiągać odpowiednie wyniki.

Miałbym problem ze wskazaniem, które doświadczenie ukształtowało mnie najmocniej. Na pewno jednak wyjątkowy był czas, gdy uczyłem w Top Gun. Moim jedynym zadaniem w akademii było przekazywanie umiejętności przywódczych najbardziej utalentowanym pilotom myśliwskim świata. Tam właśnie zdałem sobie sprawę, że przywództwo nie jest żadnym wrodzonym talentem, ale umiejętnością, której można się nauczyć. W Top Gun przekonałem się również, że najlepszym nauczycielem przywództwa jest porażka.

W Top Gun – miejscu utożsamianym z dążeniem do perfekcji, domu najlepszych pilotów na świecie – do błędów przyznawano się częściej niż gdziekolwiek indziej, gdzie miałem okazję służyć. Taki właśnie był cel szkoleń: znalezienie błędów i zaradzenie im. Nigdzie indziej nie widziałem takiego zapału do analizowania potknięć i dzieleniu się nimi – wszystko w imię dobra lotnictwa morskiego. Pod tym względem przez całą swoją karierę nie widziałem nastawienia podobnego do tego, które panowało w akademii.

Wprawdzie tytuł tej książki, Potrzeba przywództwa, nawiązuje do kultowego cytatu z filmu Top Gun***, ale kryje się w nim niezaprzeczalna prawda. Doświadczyłem tej potrzeby jako oficer marines, pilot myśliwca, dowódca na polu walki, a także mąż i ojciec. Moim celem jako autora tej książki jest pomóc czytelnikowi stać się lepszym liderem oraz uświadomić, że przywództwo jest warunkiem niezbędnym do odniesienia sukcesu w każdym środowisku. Chciałbym zadedykować ją każdemu, kto pragnie z dnia na dzień stawać się lepszym człowiekiem. A jeśli przewodzi zespołowi – by doskonalił się także w tej roli.

Prawda jest taka, że każdy musi stać się liderem, żeby osiągnąć sukces.

Jak więc rozwinąć te niezbędne umiejętności przywódcze?

Poprzez próby. Poprzez porażki, z których wyciągamy wnioski, które nas rozwijają i doskonalą, po których próbujemy ponownie.

Ponad trzydziestoletnia kariera pilota, żołnierza, konsultanta i instruktora nauczyła mnie radzenia sobie z popełnionymi błędami. Każda chwila upokorzenia przypominała o tej samej potrzebie – potrzebie przywództwa. Stając się kompetentnym liderem, zyskujemy zdolność do rozwiązywania problemów, wspierania innych i naprawiania naszych błędów. Dzięki temu możemy pomagać zespołowi, rodzinie, społeczności i samym sobie w każdej sytuacji, która spotka nas na drodze do sukcesu.

Mniej więcej w połowie mojej zawodowej kariery dowodziłem na lądzie oddziałem marines w bitwie o Ar-Ramadi. Służyli tam ze mną Jocko Willink i Leif Babin z jednostki SEAL. Walcząc u ich boku podczas chyba każdej większej operacji, jakie przeprowadziliśmy w tym najbardziej wówczas niebezpiecznym mieście na świecie, mogłem się po raz kolejny przekonać, że o zwycięstwie decyduje dobre przywództwo. Tym razem jednak patrzyłem na to z zupełnie innej perspektywy niż jako pilot. W Ar-Ramadi kule nie przelatywały 6000 metrów niżej, zostawiając po sobie tylko radiowe echo – tutaj śmigały tuż obok głowy, tak że mogłem poczuć ich ciepło. Intensywność walk dalece przewyższała wszystko, czego doświadczyłem nawet podczas najtrudniejszych misji za sterami mojego Horneta. Tak samo jak w przestworzach, doświadczenia na lądzie podkreślały potrzebę doskonałego przywództwa.

Gdy w 2015 roku opublikowano książkę Jocko i Leifa Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu****, natychmiast kupiłem egzemplarz, głównie po to, by wesprzeć przyjaciół. Podczas lektury tamte przeżycia wróciły z pełną mocą. Gdy znów przeżywałem lekcje, za które zapłaciliśmy krwią naszych braci, uderzyło mnie, w jaki sposób autorzy potrafili przełożyć nasze doświadczenia na naukę dla wszystkich liderów, niezależnie od tego, z jak szerokim zakresem problemów – zawodowych czy osobistych – muszą się mierzyć.

Dopiero gdy sam zostałem instruktorem, zrozumiałem, jak uniwersalna jest potrzeba przywództwa. Jesienią 2016 roku dołączyłem do Echelon Front, dwuosobowej firmy doradczej Jocko i Leifa. Ich książka zyskiwała coraz większą popularność, a zapotrzebowanie na przekazywaną przez nich wiedzę było ogromne. Podczas naszych odwiedzin w firmach, gdzie prowadziliśmy szkolenia z zakresu przywództwa, obserwowaliśmy przemiany, jakie przechodziły. Wpływ tych szkoleń okazywał się natychmiastowy i dogłębny. I nie mówimy tylko o przedsiębiorstwach z branży militarnej. Firmy budowlane minimalizowały liczbę wypadków i zmniejszały ich ryzyko w pracy. Agencje marketingowe obniżały koszty i skuteczniej docierały do odbiorców ze swoimi komunikatami. Małżonkowie zacieśniali relacje i wychowywali dzieci, bardziej koncentrując się na ich talentach i mocnych stronach. Choć problemy różnych zespołów pozornie różniły się od siebie, rozwiązanie zawsze było to samo: dobre przywództwo.

Mając to na uwadze, wyodrębniliśmy cztery podstawowe zasady, które stanowią fundament filozofii organizacji i przywództwa w Echelon Front:

Liderem jest każdy. Niezależnie od tego, czy jesteś CEO, czy najmłodszym pracownikiem pierwszej linii, bez względu na branżę. Przywództwo bowiem nie zależy od tytułu, stanowiska ani funkcji. Aby przewodzić, nie musisz nadzorować pracy innych ani zajmować miejsca na szczycie hierarchii. Jeśli wchodzisz w interakcje z innymi, jeśli w jakikolwiek sposób pracujesz na wynik zespołu lub całej organizacji, jesteś liderem. Dopiero po zaakceptowaniu tej prawdziwej definicji zdamy sobie sprawę, jak duży możemy wywierać wpływ – nawet jeśli miałby on polegać tylko na dawaniu dobrego przykładu. Każdy, kto uzna to za konieczność, dołączy do wysiłku na rzecz sprostaniu wewnętrznym i zewnętrznym wyzwaniom stojącym przed zespołem. Im więcej osób zacznie postrzegać siebie jako liderów, tym lepiej – wszyscy przyczynią się bowiem do wspólnego sukcesu.

Przywództwo znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach życia. Często postrzegamy je jako atrybut związany z życiem zawodowym, a większość książek i szkoleń o przywództwie koncentruje się na jego roli w organizacji pracy. To jednak tylko jeden z aspektów. Potrzeba przywództwa powraca w różnych sytuacjach. Powinniśmy kierować się tymi samymi zasadami jako rodzice, małżonkowie, członkowie rodziny i przyjaciele. W ten sposób wywrzemy największy pozytywny wpływ na naszych bliskich. To samo dotyczy społeczności, których jesteśmy częścią – nieważne, czy to grupa sąsiedzka, wspólnota religijna, klub sportowy czy inna zbiorowość. Również wobec siebie musimy być liderami. Dokładnie tak: przewodzenie samemu sobie jest najtrudniejszym zadaniem. Nasz największy wróg – ego – będzie sabotować najważniejsze decyzje, próbując zwieść nas na manowce. Dokonujemy wątpliwych wyborów, jemy nieodpowiednie dla nas jedzenie, mówimy rzeczy, których wcale nie mieliśmy na myśli, zamykamy się na cenne informacje zwrotne… Wciąż zawodzimy samych siebie, nie umiejąc sobą pokierować. A zasady, które pomagają nam być liderami w rodzinie, zespole czy społeczności, musimy stosować także wobec nas samych. Przywództwo jest uniwersalne.

Wychodząc z tego założenia, możemy przyznać, że każdy problem, z którym się mierzymy, jest problemem przywództwa. Niepowodzenia w pracy nie wynikają z przestarzałych procedur, nieoptymalnych procesów, nieskutecznych działań szefów czy czynników zewnętrznych. Ich źródłem jest nasz brak umiejętności przywódczych. Zrzucamy nieodpowiednie zachowanie naszego dziecka na karb jego wieku i naturalnych skłonności, podczas gdy prawdziwa odpowiedzialność leży po stronie rodzica. To samo dotyczy naszych społeczności – będą się rozwijać albo upadać w zależności od tego, jak umiejętnie poprowadzą je liderzy. Przywództwo stanowi odpowiedź na każdy problem. Świadomość tego faktu daje nam znacznie większy wpływ na obrót spraw, niż zwykle sobie uświadamiamy. To perspektywa, która potrafi zmienić życie. Jeśli brak przywództwa powoduje problem, a dobre przywództwo jest tego problemu rozwiązaniem, to o wyniku w największym stopniu zdecyduje sposób, w jaki przewodzimy.

Wreszcie być może najważniejsze jest uświadomienie sobie, że przywództwo to umiejętność. Nikt nie rodzi się jako dobry lider, który instynktownie wie, jak zachować się w każdej sytuacji. Przywództwa można się nauczyć tak samo, jak gry w baseball, arytmetyki, gry na pianinie czy jiu-jitsu. Każdy człowiek na świecie może stać się lepszym liderem, jeśli tak zdecyduje. Oczywiście, niektórzy mają naturalne predyspozycje do przewodzenia – jedni są bardziej elokwentni i potrafią porywająco przemawiać, innych cechuje wrodzona charyzma. Nikt jednak nie rodzi się od razu z wszystkimi cechami dobrego lidera. To oznacza, że na doskonaleniu umiejętności przywódczych zyskać może każdy.

Inspiracją dla tej książki była wprawdzie moja kariera w wojsku i poza nim, ale poszczególne lekcje bazują na powyższych zasadach, którymi kieruję się jako instruktor w Echelon Front. Widziałem raz za razem, że te zasady naprawdę działają – to one pozwoliły nam się rozwinąć w czołową firmę doradczą z zakresu przywództwa. W tej książce analizuję różne aspekty przywództwa, sięgając po przykłady z mojego osobistego doświadczenia. Nie jest to ani biografia, ani zbiór wojennych opowieści. W kolejnych rozdziałach omawiam historię moich porażek, które odcisnęły na mnie tak wyraźne piętno, że stały się kamieniami milowymi na mojej drodze do zrozumienia koncepcji przywództwa.

Opisując poszczególne historie, bazowałem na własnej, niedoskonałej pamięci, choć dołożyłem wszelkich starań, by zweryfikować szczegóły i oddać wydarzenia zgodnie z ich prawdziwym przebiegiem. Celowo dokonałem też pewnych zmian, aby chronić tożsamość osób pozostających w czynnej służbie. Posłużyłem się pseudonimami i zmieniłem niektóre detale, by nie ujawniać nazwisk pracowników ani nazw firm i organizacji, z którymi współpracuje Echelon Front. To jedyne ingerencje w zapis moich autentycznych, osobistych doświadczeń – doświadczeń, które okazały się na tyle wymowne, że stało się dla mnie oczywiste, iż muszę podzielić się nimi z szerszą publicznością.

Przywództwo wojskowe nie jest żadnym odrębnym rodzajem przywództwa. Czasem spotykamy osoby, które dystansują się od zasad Echelon Front jako ukształtowanych na polu bitwy. Tymczasem przywództwo to po prostu przywództwo. Dokładnie te same zachowania, które zapewniają sukces w walce, sprawdzają się w biznesie i życiu prywatnym. To samo dotyczy zachowań prowadzących do klęski. Być może pole walki jest ekstremalnym środowiskiem, gdzie wszystko podlega wzmocnieniu i zwielokrotnieniu, ale właściwe przywództwo wszędzie sprawdzi się tak samo.

Książkę tę można też uznać za rozszerzenie Ekstremalnego przywództwa, pozwalające wyposażyć liderów w narzędzia w postaci nowych postaw i działań. Każdy rozdział ma podobną strukturę: opisuję prawdziwą historię, która mi się przydarzyła, przedstawiam ją jako lekcję, z której wyciągam wnioski, i proponuję praktyczne zastosowanie zdobytej wiedzy. Dzięki tej metodologii poszczególne wydarzenia i płynąca z nich nauka nie tylko nabierają znaczenia także w kontekście wyzwań prywatnych i biznesowych, ale też stają się zrozumiałe dla wszystkich.

Potrzeba przywództwa składa się z dwóch części. Pierwsza opisuje sposób myślenia dobrego lidera, druga – jego zachowanie. Niestety, nie zawsze jesteśmy skłonni podejmować jako liderzy optymalne działania; często są one bowiem sprzeczne z naturalnymi ludzkimi odruchami. O tym, jak przezwyciężyć ten opór, czytelnik dowie się po przeczytaniu obu części książki.

Pilotem myśliwca zostałem z egoistycznych pobudek. Później jednak, gdy zacząłem dążyć do bycia liderem, motywacja była już zupełnie inna. To ty decydujesz, czy zostaniesz przywódcą, ale tak naprawdę nie o ciebie tu chodzi. Twój sukces przyniesie wymierne korzyści twojemu zespołowi. Samo dążenie do objęcia roli lidera jest szlachetne, choć z pewnością powszechnie bardziej ceni się wynoszoną na piedestał iluzję doskonałości – taką, jaką otacza się pilotów po akademii Top Gun. Jednak to właśnie osiągnięcie prawdziwego przywództwa, a nie perfekcji, przynosi satysfakcję, której nie da się porównać z żadnym indywidualnym sukcesem.

W świecie pełnym niepewności i ryzyka tym bardziej powinniśmy przyjąć odpowiedzialność, jaką jest nauka przywództwa. Sam wielokrotnie musiałem stawić czoła przeróżnym wyzwaniom i problemom – zarówno na prawdziwych polach bitew, jak i tych metaforycznych, związanych z życiem prywatnym. To właśnie umiejętności przywódcze pozwoliły mi zachować kontrolę w sytuacjach, w których bez nich byłbym bezradny. Koncentrując się na zespole, a nie na sobie, podejmiemy właściwe decyzje mimo presji. Jeśli zachowamy dość pokory, aby stawiać swoich ludzi na pierwszym miejscu i brać odpowiedzialność za własne błędy, zmienimy bolesne porażki w bezcenne lekcje.

Tylko dobre przywództwo umożliwi wprowadzenie zmian w naszym życiu, biznesie i społecznościach, do których należymy. Dzięki niemu możemy wpływać na otoczenie, ulepszać nasz kraj, a nawet świat. To, czy osiągniesz w życiu sukces, zależy bardziej od twoich umiejętności przywódczych niż od czegokolwiek innego. Często wracam myślami do tego, co odpowiedziała mi mama, gdy podzieliłem się z nią moim dziecięcym marzeniem. Teraz wiem, że trzeba pójść o krok dalej.

Ktoś musi zostać liderem i równie dobrze możesz to być ty. Potrzeba przywództwa jest zawsze prawdziwa. Konkretniej – potrzeba twojego przywództwa.

W amerykańskiej terminologii wojskowej „bandit” oznacza samolot zidentyfikowany jako jednoznacznie wrogi, „bogey” to samolot potencjalnie wrogi, „hostile” – samolot wrogi zaangażowany w walkę lub taki, który został potwierdzony jako cel do zniszczenia (wszystkie przypisy pochodzą od tłumacza).

Wartość względna charakteryzująca prędkość zbliżania się lub oddalania od obserwatora obiektu (który także może znajdować się w ruchu).

„I feel the need… the need for speed”, czyli: „Czuję potrzebę… potrzebę prędkości”. To zdanie rozpoczęte przez Mavericka i dokończone wspólnie przez niego i Goose’a.

Polskie wydanie: wydawnictwo SQN 2017.

CZĘŚĆ I

SPOSÓB MYŚLENIA DOBREGO LIDERA

ROZDZIAŁ 1

KAŻDY PROBLEM JEST PROBLEMEM PRZYWÓDZTWA

Ar-Ramadi, Irak

Pieszy patrol

Maj 2006

Świiist!

B-bum!

Znów się zaczyna.

Gdy tylko usłyszałem ten niedający się z niczym pomylić dźwięk nadlatującej salwy moździerzowej, przyklęknąłem na jedno kolano. Robiłem tak już dziesiątki razy. Moździerze stanowiły śmiertelne zagrożenie. Pociski wystrzeliwane na setki metrów w górę leciały po trajektorii ostrego łuku i eksplodowały, spadając na ziemię. Ataki moździerzowe na amerykańskie patrole zdarzały się często, lecz zazwyczaj były niezbyt precyzyjne. Tym razem dźwięk był na tyle cichy, że – jak szybko przeliczyłem – dochodził z odległości co najmniej dwóch kilometrów. Nie musiałem się więc przesadnie przejmować. Tak wyglądała tutaj rzeczywistość: wychodząc na patrol, musiałeś zawsze zakładać, że zostaniesz ostrzelany.

Jeden lub dwa pośpieszne wystrzały z paki pick-upa były wtedy codziennością. Trwał szczytowy okres walki z rebeliantami w Ar-Ramadi, irackim mieście liczącym wtedy około czterystu tysięcy mieszkańców, rozciągającym się nad brzegami Eufratu. Mniej więcej 120 kilometrów na wschód leżał Bagdad, stolica kraju. Po czterech miesiącach w Iraku byłem już przyzwyczajony do moździerzy. Wydawało mi się, że wiem, czego się spodziewać.

Akurat tego dnia znajdowaliśmy się poza gęsto zaludnionym centrum miasta, na spokojniejszych obrzeżach, jakieś dziesięć kilometrów na północny wschód od naszej bazy Camp Ramadi. Patrolowaliśmy obszar na południe od głównej autostrady, gdzie stały rozproszone pojedyncze budynki. Zagrożenie wydawało się odległe, więc nie zaprzątałem sobie nim głowy.

Sytuację, w której jako pilot myśliwca służący w Korpusie Piechoty Morskiej znalazłem się na lądzie w samym epicentrum operacji „Iracka Wolność”, zaaranżowałem sobie sam. Po opuszczeniu Top Gun, gdzie odgrywałem rolę starszego instruktora, zgłosiłem się na ochotnika jako nawigator naprowadzania lotnictwa (Forward Air Controller, FAC). Początkowo wysłano mnie do Japonii, gdzie zachwycałem się krajobrazami i najlepszymi na świecie miejscami do nurkowania z akwalungiem. Gdy jednak okazało się, że wojsko potrzebuje wsparcia w znacznie bardziej niebezpiecznym Iraku, zgłosiłem się od razu do tej misji. Wylądowałem w Ar-Ramadi, w jednostce ANGLICO – miejscu, które pod niemal każdym względem różniło się od Top Gun.

Pobyt w Top Gun był jak spełnienie dziecięcych marzeń – surrealistyczny, niemal nierealny. Akademia nie tylko była marką rozpoznawalną na całym świecie, ale skupiała też absolutną śmietankę lotnictwa wojskowego. Każdy instruktor Top Gun musi przejść przez sito bardzo starannej selekcji. Najliczniej reprezentowana jest tam marynarka. Z piechoty morskiej było nas tylko trzech, co czyniło mnie członkiem ekskluzywnego klubu i wiązało się z wieloma przywilejami. Każdego dnia odbywałem kilka lotów, prowadziłem zajęcia z najbardziej zaawansowanej taktyki myśliwskiej i zdobywałem uprawnienia do pilotowania różnych typów samolotów. Cieszyłem się niemal nieograniczoną swobodą i autonomią. Odpowiadałem za funkcjonowanie najsłynniejszej szkoły lotniczej na świecie. Mało tego, jeździłem wtedy Corvettą! Tak wyglądało wspaniałe życie.

ANGLICO była elitarną jednostką lądową, w której skład wchodzili doborowi marines. Odpowiadała za koordynowanie wsparcia z powietrza w sytuacjach, które tego wymagały. A w 2006 roku w tamtej części świata wsparcie to było nieocenione. Biorąc pod uwagę moje wcześniejsze doświadczenie bojowe za sterami F/A-18 Hornet, jednostka wydawała się skrojona dokładnie pode mnie. Mogłem tam wykorzystać swoją wiedzę i umiejętności, pomagając regularnym oddziałom armii, Navy SEALsom i kolegom z marines w walce z rebeliantami – gdy potrzebowali dodatkowej siły ognia, jako nawigator naprowadzania wzywałem dla nich wsparcie lotnicze. Wiedziałem, że to będzie dla mnie wyjątkowe doświadczenie i szansa, by poznać Korpus Piechoty Morskiej z innej strony. Czując piach pod podeszwami butów i ścierając pot z kolby karabinu, znalazłem się 6000 metrów poniżej mojej strefy komfortu.

Początkowo zakładałem, że czeka mnie niezbyt wymagający roczny turnus, podczas którego zobaczę życie „prawdziwych” marines. Potem miałem wrócić z jeszcze mocniejszą pozycją za stery F/A-18 w słonecznym San Diego w Kalifornii, moim ulubionym mieście, gdzie czekała na mnie żona Whitney, poślubiona niespełna rok wcześniej. Sytuacja z gatunku win-win.

Ale wydarzyło się Ar-Ramadi.

Tego dnia na patrolu byli ze mną Mo i Doc. Mo, młody kapral piechoty morskiej i radiooperator, towarzyszył mi podczas każdej misji. Jego zadaniem było zapewnienie nam łączności z innymi oddziałami. Zawsze miałem go pod ręką, objuczonego sprzętem gotowym do natychmiastowego użycia. Doc był zaprawionym w boju medykiem pola walki z wieloma misjami na koncie. Jak zawsze rozmieściłem naszą trójkę pomiędzy dwiema drużynami liczącymi po dwudziestu żołnierzy każda – ich zadaniem było, jak to się określa, „nawiązanie kontaktu z wrogiem”.

Dokładnie na tym to polegało. Prowadzeni przez dowódcę patrolu, przemieszczaliśmy się po obszarze nieprzyjaciela, usiłując wywabić rebeliantów z kryjówek. Zwykle nas atakowali, na co odpowiadaliśmy ogniem. Nasze wsparcie tych pieszych patroli stało się rutyną. W terenie szybko mogło się zrobić nieprzyjemnie, a świadomość, że możemy liczyć na pomoc z powietrza, dawała poczucie bezpieczeństwa. Za planowanie i koordynację patroli odpowiadały wojska lądowe. Mo, Doc i ja trzymaliśmy się blisko dowódcy patrolu, by w razie potrzeby wezwać wsparcie lotnicze.

Moździerze ucichły. Pozostałem w bezruchu, wciąż klęcząc na jedno kolano. Wiedziałem, że w pobliżu są nasze myśliwce, mogłem je w każdej chwili wezwać, żeby przyjrzały się zagrożeniu. Ale ponieważ przerabiałem ten scenariusz już wiele razy, byłem pewny, że obejdzie się bez ich pomocy. Byliśmy w Ar-Ramadi, tu strzelało się do Amerykanów z moździerzy – normalna sprawa. No a gdyby jednak wydarzyło się coś niespodziewanego, mogliśmy liczyć na dwa F-18.

F-18 to bestia. Jako pilot z dziesięcioletnim stażem, który zaliczył za sterami Horneta dwie misje bojowe, znałem tę maszynę jak własną kieszeń. Już od dekad był to główny samolot myśliwsko-uderzeniowy Korpusu Piechoty Morskiej. W Iraku F-18 znajdował się zawsze na tyle blisko, że po wezwaniu zwykle nie powiedziałbym sto razy „Mississippi” – a wypowiedzenie tego słowa na głos zajmuje sekundę – zanim znalazłbym się w jego zasięgu. Wezwanie Hornetów albo samolotów pionowego startu AV-8B Harrier natychmiast zmieniało sytuację, jeśli tylko sprawy przybierały niewłaściwy obrót. Nawet gdy akurat nie mieliśmy większych problemów, utrzymanie kontaktu ze wsparciem lotniczym stanowiło dobre posunięcie taktyczne. Czułem się lepiej ze świadomością, że piloci wiedzą, co się dzieje. Wielu z nich znałem zresztą osobiście i po prostu lubiłem z nimi rozmawiać, choć oczywiście kłuła mnie lekka zazdrość, że nie znajduję się na ich miejscu. Tego popołudnia akurat nie rozmawialiśmy. Ot, kolejny rutynowy patrol, moździerz jak zwykle hałasujący z oddali, wszystko pod kontrolą.

Nie mogłem być w większym błędzie.

Nie minęło nawet dwadzieścia sekund, gdy druga seria eksplozji wstrząsnęła ziemią. Tym razem bliżej. Dużo bliżej. Grzmoty detonacji potrząsnęły naszymi mózgami, na chwilę nas oszałamiając. Serce zaczęło mi walić jak oszalałe, a w głowie natychmiast pojawił się palący wyrzut sumienia: dlaczego nie wezwałem Hornetów już po pierwszej salwie? Powinienem był to zrobić. Gdybym podjął tę decyzję wcześniej, nie klęczałbym teraz w otwartym terenie z gonitwą myśli i narastającym poczuciem winy.

Mój umysł wariował. Dlaczego nie poprosiłem o wsparcie z powietrza? Czy aż tak mocno mogłem się pomylić w ocenie sytuacji po pierwszej salwie z moździerzy? Musiałem natychmiast ocenić stan mojego zespołu i skoordynować działania z dowódcą patrolu. Jego spojrzenie na sytuację mogło być kluczowe dla moich dalszych kroków. Zacząłem się rozglądać wokół, aby lepiej zorientować się w chaosie i zdecydować, co dalej.

Zanim jednak podjąłem jakiekolwiek kroki, rozpętało się piekło.

Nawałnica wrogiego ognia z karabinów maszynowych runęła na nas z zachodu, z mojej prawej strony. Dziesiątki pocisków przemknęły mi tuż nad głową, kreśląc charakterystyczne pomarańczowe smugi, doskonale widoczne mimo wciąż dziennego światła. Musiałem zejść niżej, do pozycji leżącej, płasko na brzuch, i przesunąć się w lewo, tak żeby znaleźć się dokładnie naprzeciw źródła ostrzału. Prawie jednocześnie strzały padły ze wschodu. Fale pocisków przelatywały bezpośrednio nade mną i tuż obok – byłem jak kawałek mięsa grillowany wrogim krzyżowym ogniem. W jednej chwili straciłem jakąkolwiek kontrolę nad sytuacją i nie mogłem zrobić już nic. Ponieważ nie zacząłem działać wcześniej, byłem teraz zupełnie bezbronny.

Jak przystało na świetnie wyszkolonego marine, Mo zawsze trzymał się blisko mnie, gotów w każdej chwili podać radio, gdybym tego potrzebował. Przez to znalazł się teraz w tej samej pułapce co ja – odsłonięty na otwartej przestrzeni, przygwożdżony do ziemi i całkowicie unieruchomiony. Moja bezczynność naraziła go na niebezpieczeństwo. Doc był już dziesięć metrów przede mną. Po pierwszej salwie przesunął się dalej, by zająć lepszą, bezpieczniejszą pozycję. Teraz klęczał w rowie irygacyjnym, za ogromnym drzewem, osłonięty przed ostrzałem. Gorączkowo gestykulował i krzyczał, żebym jak najszybciej przesunął się na jego pozycję.

Pozostali żołnierze z obu drużyn uczestniczących w patrolu rozproszyli się w odległości ponad stu metrów, przez co nie mogliśmy odpowiedzieć ogniem. Gdybyśmy spróbowali, narazilibyśmy chłopaków na śmiertelne niebezpieczeństwo; większości z nich w ogóle nie widziałem. Poza tym nie miałem pojęcia, gdzie są pozycje wroga, znałem tylko kierunek, z którego padał ostrzał. Na szczęście większość żołnierzy była przede mną i Mo, osłonięta tak jak Doc.

Wiele razy wcześniej dostawałem się pod ostrzał i spodziewałem się, że jak to zwykle bywało, ogień szybko ustanie. Nic z tego, sytuacja jeszcze się pogorszyła. I to znacznie. Znowu popełniłem błąd, przyjmując niewłaściwe założenie. Po ostrym tempie ostrzału i dźwięku zorientowałem się, że nie mamy do czynienia z nagłym zrywem rebeliantów, którzy ostrzelają nas ze swoich ulubionych AK-47 i zaraz znikną. Głębokie, basowe dudnienie zdradzało, że ładują w nas z ciężkich karabinów maszynowych z zasilaniem taśmowym, a tempo ostrzału nie słabło. Znalazłem się w samym centrum dobrze skoordynowanego ataku z obu flanek, w żaden sposób nie mogąc skutecznie odpowiedzieć. Utknąłem i robiło się nieciekawie.

Leżałem z twarzą przyciśniętą do ziemi, zastanawiając się, co dalej. Wyrzucałem sobie wcześniejszą bezczynność. Dlaczego nie przesunąłem się z Mo na bezpieczną pozycję Doca? Dlaczego nie wezwałem wsparcia z powietrza, gdy tylko rozpoczął się atak? Dlaczego proaktywnie nie poszukałem dowódcy patrolu, żeby wspólnie opracować jakiś plan? Dlaczego po prostu przyklęknąłem i nic nie zrobiłem? Jakim prawem uznałem, że niczym jasnowidz wiem z góry, co się wydarzy?

Nasze spojrzenia z Mo się spotkały. On również leżał płasko na brzuchu, skierowany w moją stronę, zaledwie dwa i pół metra ode mnie. Kule siekały ziemię i trawę między nami, piasek i drobne kamyki pryskały nam w twarze. Gdybym wyciągnął w jego stronę rękę, natychmiast zostałbym postrzelony. Nie mogłem się ruszyć – niemal na pewno nie przeżyłbym wielokrotnego trafienia z wrogiej broni dużego kalibru. Czułem się, jakby żywcem złożono mnie do trumny. Wciąż widziałem wszystko wokół, ale zostałem pogrzebany przez nawał pocisków. Znajdowałem się w śmiertelnym niebezpieczeństwie, w sytuacji, do której żadne szkolenie mnie nie przygotowało. Nie przekazywałem informacji, nie koordynowałem nalotów, nie kierowałem wsparcia ogniowego. Nie dawałem moim ludziom przykładu ani nie wydawałem im poleceń. W ogóle nie byłem przywódcą. Po prostu tam leżałem.

Gorączkowo analizowałem każdą możliwą reakcję i natychmiast każdą odrzucałem. Nie mogliśmy wstać, przetoczyć się na bok, przeczołgać naprzód ani nawet podnieść głów. Byliśmy unieruchomieni. Czułem kolejne fale pocisków przelatujących między nami. Czułem je coraz bliżej i bliżej.

Spojrzałem na Doca. Karabiny maszynowe zagłuszały jego głos, ale rozumiałem, co zamierzał mi przekazać – nieustannie machał ręką w przyzywającym geście. Chciałem zerwać się i pobiec, ale wiedziałem, że byłoby to równoznaczne z wyłapaniem kulki w głowę. Na twarzy Mo niczym w lustrze widziałem swoje własne emocje – w nas obu narastała panika. Mieliśmy przerąbane i doskonale o tym wiedzieliśmy. Nie było jak się ruszyć, a kule spadały coraz bliżej. Gdy zaczęły uderzać w ziemię w odległości dosłownie półtora metra, przestałem myśleć o tym, co robić. Żadne dobre rozwiązania już nie istniały.

W pewnym momencie wyrwałem się myślami z tej beznadziejnej sytuacji i powędrowałem do mojej żony Whitney w San Diego. Whitney była moją ulubioną osobą na świecie. Z całych sił wyobraziłem sobie, że jestem w domu, w Kalifornii, gdzie właśnie trwa środek nocy. Przed oczami stanęła mi scena: zaspana żona potyka się w drodze do drzwi, obudzona przez posępnego marine, który przyszedł przekazać wieść o mojej śmierci. Byłaby zdruzgotana, ale też absolutnie na mnie wściekła.

– Tylko wróć do domu. Musisz wrócić – powtórzyła kilka razy w dniach poprzedzających mój wyjazd, a im bliżej było do naszego pożegnania, tym więcej emocji pobrzmiewało w jej głosie.

Bagatelizowałem jej niepokój, jak przystało na twardziela próbującego maskować swoje obawy, ale rozumiałem, jak bardzo zależało jej na moim powrocie.

Ostatnie słowa, które od niej usłyszałem, zanim wsiadłem do autobusu w Camp Lejeune, skąd zaczynała się moja podróż do Iraku, brzmiały:

– Tylko mi tam nie chojrakuj.

Mówiąc to, miała na myśli, żebym nie pchał się w sytuacje, które mogą się skończyć tragicznie.

Leżąc pod ostrzałem rebeliantów, byłem bardzo daleki od chojrakowania. Nie czułem też, żebym był liderem. Zakładając, że wszystko potoczy się jak zwykle, naraziłem na niebezpieczeństwo nie tylko siebie, ale też Mo, Doca, potencjalnie dziesiątki żołnierzy, a nawet moją żonę. Moja bierność była nie tylko dowodem złej oceny sytuacji, ale również całkowitej nieodpowiedzialności. Zawodząc jako przywódca, mogłem sprawić, że wszyscy skończylibyśmy w workach na zwłoki.

Ogarnęła mnie fala zupełnej rezygnacji. Nigdy nie przypuszczałem, że będę musiał przyznać się do porażki – a jednak właśnie teraz sytuacja całkowicie wymknęła mi się spod kontroli. Dosłownie zaśmiałem się gorzko i leżałem tak, kręcąc głową w bezsilnym oczekiwaniu na śmierć. To dziwne uczucie – uświadomić sobie, że nie ma żadnego planu B, żadnej awaryjnej procedury, żadnych dalszych rozpisanych kroków. Tuż obok mnie pociski wyrzucały piach w powietrze. Zacząłem się zastanawiać, jak to będzie dostać kulkę przez podeszwę buta. Instynktownie skrzyżowałem nogi, jakby to mogło mnie ochronić tam, gdzie najbardziej bym nie chciał zostać trafiony. Pomyślałem o bólu czekającym nie tylko mnie, ale też osobę, na której zależało mi najmocniej.

Whitney.

Grad pocisków przelatywał tuż obok mnie, na wyciągnięcie ręki. W pewnej chwili wyczułem, że linia strzału przesuwa się nad moją głowę. Nie wiem, czy to zwykły łut szczęścia, czy boska interwencja, ale wyglądało na to, że strzelec lekko się odchylił, podnosząc trajektorię kul o kilka centymetrów – dokładnie tyle, żeby przeleciały tuż nade mną. To był ten moment, w którym powinienem umrzeć. Jakimś cudem jednak po kilku sekundach kule zaczęły uderzać już w ziemię po drugiej stronie mojego ciała.

Zdesperowany, nie chcąc zmarnować ani chwili więcej na bezczynność, zerwałem się i, krzycząc do Mo, by zrobił to samo, rzuciłem się biegiem w kierunku rowu irygacyjnego, w którym schronił się Doc. Skoczyłem, wylądowałem na boku i szybko przetoczyłem się na plecy. Mo poszedł za moim przykładem i gdy spojrzałem w górę, runęło na mnie całe sto dwadzieścia kilo jego i sprzętu, którym był obwieszony. Mogłem jedynie mocno go objąć, kiedy leżeliśmy tak twarzą w twarz – nie tylko po to, żeby ściągnąć go jak najniżej w dół, bo nad nami wciąż świstały kule, ale też z poczuciem czystej ulgi, że obaj nadal żyjemy.

Przed nami było jeszcze wiele manewrów, by całkowicie wydostać się z opresji, ale w tym momencie byliśmy cali i względnie bezpieczni. Nie pozostawaliśmy już zdani na pastwę losu. Ledwo, bo ledwo, ale udało mi się jako liderowi wyprowadzić swój zespół z pułapki.

LEKCJA: Każdy problem jest problemem przywództwa

Nieustannie bombardują nas bodźce z zewnątrz, nad którymi w większości nie mamy kontroli. Zachowując odpowiednie proporcje, regularnie wpadamy pod ostrzał, tak jak mój zespół podczas patrolu w Ar-Ramadi – może nie ryzykujemy bezpośrednio życia, ale nasz sukces staje pod znakiem zapytania. Gospodarka się zmienia, ceny rosną. Konkurenci chcą przejąć naszych klientów i wypchnąć nas z rynku. Większe firmy próbują uniemożliwić nam wejście do branży. Zewnętrzne regulacje nakładają coraz więcej ograniczeń, z którymi musimy się mierzyć.

Nie tylko w biznesie musimy mierzyć się z siłami działającymi przeciwko nam w różnym natężeniu i na różną skalę. Zła pogoda może nas zniechęcić do zrobienia zakupów albo storpedować plany ślubu na świeżym powietrzu. Możemy przeziębić się przed weekendowym wypadem albo otrzymać wiadomość o ciężkiej chorobie kogoś bliskiego. Od zupełnie błahych po wywracające życie do góry nogami – problemy są nieuniknione i trudne do przewidzenia.

Nie mamy wpływu na wszystko wokół, ale to nie jest usprawiedliwienie dla braku przygotowania czy unikania odpowiedzialności. Zbyt często nie doceniamy zdolności do wpływania na przebieg wydarzeń, z góry uznając, że sytuacja jest poza naszą kontrolą. Brak odpowiedzialności próbujemy zagłuszyć powtarzanym jak refren stwierdzeniem, że „widocznie tak musiało być”. To właśnie jest przejaw braku przywództwa – postawa, której powinniśmy się wystrzegać.

Potrzebujemy przywództwa. Nawet gdy w danych okolicznościach wydaje nam się, że nie mamy nad niczym kontroli, nie zwalnia nas to z działania. Tylko wtedy zachowamy realny wpływ na bieg wydarzeń. Jeśli obejmiemy przywództwo, przezwyciężymy poczucie bycia ofiarą i dostrzeżemy możliwości, które pozostały nam w zanadrzu.

Przejmując kontrolę nad naszym przygotowaniem i reakcją na problemy, staniemy się liderami. Gdy zmienimy nastawienie i zaczniemy patrzeć na sytuację z perspektywy przywódcy, zrozumiemy, że nie jesteśmy skazani na bierne przyglądanie się przebiegowi wydarzeń. Możemy przewidywać przyszłe wyzwania i zawczasu oszacować, w jaki sposób się z nimi zmierzyć, zaplanować i wdrożyć konkretne działania. Postawienie się w roli przywódcy może przerażać, bo wiąże się z odpowiedzialnością za innych, a nasze decyzje lub ich brak mogą pogorszyć sytuację. Na dobrego lidera, czyli tego, który zdecyduje się działać, czeka jednak najważniejsza nagroda: rozwiązanie problemu.

Każdy problem jest problemem przywództwa, bez wyjątku. Problemy powstają wtedy, gdy potencjalne ryzyko przekształca się w realne zagrożenie. Czy chodzi o uwzględnienie złej pogody, czy o poprowadzenie w walce oddziału marines – zawsze mówimy o wyzwaniach związanych z przywództwem. Zawsze. Bez wyjątku. Wynika to z prostego faktu: to od nas, liderów, zależy, jakie działania zostaną podjęte. Gdy zaakceptujemy tę odpowiedzialność, zrozumiemy najważniejsze: właściwe przywództwo jest kluczem do wyjścia z każdego problemu.

Jak na złość nie rodzimy się z naturalną skłonnością do przewodzenia. Zawsze łatwiej jest stanąć z boku i przyjąć rolę ofiary w trudnej sytuacji. Przywództwo to nie tylko cecha – to nawyk, którego trzeba się nauczyć i który należy pielęgnować. Dopiero gdy nawyk stanie się naszym odruchem, zaczniemy instynktownie łączyć pojawiające się wyzwania z odpowiednim nastawieniem i zachowaniami przywódczymi, które pozwolą nam sobie z nimi poradzić.

Choć z pozoru leżenie w rowie w Ar-Ramadi nie ma wiele wspólnego z prowadzeniem biznesu, wnioski wyciągnięte z lekcji znajdują zastosowanie w obu tych światach. Niezależnie od tego, czy stawiasz czoła nawałnicy kul, czy próbujesz powstrzymać konkurencję przed wdarciem się na twój rynek, to od twojego przywództwa zależy, czy uda się przezwyciężyć problem. Staraj się za wszelką cenę nie dopuścić do sytuacji, w której nie pozostają ci żadne opcje i nagle stajesz się biernym uczestnikiem gry o sumie zerowej. Nie przyklękaj, akceptując porażkę w obliczu czekającego cię wyzwania. Nawet jeśli żadne natychmiastowe rozwiązanie nie przychodzi ci do głowy, próbuj – podejmuj działanie. Lider wie, że zawsze można coś zrobić choćby jeden krok, bez względu na to, jak potężne jest wyzwanie. Najcięższym grzechem pozostaje bierność, nawet wtedy, gdy nie wiesz, co robić.

Jeśli się poddamy i założymy, że niezależnie od naszych starań nie mamy wpływu na końcowy rezultat, zostaniemy sparaliżowani. W końcu faktycznie zaprowadzi nas to do sytuacji bez wyjścia. Pozostanie nam tylko użalanie się na własną bezradnością i czekanie na najgorsze – tak jak mnie, gdy leżałem twarzą ku ziemi, pewien, że za chwilę kule przebiją podeszwy moich wojskowych butów marki Danner. Problemy wydają się wtedy nierozwiązywalne, bo mamy skłonność do tego, by im większe wyzwanie przed nami, tym mniej podejmować działania.

Gdy nikt nie przewodzi, powstaje pustka, próżnia przywódcza. To niebezpieczny sygnał: członkowie twojego zespołu tracą pewność siebie, wycofują się, a w najgorszym przypadku dostajesz się pod ostrzał i nie pozostaje nic, jak tylko przyznać się do porażki. Dobry lider wypełnia tę próżnię. Nie czeka, aż ktoś inny przejmie inicjatywę, i nie przygląda się bierności pozostałych. To właśnie proaktywność i zdecydowanie lidera często zapobiegają katastrofom. Dzięki nieustannej chęci przewodzenia to oni dyktują bieg wydarzeń, zamiast jedynie poddawać się ich nurtowi.

Klienci nieraz pytają mnie, jak naprawić problem w sytuacji, gdy nie pozostały już żadne rozwiązania i obiektywnie nie da się nic zrobić. Niestety, to scenariusz, który raczej nie kończy się dobrze. Sam tego doświadczyłem, gdy kule przelatywały metr od mojej twarzy – nie miałem wtedy żadnej gotowej odpowiedzi. W biznesie nikt nie chce znaleźć się w sytuacji, w której staje nieprzygotowany naprzeciw egzystencjalnego zagrożenia. Dlatego dążymy do rozwiązywania problemów wcześniej. Musimy przewodzić nieustannie, od samego początku, nie bojąc się podejmować trudnych i niewygodnych decyzji, nawet jeśli wiemy, że nie będą idealne. Bierność i pogodzenie się z wynikiem tylko dlatego, że wydaje się on nieuchronny, nie jest przywództwem.

Tak naprawdę to rzadkość, by dobry lider znalazł się w sytuacji bez wyjścia. Postrzegając wszystkie problemy jako problemy przywództwa, dobry lider zawczasu szuka rozwiązań. Nieustannie manewruje, aby pomóc zespołowi osiągnąć cel. A jeśli nie da się uniknąć poważnego wyzwania, wie, że nawet gdy nie ma wpływu na okoliczności zewnętrzne, zawsze może reagować, minimalizując ryzyko porażki. Oznacza to działanie – nieważne, czy rozumiane jako drobne gesty, czy jako całkowita zmiana strategii. Nawet gdy sytuacja wydaje się beznadziejna, lider wie, że zawsze pozostaje mu kontrola nad własnym nastawieniem i sposobem, w jaki reaguje.

Zawsze możemy przewodzić. Przywództwo nie jest ciężarem, tylko szansą i okazją. Daje nam władzę i co najważniejsze – kontrolę. Pozwala zdobyć to, czego najbardziej chcemy: wolność. Dzięki niemu zyskujemy swobodę podejmowania decyzji i realny wpływ na kształtowanie własnego życia. Przywództwo chroni nas przed rolą ofiary. Łagodzi ryzyko, na jakie wystawiają nas zewnętrzne siły. To ono sprawia, że nie musimy leżeć twarzą do ziemi i biernie czekać na najgorsze. To przywództwo pozwala nam wygrywać.

Tamtego dnia w Iraku miałem szczęście. Ale poleganie na szczęściu albo wiara, że okoliczności zmienią się same, nie są żadną strategią – ani w biznesie, ani w życiu osobistym. Twoje szczęście kiedyś się skończy i zorientujesz się, że jesteś ofiarą. Kontrolka silnika w samochodzie nie wyłączy się sama, jeśli nie podejmiesz żadnego działania. To samo dotyczy wszystkich innych dziedzin życia. Potrzebujesz strategii i planu działania na wypadek zewnętrznych zagrożeń. W każdym aspekcie życia musisz znaleźć w sobie przywódcę.

Nieważne, jakie są okoliczności. Bez względu na to, czy problem, z którym się mierzysz, wydaje się poważny, czy zupełnie rutynowy – przewódź. Nie czekaj, nie zajmuj tylnego siedzenia, nie zakładaj z góry, że twoje działania będą bezowocne. Nie pozwól, by okoliczności uczyniły z ciebie ofiarę. Przejmij inicjatywę. Przewódź.

PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE

– Oni mają wszystko gdzieś.

Słyszałem tę frazę tyle razy, że nie sposób tego zliczyć. Starsze pokolenie narzeka, że młodym brakuje zaangażowania, etyki pracy i nie doceniają tego, jak dobrze im się powodzi – to klasyka. Weterani pomstują, że sami chodzili do szkoły pod górę, w śniegu i bez butów, a teraz dzieciaki jeżdżą na deskorolce i jeszcze narzekają. Od razu wiedziałem, co Ken miał na myśli.

Ken nie był przypadkowym facetem krzyczącym na dzieci, żeby zeszły z jego trawnika. Jako menedżer skomentował tak postawę członków zespołu, za który był osobiście odpowiedzialny. Co ironiczne, zabrzmiał przy tym tak, jakby sam miał to gdzieś. Nie wydawał się ani zły, ani nawet zaniepokojony tym, że nie ma wpływu na nastawienie swoich podwładnych – po prostu zrelacjonował fakt z życia.

Współpracowałem z firmą z branży usług komunalnych z siedzibą na Środkowym Zachodzie, która zatrudniła nas do przeszkolenia ich zespołu. Było to całkiem spore przedsiębiorstwo, cieszące się w branży bardzo dobrą reputacją. Firma działała w miasteczku zakładowym o długiej tradycji. Wśród pracowników znajdowali się tacy, którzy związani byli z nią od dwóch albo trzech pokoleń, wielu pracowało tam od dziesięcioleci. Wykonywali niedocenianą, ale bardzo ważną robotę – dzięki nim dosłownie nie gasło światło.

W ciągu ostatnich trzech lat liczba wypadków w pracy zaczęła jednak rosnąć. Niepokojący zwrot po dziesięciu latach, które były najbezpieczniejsze w historii firmy. Kadra kierownicza wyższego szczebla dostrzegła tę niefortunną tendencję i chciała ją powstrzymać, zanim wydarzy się tragedia – a już ostatni incydent omal nie zakończył się śmiercią. Nowy pracownik wprawdzie przeżył upadek z wysokości, ale i tak trafił do szpitala ze złamaniami kości. Tak oto poznałem Kena, menedżera, na którego zmianie doszło do kilku wypadków i teraz borykał się on z upadkiem morale zespołu.

– To nowe pokolenie… Oni wszyscy są tacy sami. Bez przerwy siedzą w telefonach. Przychodzą do pracy i czekają, aż rzeczy magicznie zrobią się same. To jakiś obłęd – perorował Ken. – O ich etyce pracy szkoda strzępić języka. Wszystko mają gdzieś.

Ken narzekał, a ja cierpliwie go słuchałem.

– Nie rozumiem tych millenialsów. W niczym nie są podobni do ludzi, z którymi zaczynałem pracę.

Aż mnie uderzyło, jak beznamiętnie narzekał Ken. Podobne wywody słyszałem wiele razy. „Millenialsi” stanowili słowo wytrych, używane zawsze do określenia kogoś młodszego. Zwykle wypowiadano je tonem pełnym frustracji i oburzenia, a towarzyszyły mu przymiotniki takie jak „leniwi”, „roszczeniowi” i „słabi”. Tymczasem Ken wyrażał swoje niezadowolenie bez większych emocji, jakby po prostu przedstawiał obiektywny stan rzeczy.

Zadałem mu więc kilka pytań:

– Co według ciebie jest tego powodem? Dlaczego mają wszystko gdzieś?

Odparł rozbrajająco:

– Nie mam zielonego pojęcia.

Jak na kogoś, kto tak uważnie obserwował postawę swojego zespołu, Ken wydawał się nieszczególnie świadomy, skąd bierze się jego własne przekonanie na ich temat.

– Nie dbają o bezpieczeństwo? – dopytywałem. – Są zbyt beztroscy?

– Nie, to nie tak. Raczej jakby chcieli, żeby wszystko podać im do ręki. Żeby było jak najłatwiej. Nie angażują się. Prędzej przestawisz skałę, niż ich namówisz, żeby zostali po godzinach i dokończyli robotę. Nie zrobią tego i koniec.

Pokiwałem głową, a Ken kontynuował:

– Naprawdę, zależy im tylko na tym, żeby mniej pracować, ale więcej zarabiać.

Zwykle potrafię zachować pokerową twarz, ale tym razem kąciki ust wygięły mi się same. Ken zauważył to i zamilkł.

– Nie no, kompletne szaleństwo – powiedziałem z przekąsem. – Aż trudno uwierzyć. Jaki rodzaj człowieka chciałby mniej pracować i lepiej zarabiać? I jeszcze ułatwiać sobie robotę? Kto mógłby tego chcieć?

Ken odczytał mój sarkazm i aż zachichotał. Dotarło do niego, jak to zabrzmiało.

Spoważniałem i mówiłem dalej:

– Wiem, co masz na myśli. Nie raz sam słyszałem takie słowa, gdy piąłem się po szczeblach kariery. Żadne pokolenie nie dorównuje poprzedniemu. To problem w każdej firmie, z jaką współpracujemy.

Zaczęliśmy bardziej szczegółowo rozmawiać o podejściu Kena do zespołu. Jego ludzie byli sprawni fizycznie, wykonywanie zadań nie sprawiało im żadnych trudności. Byli łebscy i obeznani z technologią; Ken przyznawał wręcz, że z wieloma urządzeniami elektronicznymi radzili sobie lepiej od niego. Jeśli tylko się przykładali, w mig łapali, o co chodzi.

– No dobra – podsumowałem. – Skoro są inteligentni i fizycznie zdolni do tej pracy, to w czym, twoim zdaniem, tkwi problem?

– Po prostu są, jacy są – odparł, wyraźnie zakłopotany. – Nie mogę zmienić ich jako ludzi, muszę się z tym pogodzić i tyle.

Zapytałem go więc:

– To jak myślisz, czemu twoja firma nas wynajęła, wiedząc, czym się zajmujemy?

Widziałem, że tryby w jego głowie ruszyły.

– Wiem, że chodzi o przywództwo – oznajmił, ale takim tonem, jakby raczej stawiał pytanie. Wciąż nie zdawał sobie w pełni sprawy, że odpowiedzialność za lepszą pracę zespołu spoczywa także na nim.

– Przywództwo – powtórzyłem. – Twoi ludzie potrzebują lidera.

– Czyli to moja wina, że brakuje im motywacji?

– Nieważne, czyja to wina. Liczy się to, co możesz zrobić, żeby rozwiązać problem. Założyłeś, że oni tacy już są i nic tego nie zmieni, a to wcale nie musi być prawda. Brzmi to trochę tak, jakbyś już ich skreślił, nie wiedząc, co nimi tak naprawdę kieruje, i nie próbując poznać ich punktu widzenia.

W tym momencie zrozumiał, o co mi chodzi. Zapytałem więc:

– Co konkretnie zrobiłeś, żeby rozwiązać ten problem?

Pokręcił głową.

– Niewiele, prawdę mówiąc. Ale co tak właściwie miałbym zrobić?

– Świetne pytanie. Czy w ogóle możemy pomóc im się zmotywować? Sprawić, by się zaangażowali? Dowiedzieć się, dlaczego dotąd tego nie zrobili? Czy możemy ich pokierować?

– No pewnie tak – przyznał Ken. – Chyba po prostu nie wiem, jak się do tego zabrać.

Nie odpowiedziałem, aby dać ciszy wybrzmieć. Ken milczał przez dłuższą chwilę, zastanawiając się nad potencjalnymi krokami, które mógłby podjąć.

– Może powinienem z nimi porozmawiać? Zapytać, co myślą o tej pracy?

– To byłby świetny początek! – powiedziałem zachęcająco. – Mógłbyś nawet zapytać, co w ogóle ich tu sprowadziło. Poświęcenie twoim ludziom uwagi sprawi, że poczują się wartościowi, i przypomni im, że ich wkład ma znaczenie.

Opowiedziałem mu o tym, co w Echelon Front nazywamy „wzajemnym charakterem przywództwa”. Mówiąc najprościej: to, co dajesz, otrzymujesz w zamian. Troszcząc się o swoich ludzi, możesz spodziewać się troski z ich strony. Jeśli ich słuchasz, oni będą słuchać ciebie. Jeśli traktujesz ich z szacunkiem, szacunek ten zostanie odwzajemniony. I tak dalej.

– Wiem, że to brzmi prosto – przyznałem. – Bo to jest proste. Ale zadziała tylko wtedy, jeśli przyjmiesz, że masz do czynienia z problemem przywództwa. Nie chodzi o to, co jest z nimi nie tak. To tylko ludzie. Jeśli zmienisz perspektywę, dostrzeżesz, jak duży masz wpływ na ich działania i mentalność. Rozwiązaniem problemu będzie twoje przywództwo. Masz znacznie większą kontrolę, niż ci się wydaje.

– W porządku, zacznę od rozmowy z nimi. Ale jak sprawić, żeby zaczęło im zależeć na tej pracy? – zapytał z naciskiem.

– A jak myślisz, co powinien zrobić lider? Co według ciebie musiałbyś zrobić, żeby bardziej się starali?

Ken zastanowił się przez chwilę.

– Musiałbym pomóc im zrozumieć, że ten wysiłek z ich strony jest nie tylko ważny, ale też leży w ich własnym interesie.

– Bardzo dobrze! – niemal wykrzyknąłem. – A przypomnij mi jeszcze, z jakiego powodu ściągnęliście Echelon Front?

– No… chodziło o nasze problemy z bezpieczeństwem – westchnął.

– Zgadza się. Myślisz, że własne bezpieczeństwo jest dla nich ważne? – zapytałem właściwie retorycznie.

– Jasne, że tak – odparł bez wahania.

– No właśnie – przytaknąłem. – Więc ich poprowadź. Gdy faktycznie zrozumieją, w czym rzecz, i zacznie im zależeć, mogą nawet wyjść ze swoimi propozycjami…

Ken wszedł mi w słowo:

– Może nawet poczują się bardziej „kompetentni” – zaśmiał się. – Ciągle używają tego słowa.

– Bo to dobre słowo. Poczują się kompetentni i prawdopodobnie zaczną bardziej się przykładać do pracy, a to oznacza, że będzie mniej wypadków. Wszyscy na tym wygrają, ty też.

Po dwóch tygodniach znów rozmawiałem z Kenem i jeszcze raz po dwóch kolejnych. Widziałem, jak jego nastawienie zmienia się na lepsze.

– Zdecydowanie poczyniłem postępy – powiedział zadowolony. – Zorganizowałem spotkania jeden na jednego z każdym członkiem zespołu. Ale nie takie zwyczajne w moim gabinecie. Zabrałem wszystkich po kolei na kawę, żeby pogadać na spokojnie. Chciałem, żeby atmosfera była luźniejsza.

– Świetny pomysł – przyznałem.

Ken zaczął od tego, żeby po prostu lepiej poznać swoich ludzi. Odkrył, że z niektórymi członkami zespołu mają wspólne tematy.

– Jeden facet jest fanem Red Sox, tak jak ja. Tak samo kochał Pedro Martineza. A tata jednej z kobiet pracował jeszcze dla mojego dziadka, uwierzysz? To z tego powodu w ogóle do nas aplikowała.

Kilka razy Ken usłyszał, że wcześniej nikt z nimi tak bezpośrednio nie rozmawiał. Do tej pory doświadczali tylko krytyki i oceniania, przez co czuli się wyobcowani.

– Trudno się dziwić, że się nie angażowali – podsumował Ken.

Jego przywództwo poprawiło nie tylko energię i nastawienie jego zespołu, ale też jego własne podejście.

– To może zabrzmi dziwnie, ale ja serio polubiłem te dzieciaki – zaśmiał się. – I miałeś rację, czasem sami coś zaproponują… Sporadycznie nawet mają dobre pomysły!

– Wspaniale to słyszeć – ucieszyłem się.

– Od miesiąca nie doszło do żadnego wypadku, a zespół wykonuje swoje zadania szybciej. Co prawda nikomu jeszcze nie płacimy więcej za robienie mniej, ale na podstawie jednej z ich sugestii zleciłem opracowanie nowej aplikacji do zarządzania czasem pracy i zadaniami, bo obecny system jest zbyt złożony i nieefektywny.

– Rewelacja – powiedziałem. – Wygląda na to, że naprawdę dobrze zareagowali na twoje przywództwo. Wszyscy na tym zyskaliście.

Niesamowite, jaka drzemie w nas moc, jeśli tylko nie zakładamy z góry, że nic się nie da zrobić, i podejmujemy działania. Kenowi udało się dotrzeć do swojego zespołu, co zaowocowało wielką zmianą na lepsze.

Przywództwo wcale nie jest takie trudne, jak się czasem wydaje. Jeśli nie patrzymy na problem przez pryzmat przywództwa, nasz osąd sytuacji może być zamglony i przekłamany. W tym przypadku problem polegał na tym, że menedżer zadowalał się prostym stwierdzeniem faktu i uznawał, że stanu rzeczy nie da się zmienić. Jego reakcją była bezczynność. Nie podjął się przywództwa, co skutkowało bezradnością i frustracją płynącymi z przekonania, że nie sprawował nad niczym kontroli.

Dobry lider nie pozwala, by powstała próżnia przywódcza – aktywnie ją wypełnia, zanim pojawią się problemy. Przewiduje zagrożenia i przygotowuje członków zespołu do zmierzenia się z nimi w optymalny sposób. Nie zaakceptuje faktu, że „tak już jest”, bo wie, że to on kontroluje sytuację. Nie założy z góry żadnych rozstrzygnięć, tylko przemyśli różne scenariusze. Podejmie zdecydowane działania, zanim bieg wydarzeń wymknie mu się spod kontroli. Dobry lider wie, że przyczyną poważnego problemu jest brak prawdziwego przywództwa.

The Need to Lead. A TOPGUN Instructor’s Lessons on How Leadership Solves Every Challenge

Copyright © by Dave Berke 2025

Copyright © for the Polish translation by Piotr Rubaj 2026

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2026

Redakcja – Adrian Kyć

Korekta – Maciej Cierniewski, Nicola Chwist

Redakcja merytoryczna – Michał Pisarek

Opracowanie typograficzne i skład – Joanna Pelc

Projekt okładki – Ervin Serrano

Adaptacja okładki – Paweł Szczepanik / BookOne.pl

Grafiki na okładce – © Nazarii M/Shutterstock; jet © luma_art; jet © Paul Kovaloff/Shutterstock

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek

inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana

elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu

bez pisemnej zgody wydawcy.

Drogi Czytelniku,

niniejsza książka jest owocem pracy m.in. autora, zespołu redakcyjnego i grafików.

Prosimy, abyś uszanował ich zaangażowanie, wysiłek i czas. Nie udostępniaj jej innym, również w postaci e-booka, a cytując fragmenty, nie zmieniaj ich treści. Podawaj źródło ich pochodzenia oraz, w wypadku książek obcych, także nazwisko tłumacza.

Dziękujemy!

Ekipa Wydawnictwa SQN

Wydanie I, Kraków 2026

ISBN epub: 9788384063873

ISBN mobi: 9788384063880

Ten e-book jest zgodny z wymogami Europejskiego Aktu o Dostępności (EAA).

Wydawnictwo SQN pragnie podziękować wszystkim, którzy wnieśli swój czas, energię i zaangażowanie w przygotowanie niniejszej książki:

Produkcja: Kamil Misiek, Joanna Pelc, Joanna Mika, Grzegorz Krzymianowski, Natalia Patorska, Katarzyna Kotynia

Design i grafika: Paweł Szczepanik, Marcin Karaś, Julia Siuda, Zuzanna Pieczyńska

Promocja: Aleksandra Parzyszek, Piotr Stokłosa, Łukasz Szreniawa, Małgorzata Folwarska, Marta Sobczyk-Ziębińska, Natalia Nowak, Magdalena Ignaciuk-Rakowska, Martyna Całusińska, Aleksandra Doligalska

Sprzedaż: Tomasz Nowiński, Małgorzata Pokrywka, Patrycja Talaga

E-commerce i IT: Tomasz Wójcik, Szymon Hagno, Marta Tabiś, Marcin Mendelski, Jan Maślanka, Anna Rasiewicz

Administracja: Monika Czekaj, Anna Bosowiec

Finanse: Karolina Żak

Zarząd: Przemysław Romański, Łukasz Kuśnierz, Michał Rędziak

www.wsqn.pl

www.sqnstore.pl

www.labotiga.pl