Książka po raz pierwszy opublikowana w Wielkiej Brytanii przez William Collins 2013

Tytuł oryginału: Eyes wide open

Projekt graficzny okładki: Karolina Michałowska

Przekład: Jolanta Sawicka

Redakcja: Bożena Zasieczna

Redaktor techniczny: Sylwia Rogowska-Kusz

Skład wersji elektronicznej: Robert Fritzkowski

Korekta: Anna Gogut, Elżbieta Morawska

Copyright © Noreena Hertz 2013

© for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2014

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana, przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiek formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.

ISBN 978-83-7758-788-1

MUZA SA

Warszawa 2014

Wydanie I

FRAGMENT

Dany’emu Cohenowi – związek z nim to najlepsza decyzja, jaką kiedykolwiek podjęłam

TA DECYZJA ZMIENI TWOJE ŻYCIE

KROK PIERWSZY

Zmierz się z galopującym światem

Poniedziałkowy poranek.

W Waszyngtonie w Gabinecie Owalnym prezydent Stanów Zjednoczonych rozważa, czy zarządzić atak wojskowy na Iran, czy nie.

W Idaho Warren Buffet zastanawia się, czy sprzedać swoje udziały w Coca-Coli, czy też kupić kolejne.

W Madrycie Maria Gonzalez, matka, rozmyśla nad tym, czy pozwolić dziecku płakać dalej, aż zaśnie, czy raczej wziąć je na ręce i uspokoić.

Ja zaś siedzę przy szpitalnym łóżku ojca, próbując zadecydować, czy powinnam zgodzić się, żeby lekarz już teraz przystąpił do operacji, czy może poprosić go o jeszcze dwadzieścia cztery godziny zwłoki.

Przez całe życie stajemy przed koniecznością podejmowania decyzji o wielkim znaczeniu i poważnych konsekwencjach. Zmierzamy się z trudnymi i skomplikowanymi problemami, za których rozwiązanie ponosimy całkowitą odpowiedzialność.

Na dodatek każdego dnia bez wyjątku jesteśmy zmuszeni do podjęcia około 10000 decyzji błahych[1], w tym 227 dotyczących jedzenia[2]. Kofeinowa czy bezkofeinowa? Mała, średnia, duża czy bardzo duża? Kolumbijska, ekwadorska czy etiopska? Orzechowa, waniliowa czy bez aromatu? Ze śmietanką czy z mlekiem? Z brązowym cukrem czy ze słodzikiem?

Jeżeli dokonamy złego wyboru, gdy chodzi o kawę, nie ma to większego znaczenia. Skrzywimy się i przejdziemy do następnego punktu naszego dziennego harmonogramu.

Natomiast, gdy chodzi o finanse, zdrowie czy pracę, dokonując złego wyboru, możemy w rezultacie bardziej się rozchorować, zbiednieć albo stracić posadę. A jeżeli decyzje te dotyczą innych – naszych rodziców, dzieci, naszego kraju czy naszych pracowników – wybory, których dokonujemy, mogą nieodwracalnie wpłynąć na kierunek, w jakim potoczy się również ich życie. Nie tylko dziś, ale także w następnych miesiącach i latach.

Błędy w procesie podejmowania decyzji są przyczyną tego, że młodzi ludzie zbyt mało odkładają na emeryturę, lekarze nie rozpoznają nowotworów, dyrektorzy lokują kapitał w inwestycjach z góry skazanych na porażkę, rządy angażują się w niepotrzebne wojny, a rodzice powodują powstawanie nieodwracalnych urazów u własnych dzieci.

Ta książka mówi o tym, jak dokonywać lepszych wyborów i jak podejmować mądrzejsze decyzje, kiedy stawka jest wysoka, a wynik naprawdę ważny – bez względu na to, czy jest się politykiem, przedsiębiorcą, ekspertem czy rodzicem.

UWIERZ W SWOJĄ INTELIGENCJĘ

To naprawdę wielce zadziwiające, jak rzadko zastanawiamy się nad jakością procesu podejmowania decyzji, nad tym, jak moglibyśmy go usprawnić i nad tym, że nie ma zajęć z podejmowania decyzji w programach nauczania.

Jakże rzadko myślimy o tym, jak to się dzieje, że myślimy.

Wystarczy zapytać dowolną osobę, dlaczego podjęła określoną decyzję, a zapewne zacznie się jąkać. Proces kształtowania się naszych ocen, przewidywań i wyborów to coś, co rzadko analizujemy.

Przez wzgląd na nasze zdrowie, dobrobyt i konieczność zabezpieczenia własnej przyszłości musimy sami zechcieć zakwestionować sposób podejmowania przez nas decyzji. To kwestia zdobycia kontroli nad własnym życiem, wzmocnienia się i usamodzielnienia.

Jeżeli nie chcemy być ofiarami przyszłości, którą inni nam narzucą, musimy nauczyć się sprawniej dokonywać wyborów – z szeroko otwartymi oczami i mózgiem pracującym na wysokich obrotach.

Oznacza to rozwijanie zdolności zbierania, filtrowania i przetwarzania informacji, wykazywanie się coraz większą mądrością, gdy trzeba ustalić, komu ufać i czyje rekomendacje brać pod uwagę, coraz sprawniejsze analizowanie różnych opcji i umiejętność oceny rozbieżnych opinii. Wymaga to również wyrobienia sobie pojęcia o tym, jak to się dzieje, że podejmujemy decyzje – zrozumienia, jak na nasze wybory wpływają emocje, uczucia, nastroje i wspomnienia. A także lepszego poznania i zrozumienia swojego środowiska, żeby poradzić sobie również z jego wyzwaniami.

W szczególności musimy zrozumieć trzy potężne mechanizmy – i uporać się z nimi – sprawiające, że środowisko, w jakim obecnie żyjemy, może spowalniać naszą zdolność inteligentnego myślenia i dokonywania mądrych wyborów.

TONĄC W POTOPIE

Żyjemy w epoce zalewu informacji.

W epoce, w której agencje reklamowe, specjaliści od marketingu i koncerny medialne wysyłają do nas tweety, SMS-y, śledzą nas on-line. W epoce aktualności na Facebooku i sieci rekomendacji w Amazonie. W epoce, w której jesteśmy zalewani informacjami, coraz częściej do granic wytrzymałości.

W XVII wieku przeciętna osoba przez całe swoje życie nie natknęła się prawdopodobnie na tyle informacji, ile zawiera tygodniowe wydanie „New York Timesa”[3]. W roku 2008 pochłanialiśmy trzykrotnie więcej informacji niż w roku 1960[4]. W roku 2020 będziemy wytwarzali ich czterdzieści cztery razy więcej niż dzisiaj[5].

Nasze ciała z epoki kamienia nie są w stanie poradzić sobie z tym współczesnym potopem. Ewolucja jest powolna; powódź nadciąga szybko. W zetknięciu z danymi – po części wątpliwymi, a po części nie – nasze serca biją szybciej, oddech staje się płytszy, pocimy się; ów zalew sprawia, że nasze ciała przestawiają się na tryb kryzysowy[6].

Badania pokazują, że ludzkie umysły są w stanie przyjąć naraz nie więcej niż siedem odrębnych informacji[7]. A przecież po wprowadzeniu w Google’u zapytania: „Jakie cechy powinien mieć dobry chirurg”, ukazuje się cztery miliony odpowiedzi. Sama ich liczba poraża. Dlatego większość z nas sprawdza w końcu jedynie kilka pierwszych linków na pierwszej stronie wyników dostarczonych przez wyszukiwarkę Google[8]. Najlepsza odpowiedź na nasze pytanie nie musi akurat tam się znajdować, ale większa liczba informacji stanowi dla nas nadmiar, z którym nie potrafimy sobie poradzić.

Jak znaleźć przestrzeń umożliwiającą jasne myślenie, kiedy zwalają się na nas wszystkie te dane? Jak w całym tym szumie i natłoku rozpoznać informację prawdziwą?

Bo przecież w tym rozgardiaszu są informacje prawdziwe. Zalew danych ma w istocie pewną godną uwagi dobrą stronę; wiadomości otrzymujemy obecnie w stanie surowym, nieopracowane, niewyselekcjonowane. Możemy teraz czerpać informacje bezpośrednio u źródła, z pominięciem tradycyjnych stróżów.

Daje to nam, decydentom, olbrzymie możliwości. Jednakże odpowiedź na pytanie, którym danym spośród kłębiących się w cyfrowej przestrzeni powinniśmy dać wiarę, nie jest prosta.

W zamieszkach w Londynie w sierpniu 2011 roku uczestniczyła wielka liczba ludzi; pewne części miasta stanęły w płomieniach. Ze sklepów zniknęły drogie buty sportowe i telewizory szerokoekranowe. Policja przyglądała się temu bezradnie.

Powodem nie był brak informacji. Po wejściu na portale społecznościowe centra dowodzenia policji zostały zasypane 2,6 miliona tweetów – dotyczących panującego w mieście zamętu – które obiegały cyberprzestrzeń podczas pięciu dni rozruchów[9].

Krążące na Twitterze opowieści były bardzo liczne i bardzo zróżnicowane – od politycznych do przypominających raczej dziecinną książeczkę z obrazkami opowiadającą o tym, jak uczestnicy zamieszek włamują się do McDonaldsa, żeby ugotować tam swoje własne jedzenie; o tym, że London Eye stoi w płomieniach; o tygrysie wypuszczonym na wolność z londyńskiego zoo.

Problem stanowiło to, że wobec tak wielkiej ilości informacji policja nie była w stanie rozstrzygnąć, którym historiom dać wiarę, a które odrzucić. Które tropy powinny zostać zbadane przez siły policyjne, a które należałoby zlekceważyć?

Nawiasem mówiąc, wszystkie wspomniane tweety okazały się fałszywe.

Skąd zatem mamy wiedzieć – w epoce zalewu informacji, poszatkowanych i rozproszonych, pochodzących z tak wielu niejednorodnych źródeł – czemu należy dać wiarę, a co odrzucić, żeby móc w efekcie czerpać korzyści z cyfrowej przestrzeni? Właśnie to wyzwanie podejmuje niniejsza książka.

KAP! KAP! DZYŃ, DZYŃ, DZYŃ! BRZDĘK

Kiedy do zalewu danych dodamy dwudziestopierwszowieczną odmianę chińskiej tortury wodnej – nieustanne kap! kap! rozpraszające naszą uwagę – będziemy w stanie lepiej zrozumieć trudne warunki, w jakich przychodzi nam podejmować decyzje.

Pod tym względem mentalnym wrogiem numer jeden jest e-mail – ciągłe brzdąkanie, ikonki sygnalizacyjne albo zielone migające światełko, zależnie od mediów, z jakich korzystamy w momencie, kiedy wiadomość nas dopada.

Byli tacy, którzy to przewidzieli, którzy dostrzegli problem tkwiący w istocie mediów, a polegający na tym, że tak łatwo mogą się one wymknąć spod kontroli.

W roku 1984, kiedy e-mail zaczynał właśnie wkraczać do mainstreamu, Jacob Palme, informatyk z QZ Computer Centre przy uniwersytecie w Sztokholmie, którego zajęciem ubocznym było pisanie kryminałów, ostrzegał, że „system poczty elektronicznej, jeżeli jest wykorzystywany przez wielu ludzi, powoduje poważne problemy z przeciążeniem informacyjnym”.

Przyczyna tego problemu [napisał Palme] tkwi w tym, że tak łatwo jest wysłać wiadomość do dużej liczby osób i że systemy są często tak zaprojektowane, że dają wysyłającemu zbyt dużą kontrolę nad procesem przekazywania informacji, a odbierającemu zbyt małą […]. W przyszłości, kiedy będziemy używali coraz większych systemów do przesyłania wiadomości, a te systemy będą coraz bardziej ze sobą połączone, stanie się to problemem dla prawie wszystkich użytkowników tychże systemów[10].

I rzeczywiście proroctwo Palme’go stało się faktem. Żyjemy w epoce DW (Do wiadomości) i UDW (Ukryte do wiadomości). Kliknięciem można wysłać e-mail do każdego. Niejednokrotnie łapiemy się na tym, że przekazujemy informacje, których nasi znajomi tak naprawdę nie potrzebują. W roku 2012 w każdej minucie każdego dnia wysłano ponad 204 miliony e-maili[11].

A ile e-maili wy otrzymujecie każdego dnia? Jak wpływają wszystkie te wiadomości na waszą zdolność koncentracji, myślenia, planowania, decydowania?

A mówimy tu tylko o e-mailach. Dodajmy do tego permanentny szum tła otwartych przestrzeni biurowych, puk, puk telefonów komórkowych, SMS-ów, komunikatorów, Skype’a, telefonów stacjonarnych oraz kuszące strony internetowe domagające się naszej uwagi – dopiero wtedy zacznie się nam ukazywać obraz sytuacji. W obecnych czasach trzy czwarte życia (nie wliczając w to godzin snu) spędzamy, przyjmując informacje[12]. Henry Kissinger zbudował nad swoim garażem dźwiękoszczelny gabinet przeznaczony tylko do pracy i zakazał żonie i dzieciom wchodzić do środka, gdy oddawał się myśleniu[13]. Większość z nas, stając przed koniecznością podjęcia decyzji, nie może jednak odizolować się fizycznie od otoczenia. Wręcz przeciwnie, jesteśmy zmuszeni do działania w sytuacji, kiedy coś lub ktoś ciągle i uporczywie nam przeszkadza.

Użytkownicy komputera średnio trzydzieści siedem razy na godzinę przeskakują między oknami, sprawdzając pocztę elektroniczną i inne programy. Czterdzieści trzy procent studentów twierdzi, że media społecznościowe przerywają im pracę trzy razy na godzinę albo nawet częściej[14]. Co więcej, w dzisiejszych czasach, kiedy ktoś próbuje do nas dotrzeć, nie dość, że e-mailuje, to również wysyła SMS-y, tweetuje, telefonuje i zostawia wiadomość na poczcie głosowej. Często nie sposób pozbyć się uczucia, że nie ma przed tym ucieczki[15].

Nieustępliwość tego bombardowania ma na nas wpływ. W badaniach Microsoft Research prześledzono ponad dwa tysiące godzin aktywności komputerowej zatrudnionych i stwierdzono, że użytkownicy komputera, których alert e-mailowy oderwał od pracy, potrzebowali średnio dwudziestu dwóch minut, żeby ponownie skupić się na przerwanym zajęciu[16]. W 27 procent przypadków powrót do zadania, którym się zajmowali wcześniej, zabrał im ponad dwie godziny[17]. Najnowsze badania pokazują, że praca wykonywana jest o ¹/₃ wolniej, kiedy zakłócają ją e-maile[18]. Z kolei z badań pracowników sieci Porter-Novelli wynika, że połączony efekt nieustannych telefonów i e-maili może doprowadzić do niezwykłego i niepokojącego zjawiska – czasowego spadku ilorazu inteligencji aż o dziesięć punktów[19].

Jeżeli chodzi o otwarte przestrzenie biurowe ciągły szum, którego źródłem są koledzy i urządzenia biurowe, prowadzi do tego, że pracujemy o 66 procent mniej wydajnie[20]. Dzwoniące na biurkach telefony, gwar rozmów, w których nie uczestniczymy, i dzwonki e-maili wpływających do naszej skrzynki odbiorczej rozpraszają nas, odrywają od pracy i do niej zniechęcają[21].

To kap! kap! sprawia nie tylko, że jesteśmy mniej zdolni do myślenia, ale również męczy nas fizycznie. Jesteśmy wyczerpani. Nie możemy spać, wciąż wisi nad nami ból głowy, ciągle czujemy się znużeni. Nasze ciała radzą sobie z tymi nowymi wymogami, utrzymując nas, jak się wkrótce dowiemy, w stanie wywoływanego przez hormony, permanentnego stresu[22].

A jednak pragniemy tych przerywników jak kot kocimiętki. Mimo ich zgubnego wpływu, aktywnie ich szukamy. Czterdzieści procent ludzi kontynuuje sprawdzanie swoich pracowniczych e-maili po godzinach czy przebywając na urlopie. Osiemdziesiąt sześć procent korzysta z telefonów komórkowych, oglądając telewizję (ta liczba wzrasta do 92 procent w grupie wiekowej 13–24[23]. Nieformalny sondaż w gronie przyjaciół ujawnił, że należący do badanej grupy genetyk, będąc w pracy, sprawdza portale informacyjne co pięć minut; pracownik szczebla kierowniczego telewizji ściąga e-maile na telefon, ćwicząc na rowerze stacjonarnym na siłowni; marszand loguje się na stronie „Daily Mail” 60 razy dziennie.[24]

Jesteśmy uzależnieni[25], zestresowani, przytłoczeni i w takim właśnie stanie musimy często podejmować decyzje, zarówno ważne, jak i błahe.

Do pytania, czy możemy być rozważni i sprawni, działając ciągle w trybie czuwania, powrócę wkrótce.

EPOKA BAŁAGANU

Obok ciągłych przerywników i nieustannego kap! kap! potoku informacji trzecią cechą wyróżniającą nasze czasy i stanowiącą uwieńczenie niszczącego wpływu środowiska na nasze myślenie, jest bałagan. Bałagan powodowany upadkiem starego, ustalonego porządku w zetknięciu się z wyjątkowo nieprzewidywalną naturą naszej epoki.[26]

Żyjemy w czasach, w których uznane mądrości zostały w sposób dramatyczny obalone. W czasach, w których Lehman Brothers – bank „zbyt wielki, by upaść” – można było poświęcić dla osiągnięcia innych celów. W czasach, w których okazuje się, że regularne badania piersi mające na celu zapobieganie chorobie nowotworowej, mogą w istocie przyczyniać się do jej rozwoju[27].

W czasach, w których pewników nie można już uznawać za pewne.

Kto by pomyślał dziesięć lat temu, że dojdzie do poważnych rozmów o zastąpieniu dolara amerykańskiego jako głównej waluty rezerwowej świata chińskim juanem? Że jedno z państw strefy euro – Cypr – wprowadzi drakońską kontrolę kapitału? Albo, co przykre, ale prawdziwe, że nie można już polegać na inwestycjach w nieruchomości?

To, co uważaliśmy dotychczas za niezawodne, wydaje się obecnie coraz bardziej niepewne i chimeryczne.

Co więcej, ci, którzy mieli przechować stary porządek świata i tego nowego strzec dla nas, stracili w ciągu zaledwie kilku lat monopol na wiedzę. Rolę bibliotekarzy uzurpuje sobie wyszukiwarka Google, a pracowników biur podróży zastępują recenzenci porównywarki TripAdvisor. Opinie lekarzy podają w wątpliwość pacjenci dzielący się on-line swymi doświadczeniami, a siwowłosych właścicieli gazet dyskwalifikują dwudziestokilkuletni potentaci mediów społecznościowych.

Ustalony porządek rozpada się wszędzie wokół nas.

Niekoniecznie jest to zjawisko złe. W czasach, w których naszym najbardziej znanym mędrcom w dziedzinie ekonomii nie udało się przewidzieć kryzysu finansowego, a służbom wywiadowczym „Arabskiej Wiosny”, w których grupy znajomych na Facebooku mogą okazać się lepszymi diagnostykami niż eksperci medyczni (więcej na ten temat w Kroku szóstym) i w których tabloidyzacja prasy dużego formatu sprawia, że nie możemy ślepo wierzyć twierdzeniom nawet rzekomo szacownych gazet – coraz większa konkurencja na rynku informacyjnym jest pod wieloma względami pozytywna.

Ale nie znaczy to, że trend ten jest zdecydowanie dobry. Jakie zamiary mają ci nasi nowi kuratorzy? Na ile są oni godni zaufania? Co z większym prawdopodobieństwem zaprowadzi nas do właściwego hotelu – opinia Joe’a z Idaho na TripAdvisor czy porada naszego starego, niezawodnego znajomego z biura podróży? I podczas gdy Wikipedia jest obecnie w pewnych tematach równie wiarygodna jak Encyclopaedia Britannica[28], czy zawsze „inteligentny tłum” będzie miał na uwadze nasze interesy?

W epoce bałaganu nie można już uważać przeszłości za gwiazdę przewodnią wiodącą nas ku przyszłości, przyszłości zaś nie da się łatwo przewidzieć, a uznanym prawdom i konwencjonalnym kuratorom informacji nie należy ślepo ufać.

Bałagan przynosi czasami pozytywne zmiany i innowacje, ale może też zostawić nas na pastwę losu – bez kompasu, w niepewności.

Naprawdę trudno dziś zadecydować, komu wierzyć. Komu ufać. Kto może nam pomóc zrozumieć, co przyniesie przyszłość.

ZABIERZ SIĘ DO PRACY – NAUCZ SIĘ, JAK BYĆ ŚWIADOMYM I SAMODZIELNYM DECYDENTEM

Mamy już więc obraz sytuacji. Warunki, w jakich musimy podejmować decyzje, są co najmniej trudne.

A jednak oczywiście musimy dokonywać wyborów. Ja muszę zdecydować, którego lekarza rady posłuchać. Prezydent Stanów Zjednoczonych musi podjąć decyzję w sprawie ataku na Iran. Matka, słysząc swoje płaczące dziecko, musi postanowić, czy wziąć je na ręce, czy zostawić samemu sobie i pozwolić mu płakać przez całą noc. Decydujemy o tym, kogo zatrudnić w swojej firmie oraz jaki wybrać fundusz emerytalny. Mimo wszystkich trudności musimy podejmować decyzje – ważne, odmieniające życie decyzje – bez względu na to, jak bardzo otoczenie rozprasza naszą uwagę, jak wiele informacji kłębi się wokół nas, jak nieprzewidywalny i niepewny jest dzisiejszy świat. Bez względu na to, jak bardzo czujemy się zmęczeni.

Z czasem udoskonalamy sposoby działania, znajdujemy drogi na skróty i wymyślamy strategie przystosowawcze – niekiedy świadomie, czasem nie – umożliwiające nawigowanie w tym trudnym terenie; strategie zbierania i przetwarzania informacji takimi metodami, jakie pasują do naszej niespokojnej, niezorganizowanej, tonącej w potopie danych rzeczywistości.

Musimy jednak zapytać samych siebie, czy te strategie są naprawdę dobre. Większość z nas idzie przez życie, nie zastanawiając się, czy sposób podejmowania przez nas decyzji rzeczywiście służy celowi. I to właśnie powinniśmy zmienić – zwłaszcza kiedy stawka jest wysoka, a decyzje są naprawdę ważne i mają duże znaczenie.

Musimy zdobyć większą kontrolę nad naszymi decyzjami i sposobem, w jaki do nich dochodzimy. Musimy stać się samodzielnymi myślicielami świadomymi swych możliwości.

Bez informacji wysokiej jakości – takich, którym możemy zaufać – i skutecznych metod ich kontrolowania nasze decyzje z pewnością nie będą do końca optymalne, a w najgorszym razie mogą bardzo zaszkodzić naszym potrzebom i interesom. Tak więc w kolejnych Krokach zajmę się słabymi stronami procesu zbierania informacji i pokażę, jak ten proces usprawnić.

Na ile rozeznajemy się w najczęstszych błędach w rozumowaniu ekspertów i czy na nie reagujemy? W jakim stopniu potrafimy dostrzegać statystyczne triki? Jak szybko umiemy rozpoznać podejrzane „fakty”? Czy informacje, na których się koncentrujemy, są tymi właśnie, na których należy się oprzeć, podejmując decyzję? Co należałoby rozważyć w ich miejsce? U kogo szukać porady – może mógłby nam jej udzielić ktoś, kogo w ogóle o to nie podejrzewamy?

Przyjrzę się również temu, czy robimy wszystko, co niezbędne, aby ustalić prawdę o naszych źródłach. Czy wiemy, jak badać nowe źródła informacji cyfrowej? Jak oceniać „odpowiedzi” wyrzucane przez komputer? Czy wiemy komu ufać? I dlaczego? Zajmę się też szczegółowo zmianami w procesie podejmowania przez nas decyzji pod wpływem nowych przyjaciół i wrogów on-line i pokażę zarówno pułapki, jak proste usprawnienia przynoszące natychmiastowe wyniki.

W epoce dezinformacji i informacji wypaczonych, w epoce Photoshopu, Fox News, spersonalizowanych wyszukiwarek i coraz większego zawirowania pomogę wam dowiedzieć się, jak najlepiej badać źródła i oceniać jakość informacji, która jest wam przedstawiana. A przede wszystkim, jak poszerzyć swoje „tereny łowieckie”.

Przyjrzę się również zaskakującej roli, jaką my sami odgrywamy w wyborach, których dokonujemy. Przeanalizuję to, co dzieje się w nas na poziomie świadomym i nieświadomym w trakcie procesu podejmowania decyzji.

Nie jesteśmy zmechanizowanymi, beznamiętnymi, pozbawionymi doświadczeń, racjonalnymi decydentami z teorii ekonomicznych. W naszym wnętrzu zachodzi mnóstwo procesów – szaleją neurony, kłębią się wspomnienia, przypominają o sobie emocje – a wszystko to dzieje się w tym samym czasie, kiedy analityczna część naszego mózgu produkuje swoje wyliczenia. Jak zobaczymy, ten taniec świadomości z podświadomością, intelektu z intuicją, w wielkim stopniu wpływa na ryzyko, jakie podejmujemy, na nasze rozważania o przyszłości, na opracowywane przez nas prognozy. Podobny wpływ ma środowisko, w którym funkcjonujemy. Kolory, zapachy, dotyk – wszystko to oddziałuje na wybory, jakich dokonujemy. Tak samo jak język, z jakim mamy do czynienia. Oznacza to, że nasze pierwsze reakcje często trzeba będzie zakwestionować, bez względu na to, jak naturalne i intuicyjne się wydają.

Mając na uwadze fakt, że nasz świat zmienia się tak szybko, zbadam również, czy modele i mapy myśli, które obecnie wykorzystujecie, są wciąż właściwe. Jak przeszłość wpływa na wasze dzisiejszy decyzje? Czy was blokuje, nie pozwala wyjść poza określone wzorce i zachowania? Czy sprawia, że prognozujecie w sposób linearny? Czy potraficie uwolnić się od przeszłości, kiedy pojawi się taka potrzeba, i wyobrazić sobie zupełnie inną przyszłość?

A czy zgromadziliście wokół siebie właściwy zespół, który mógłby pomagać wam w podejmowaniu najtrudniejszej decyzji? Czy w epoce rozproszonej wiedzy, zbierając informacje, sięgacie do mądrości „tłumu”? Kto należy do waszego najbliższego kręgu? Czy są to osoby, które zawsze przytakują, czy takie, które zawsze się sprzeciwiają? Kto odgrywa rolę waszego „adwersarza”, a kto „tłumacza”? Czy w dostatecznym stopniu bierzecie odpowiedzialność za swoje decyzje? Czy może raczej próbujecie zrzucić ją na innych?

W całej książce będę łączyła najnowsze obserwacje środowiska akademickiego – z dziedzin takich jak psychologia, ekonomia behawioralna, neurobiologia, socjologia, antropologia i informatyka – z osobistymi spostrzeżeniami bardzo różnych ludzi, którzy muszą regularnie podejmować ważne i ryzykowne decyzje – szefów funduszy hedgingowych i sędziów, dyrektorów firm i polityków, oficerów wywiadu i pilotów myśliwców, lekarzy i producentów filmowych. Ucząc się od decydentów, którym czasami się udaje, a czasami nie, wyrobimy sobie pojęcie o cechach charakteru i strategiach, jakie mogą nam pomóc stać się dobrymi decydentami, a także o posunięciach, jakie mogą się nam źle przysłużyć.

W wypadku niektórych cech wcale nie jest to oczywiste.

Weźmy na przykład tych totalnie pewnych siebie prognostów, którym pozwala się wykorzystać przesadnie dużo czasu antenowego. Okazuje się, że im prognosta bardziej zadufany w siebie, tym gorsze jego prognozy[29]. Podobnie jest też z lekarzami. Znacie chyba tych nadmiernie pewnych sobie? Ja bez wątpienia natknęłam się na takich w swoim życiu. Szereg badań pokazuje obecnie, że ci, którzy są absolutnie przekonani o słuszności swojej diagnozy, mylą się stanowczo nazbyt często[30].

Z kolei strategie, które są skuteczne, bywają czasami niewiarygodnie proste.

Dowiemy się, że decyzje zarządu mogą ulec zmianie, kiedy dyrektorów poprosi się o zmianę miejsc[31]. Zobaczymy, o ile łatwiej dokonać właściwego wyboru, kiedy na naszą prośbę informacje zostaną zaprezentowane w technice czarno-białej, a nie w kolorze[32]. Przekonamy się, że podejmujemy lepsze decyzje, jeżeli wcześniej zjemy kanapkę[33].

Zwycięskie strategie mogą być sprzeczne z intuicją. Czy wiecie, że czasami można uzyskać lepszą wskazówkę, jak radzić sobie z chorobą od pacjenta niż od lekarza? Że należy dopilnować, aby członkowie zespołu częściej nie zgadzali się ze sobą, a nie zawsze byli tego samego zdania, jeżeli chcecie, żeby wasz zespół podejmował mądrzejsze decyzje? Że zamiast słuchać swego szefa, może lepiej byłoby się zbuntować? Albo że z opróżnieniem pęcherza powinno się poczekać i zająć się tym dopiero po podjęciu decyzji?[34]

Nie jest jednak możliwe wskazanie w tej książce jednej, całościowej, uniwersalnej strategii. Nie chodzi o kolejną propozycję typu „Blink”, „Nudge” czy „The Wisdom of Crowds” – temat wymaga rozwinięcia[35]. Nie wierzę, że istnieje jedyny słuszny wzorzec podejmowania decyzji, który byłby odpowiedni dla wszystkich i zawsze. Życie ludzkie jest na to zbyt skomplikowane, zwłaszcza w dzisiejszych czasach.

Mam natomiast nadzieję, że uda mi się zaopatrzyć was w „komplet narzędzi do podejmowania decyzji”. Komplet, który pozwoli wam przyjrzeć się swoim przyzwyczajeniom w tej dziedzinie i umożliwi analizowanie informacji, które otrzymujecie. Komplet narzędzi, które pozwolą wam na świadome podejmowanie decyzji w sposób radykalnie inny niż dotychczas wykorzystywany.

Ponieważ celem nadrzędnym tej książki jest usamodzielnienie was i uczynienie silniejszymi.

Chcę dać wam siłę, żebyście byli w stanie przedrzeć się przez wszelkie zawirowania i dotrzeć do sedna sprawy. Dać wam siłę, żebyście mogli rzucić wyzwanie obiegowym sądom i zadecydować, czym je zastąpić. Dać wam siłę, żebyście nie pozwalali się zastraszać autorytetom i zbyt pewnym siebie ekspertom i potrafili oszacować ich opinie tak samo, jak szacujecie opinie kogokolwiek innego.

Dać wam siłę, żebyście nie wstydzili się prosić o pomoc, kiedy jej potrzebujecie, ale żebyście jednocześnie umieli rozpoznać, od kogo najlepiej tę pomoc uzyskać, i wiedzieli, jak to zrobić. Dać wam siłę, żebyście potrafili przyjrzeć się własnej psychice i zrozumieć, że być może sami sabotujecie proces podejmowania przez siebie decyzji.

Celem tej książki jest wzmocnienie nas wszystkich i usamodzielnienie na tyle, żebyśmy stali się bardziej pewnymi siebie, bardziej niezależnymi i mądrzejszymi myślicielami i decydentami. Żebyśmy stali się ludźmi, którzy nie akceptują ślepo dyktatu innych, ale też nie opierają się bezkrytycznie na swoich pierwotnych instynktach i analizach – ludźmi, którzy potrafią stanąć przed światem z szeroko otwartymi oczami i samodzielnie dokonywać inteligentnych wyborów oraz podejmować mądre decyzje.

Jak zmierzyć się z galopującym światem – wskazówki

• Poweźmij postanowienie, że chcesz stać się świadomym i samodzielnym decydentem.

• Potraktuj nasze Dziesięć Kroków jako komplet narzędzi, które mają ci pomóc w osiągnięciu tego celu. Kolejne wskazówki zmuszą cię do zastanowienia się nad sobą – pozwolą rozpocząć podróż. Rozwiniemy te tematy w dalszej części książki.

• Uświadom sobie, że musimy podejmować około 10000 decyzji dziennie. Zacznij od rozważenia, które z nich faktycznie musisz podjąć i czy rzeczywiście przyznajesz priorytet najważniejszym.

• Na początku zastanów się nad tym, jak podejmujesz decyzje. Czy konsultujesz się z innymi i zbierasz różnorodne opinie, czy też wszystko bierzesz na siebie? Czy podejmujesz decyzje szybko? Czy może masz skłonność do rozważania różnych opcji, zanim coś postanowisz?

• Zacznij zwracać uwagę na to, kto lub co wpływa na wybory, jakich dokonujesz.

• Przyznaj, że mądre podejmowanie decyzji wymaga czasu i przestrzeni. Zacznij myśleć o tym, jak zmienić swoje otoczenie, aby móc ten czas i przestrzeń uzyskać. W jaki sposób możesz ograniczyć różnego rodzaju przerywniki rozpraszające uwagę? Czy możesz pozwolić sobie na niedzielę wolną od techniki? Czy możesz zapoczątkować nową politykę w pracy ograniczającą liczbę osób, którym wysyła się e-maile do wiadomości, i sytuacji, w jakich się to robi?

• Zacznij się zastanawiać, jak dotychczas traktowałeś ekspertów i uznane autorytety. Czy zazwyczaj akceptujesz ich opinie i poglądy bez zadawania pytań?

• Zapytaj samego siebie, komu ufasz i dlaczego.

• Rozważ strategie, którymi się obecnie posługujesz, radząc sobie z cyfrowym potopem. Pomyśl o wybieranych przez ciebie drogach na skróty i o tym, jak decydujesz, na których informacjach oprzeć swoje decyzje. Zacznij zastanawiać się nad tym, jak może to wpływać na jakość twojego myślenia.

MIEJ OCZY SZEROKO OTWARTE

KROK DRUGI

Dostrzeż i tygrysa, i węża

TYGRYS I WĄŻ

W roku 2005 wybitny amerykański profesor psychologii poznawczej Richard Nisbett rozpoczął niezwykły eksperyment.

Po dokładnym zaplanowaniu doświadczenia pokazał grupie studentów amerykańskich i grupie studentów chińskich ten sam zestaw obrazków, każdej tylko przez trzy sekundy. Obrazki były dość zróżnicowane: samolot na niebie, tygrys w lesie, samochód na drodze – można to sobie łatwo wyobrazić.

Profesor zastanawiał się, jak odbiorą te obrazki studenci amerykańscy, a jak chińscy. Czy zobaczą w nich coś innego? Czy może będą widzieli to samo? Gdyby na przykład na ziemi był wąż, czy zauważą go Amerykanie czy Chińczycy?[36]

Metody profesora przypominały badania kliniczne. Studentom po wejściu do pokoju kazano usadowić się na krzesłach i umieścić podbródki na specjalnym oparciu zainstalowanym w odległości dokładnie 52,8 cm od ekranu. Następnie zamontowano im na głowach 120-hercowe urządzenia do śledzenia ruchów gałek ocznych. Nisbett mógł obserwować każdy rzut oka, każde zerknięcie czy tzw. mrugnięcie uwagi.

Różnice między obiema grupami studentów były ewidentne natychmiast.

Amerykanie koncentrowali się na przedmiocie centralnym: samolocie, tygrysie, samochodzie. W zasadzie następowała u nich fiksacja wzroku. Ta część badanych prawie w ogóle nie patrzyła na tło.

Chińczycy natomiast potrzebowali więcej czasu, żeby skupić się na przedmiocie centralnym – koncentrowali wzrok o 118 milisekund dłużej. A kiedy już to zrobili, ich oczy w dalszym ciągu błądziły po obrazku. Zauważali piasek, promienie słoneczne, góry, chmury, liście.

Tak więc, jeżeli na ziemi za tygrysem znajdowałby się wąż, to Chińczycy, a nie Amerykanie by go dostrzegli.

WSZYSTKO, CO SIĘ ŚWIECI…

W skomplikowanym świecie ukrytych niebezpieczeństw i ulotnych okazji wszyscy musimy umieć dostrzec i węże, i tygrysy.

Musimy zrozumieć, że obraz, jaki widzimy na początku, niekoniecznie dostarcza wszystkich informacji, których potrzebujemy, aby podjąć decyzję najlepszą z możliwych. Musimy nauczyć się widzieć nie tylko to, co jest oczywiste, nie tylko to, na czym skupiamy się zwyczajowo, bo tak wynika z naszych uwarunkowań kulturowych.

Nie oznacza to oczywiście, że nie powinniśmy podejmować żadnych działań, dopóki nie zgromadzimy wszystkich dostępnych informacji, które mogłyby być istotne dla naszej decyzji. Byłoby to nadmiernie czasochłonne, a nasze mózgi i tak nie potrafiłyby poradzić sobie ze wszystkimi dostępnymi danymi[37].

Eksperyment z tygrysami i wężami pokazuje nam, że informacje, na których mamy największą skłonność się koncentrować, mogą nam dawać obraz częściowy, podsuwać tylko fragment prawdy, a zatem istnieje zagrożenie, że wprowadzą nas w błąd. Uświadomienie sobie tego i odpowiednie dopasowanie się do sytuacji wpłynie w sposób zasadniczy na decyzje, jakie podejmujemy.

Weźmy dla przykładu randki internetowe. Badania wykazują, że dla mężczyzn najbardziej atrakcyjne są kobiety z dużymi oczami, szerokim uśmiechem i wysokimi kośćmi policzkowymi[38]. Bardzo pociągają ich również błyszczące włosy, pełne usta i gładka skóra[39]. Jest też faktem, że z kobietami, które opisują siebie jako „ponętne, o bujnych kształtach”, „korpulentne” czy „tęgie, ale zgrabne”, mężczyźni kontaktują się przez Internet rzadziej niż z kobietami z lekką niedowagą[40].

Tak właśnie reaguje wielu przeglądających te strony mężczyzn. A jak to wygląda u kobiet? No cóż, kobiety najwyraźniej bardziej koncentrują się na wzroście. Mężczyźni w kategorii wzrostowej 190–193 cm otrzymują o około 60 procent więcej e-maili niż mierzący 170–173 cm.

Ale czy powierzchowne cechy, takie jak wielkość ust kobiety czy wzrost mężczyzny, są rzeczywiście tym, na czym należy się najbardziej koncentrować, szukając właściwego partnera?

Odpowiedzią, jak się można spodziewać, jest kategoryczne „nie”. Badania szczęśliwych, długotrwałych związków dowodzą, że cechy mniej powierzchowne, takie jak poczucie humoru, wspólne zainteresowania, podobny system wartości, znacznie lepiej pokazują, czy para jest dobrze dobrana[41]. W głębi ducha większość z nas o tym wie, a jednak internetowi randkowicze na ogół skupiają się na obrazie częściowym.

Politycy, ekonomiści i inwestorzy łatwo mogą wpaść w tę samą pułapkę.

Mają oni skłonność do skupiania się nadmiernie na wzroście ekonomicznym jako najistotniejszym wskaźniku rozwoju kraju. A przecież sam wskaźnik wzrostu nie mówi nam nic o tym, jak ten wzrost osiągnięto.

Gdyby ścięto wszystkie drzewa i sprzedano je jako drewno na opał, dla wzrostu ekonomicznego byłoby to dobre; ale czy rzeczywiście byłoby miarą sukcesu kraju? Z pewnością nie. Wystarczy pomyśleć o poważnych problemach, jakie wynikły dla lokalnych środowisk ze zniszczenia lasów deszczowych, a także o tym, w jakim stopniu przyczyniło się to do globalnego ocieplenia. A potem dodać jeszcze do tego bardzo znaczne przyszłe koszty ekonomiczne związane z takim krótkofalowym myśleniem.

„Wzrost” nie mówi nam też nic o podziale zysków, o nierównościach społecznych, o różnicach wynikających z płci kulturowej (gender) ani o pomrukach niezadowolenia, które mogą przekształcić się w rewolucję. Wskaźnik ten dostarcza w istocie relatywnie niewiele informacji o tym, jak rzeczywiście radzi sobie państwo i jak będzie sobie radziło w przyszłości. W Rosji gospodarka rosła w tym samym czasie, kiedy spadała średnia długość życia[42]. W Stanach Zjednoczonych w pierwszej dekadzie trzeciego tysiąclecia odnotowano wzrost, ale jednocześnie obniżył się średni dochód rodziny i nie tworzono miejsc pracy netto[43]. Tak więc – każdy – czy to premier, czy inwestor, czy po prostu zaniepokojony obywatel – powinien zdać sobie sprawę, że współczesna obsesja na punkcie cyferek określających wzrost ekonomiczny może w końcu okazać się tygrysem, a to oznacza, że nie dostrzegamy węża przyczajonego w leśnym runie.

Zastanówmy się także nad lekarzami, którzy nie przeprowadzają już badań fizykalnych, a więc na przykład opukiwania i osłuchiwania pacjenta, nie spisują szczegółowej historii choroby, a zamiast tego skupiają się nadmiernie na badaniach krwi lub tomografiach – prawdopodobnie natknęliście się na takich medyków.

Badania krwi i tomografie dostarczają oczywiście ważnych informacji, często ratujących życie, ale w wielu przypadkach same statyczne wyniki nie wystarczają do ustalenia, co złego dzieje się w naszym organizmie. Najlepsi lekarze to wciąż ci, którzy słuchają pacjenta, dotykają go i starają się określić specyficzne cechy jego stanu. Takim lekarzom statyczne wyniki badań służą jako potencjalne wskazówki, a nie jako jedyna droga do zdefiniowania i zdiagnozowania choroby[44]. Dr Athina Tatisoni z prestiżowej akademii medycznej Tufts University School of Medicine stwierdza:

Lekarz prosi zwykle o komplet testów biochemicznych – badanie na obecność tłuszczu w wątrobie, ocenę funkcjonowania trzustki itp. […] Testy mogą coś wykazać, ale prawdopodobnie są nieistotne. Porządna rozmowa z pacjentem i przyjrzenie się historii jego choroby z dużo większym prawdopodobieństwem wskaże mi, na czym polega problem z jego zdrowiem[45].

My wszyscy, podobnie jak lekarze, inwestorzy czy internetowi randkowicze, musimy rozwinąć swoją potrzebę myślenia całościowego. Musimy chcieć widzieć więcej niż to, co oczywiste i łatwe do zobaczenia. Jeżeli mamy dostrzec i tygrysa, i węża, jeżeli mamy zobaczyć to, co powinniśmy zobaczyć, musimy pamiętać, że informacja, która „świeci się” najjaśniej, niekoniecznie jest tą, która przysłuży się nam najlepiej.

KLAUN NA MONOCYKLU

Czasami skupiamy się na jakiejś jednej, szczególnej sprawie do tego stopnia, że wręcz nie dostrzegamy innych rzeczy, które powinniśmy brać pod uwagę.

Zapytajmy o to Dustina Randalla.

Wydawałoby się, że Dustina, klauna w krzykliwym fioletowo-żółtym stroju, w olbrzymich butach i z jaskrawoczerwonym nosem nie sposób nie zauważyć.

Zwłaszcza kiedy jeździ na monocyklu po małym placyku na uniwersyteckim kampusie.

A jednak badacze z Uniwersytetu Waszyngtońskiego odkryli co innego. Okazuje się, że kiedy Dustin przejeżdżał obok ludzi, którzy przechodząc przez plac, jednocześnie rozmawiali przez telefon komórkowy, większość z nich zupełnie go nie zauważyła[46]. Jakby klauna na monocyklu w ogóle tam nie było.

Jest to przykład zjawiska znanego pod nazwą „niezamierzona ślepota”[47], a występuje ono wówczas, kiedy bardzo koncentrujemy się na jednej, szczególnej sprawie – w tym przypadku była to rozmowa telefoniczna albo ważny SMS. Kiedy jesteśmy tak mocno skupieni, na ogół nie rejestrujemy nowych informacji, nowych spraw, które mogą pojawić się w zasięgu naszych zmysłów. Możemy nie zauważyć nawet bardzo widocznych przedmiotów, na które właśnie patrzymy, ponieważ nasza uwaga jest skupiona na czymś innym[48]. Pewien profesor opisał to znakomicie jako stan, w którym „podczas gdy oczy widzą przedmiot, mózg go nie dostrzega”[49].

Jest to coś, czego każdy z nas prawdopodobnie miał okazję doświadczyć. Czy nie zdarzyło się wam wpaść kiedyś na latarnię, kiedy idąc, pisaliście SMS-a? Albo czy nie przeoczyliście ważnego e-maila w swojej skrzynce odbiorczej w szczególnie pracowitym tygodniu? Jeżeli tak, to możecie za to winić niezamierzoną ślepotę.

Czasami oczywiście lunetowe widzenie ewidentnie się opłaca – wystarczy pomyśleć o naszych przodkach, łowcach-zbieraczach, poszukujących jedzenia i robiących, co w ich mocy, aby uniknąć śmiertelnego niebezpieczeństwa. W momencie kiedy słyszeli ryk lwa, były tylko dwie sprawy, o których należało myśleć: trzeba się było zorientować, skąd dochodzi ryk i pobiec w przeciwną stronę. W takiej chwili nie chcieliby przecież, żeby cokolwiek innego rozpraszało ich uwagę – ból mięśni spowodowany biegiem, odgłosy śpiewających w górze ptaków, widok ulubionej przekąski zwisającej z drzewa – wszystko to było nieistotne z punktu widzenia przetrwania najbliższych minut.

Ale przeskoczmy kilka tysiącleci i jeżeli nie chcemy zostać potrąceni przez jeżdżącego na monocyklu klauna, przegapić wielce istotnego e-maila czy niewłaściwego obciążenia na wyciągu z karty kredytowej, trzeba będzie zdjąć klapki ograniczające widzenie i z szeroko otwartymi oczami popracować nad ulepszeniem swej zdolności percepcji i koncentracji.

Należy się zastanowić, co pochłania naszą uwagę. W pracy mogą to być ostatnie dane dotyczące wielkości sprzedaży albo bieżąca cena akcji firmy. W domu może są to rezultaty meczów piłkarskich. Ile razy dziennie je sprawdzacie? Na co w związku z tym zapewne nie zwracacie uwagi? Czy moglibyście spędzić dzień (albo chociaż kilka godzin), nie kontrolując ich? Przypuszczalnie zauważycie coś, czego nie zauważyliście wcześniej – co to takiego? Kto z waszego otoczenia dostarczył wam tych niespodziewanych informacji? Więcej na ten temat wkrótce.

OD POWERPOINTA DO ZAHIPNOTYZOWANYCH KURCZĄT

Czasami to nie nasza wina, że widzimy jedynie obraz częściowy.

Edward Tufte, amerykański statystyk, emerytowany profesor nauk politycznych, statystyki i informatyki Uniwersytetu Yale, wie o tym aż nazbyt dobrze.

Tufte, człowiek wszechstronnie uzdolniony, został w 2010 roku zatrudniony przez prezydenta Obamę do nadzorowania sposobu wydatkowania 787 miliardów dolarów z antykryzysowego pakietu stymulacyjnego[50]. Ponadto wystawia też swoje prace rzeźbiarskie. Natomiast karierę akademicką poświęcił szeroko zakrojonym badaniom nad wpływem grafiki komputerowej na podejmowanie decyzji[51].

Przeanalizował dogłębnie przypadek katastrofy promu kosmicznego „Columbia” w lutym 2003 roku. Wahadłowiec NASA rozpadł się tuż przed zakończeniem udanej szesnastodniowej misji. Zginęło wówczas siedmiu astronautów.

Wiadomo obecnie, że fragment pianki izolacyjnej wielkości aktówki, który oderwał się podczas startu od zewnętrznego zbiornika paliwa wahadłowca, uderzył w lewe skrzydło, co oznaczało, że prom nie był w stanie ochronić się przed falą gorąca podczas wejścia w atmosferę ziemską.

Oficjalne dochodzenie ujawniło również historię, która w swojej naturze jest zarówno fascynująca, jak i zadziwiająco banalna.

Czynnikiem o fundamentalnym znaczeniu dla katastrofy był sposób przekazywania sobie informacji przez inżynierów z NASA.

Badająca przyczyny wypadku „Columbii” komisja wskazała w szczególności na „endemiczne” wykorzystanie pewnego programu komputerowego – programu Microsoft PowerPoint, który zazwyczaj kojarzymy z korporacyjnymi seminariami i salami wykładowymi.

Śledczy uważali, że, używając PowerPointa do prezentacji zagrożeń związanych z podejrzeniem uszkodzenia skrzydła, zasadniczo zbagatelizowano możliwość katastrofy.

Kiedy „Columbia” krążyła nad ziemią, inżynierowie Boeing Corporation zabrali się do badania prawdopodobnych konsekwencji uderzenia przez piankę w osłonę termiczną na lewym skrzydle wahadłowca. Niestety do zaprezentowania wyników swoich badań wybrali całkowicie niewłaściwą metodę, co okazało się tragiczne w skutkach. Informacja została „zagubiona”, priorytety „źle zinterpretowane”, kluczowe wyjaśnienia i załączniki „przefiltrowane”. „Wybór nagłówków, układ informacji, wielkość funktorów […] posłużyły do wyeksponowania tego, o czym kierownictwo już wiedziało”, podczas gdy „niewiadome i hipotezy, które sygnalizowały niebezpieczeństwo, wypadły z łańcucha informacyjnego”[52].

Innymi słowy, grafika, która stanowi podstawę przejrzystości w PowerPoincie, spowodowała, że prawdziwy obraz został przesłonięty. Odwróciła uwagę odbiorców. Przyczyniła się do przedstawienia częściowej, wielce niebezpiecznej wersji.

Tufte, wykorzystując swą znajomość infografiki, zbadał te stwierdzenia dogłębnie i odkrył fakty jeszcze bardziej niepokojące.

Poddał wnikliwej analizie wszystkie dwadzieścia osiem slajdów przygotowanych w programie PowerPoint, za pomocą których inżynierowie poinformowali urzędników NASA o uszkodzeniu skrzydła i implikacjach tej awarii dla promu „Columbia” krążącego przez dwa tygodnie po orbicie okołoziemskiej. Tufte odkrył, że część slajdów była wielce zwodnicza.

Slajd rzekomo szacujący potencjał destrukcyjny luźno krążących szczątków, noszący tytuł „Analiza danych testowych wskazuje na konserwatyzm w ocenie możliwości penetracji osłony”, był, słowami Tufte’a, „ćwiczeniem na odwrócenie uwagi przeciwnika”. Tytuł ten wcale nie dawał do zrozumienia, że w testach symulacyjnych przed lotem wykorzystano fragment pianki 640 razy mniejszy niż ten, który uderzył w wahadłowiec. Ta niezwykle istotna informacja została ukryta na samym dole slajdu. Jak się wydaje, nikt nie zwrócił na tę informację uwagi – słuchacze byli zbyt skoncentrowani na tytule widocznym u góry i nie objęli percepcję całego obrazu[53].

Tufte zaobserwował też, że ograniczona ilość miejsca na tekst na slajdzie PowerPoint doprowadziła do skracania zdań, a istotne wyjaśnienia wciśnięto do prezentacji, zapisując je jeszcze mniejszą czcionką. Stworzyło to konieczność oparcia się na „streszczeniach” lub tytułach slajdów, przez co zagubiły się niuanse, takie jak wszelkie niewiadome i zastrzeżenia.

Innymi słowy, w tego rodzaju wypadkach zbytnie upraszczanie prowadzi do utraty istotnych szczegółów.

Zawiłość zagadnień – a takie są realia podejmowania decyzji na wysokim szczeblu – jest czymś, co program PowerPoint niebezpiecznie bagatelizuje.

Nie tylko NASA czy profesorów niepokoi możliwość ograniczania przez PowerPoint pola naszego widzenia.

Generał James N. Mattis, który w 2010 roku przejął obowiązki dowódcy USCENCOM (Dowództwo Środkowe) po generale Davidzie Petraeusie – później skompromitowanym – zawsze potrafił zręcznie dobierać słowa. Pewnego razu poradził żołnierzom piechoty morskiej w Iraku: „Bądźcie grzeczni. Bądźcie profesjonalistami. Ale zaplanujcie sobie zabijać każdego, kogo spotkacie”[54]. Ocena PowerPointa przez Mattisa była równie bezlitosna: „PowerPoint nas ogłupia”, powiedział w 2010 roku na konferencji wojskowej w Karolinie Północnej.

To przeświadczenie zostało potwierdzone przez jego kolegów wojskowych. Generał H.R. McMaster, zakazał używania PowerPointa, kiedy prowadził udany atak na irackie miasto Tal Afar w roku 2005, gdyż, jak powiedział: „Jest niebezpieczny, ponieważ ulegamy złudzeniu, że rozumiemy i że kontrolujemy”. I rzeczywiście armia amerykańska, zdając sobie sprawę z siły tego programu w zakresie wybiegów i uników, celowo wykorzystuje PowerPoint, przekazując informacje mediom – taktyka ta znana jest pod nazwą „hipnotyzowanie kurcząt”[55].

Oczywiście nie znaczy to, że nigdy nie potrzebujemy podsumowania informacji. Czasami jest to jak najbardziej słuszne. Ale jeżeli podejmujemy decyzje na podstawie streszczenia, musimy pamiętać o istotnym zagrożeniu, a mianowicie o tym, że podczas streszczania ważne szczegóły i subtelności mogą zostać pominięte. Albo napisane tak małym drukiem, że nie zwraca się na nie uwagi.

Warto również przypomnieć sobie, że to, co ktoś uznał za ważne, wcale nie musi być tym, co jest najważniejsze dla nas ani tym, co ma istotne znaczenie dla naszej decyzji.

Tak więc, kiedy następnym razem będziecie oglądali prezentację w PowerPoincie albo, prawdę mówiąc, korzystali z jakiegokolwiek streszczenia, patrzcie nie tylko na wielkie litery i pogrubione nagłówki. Informacja, której naprawdę potrzebujecie, może być jakoś ukryta albo wręcz może jej wcale nie być na slajdzie. Zadawajcie więc prelegentowi pytania, trudne i niewygodne. Jeżeli to dla was ważne, proście o wyjaśnienie i rozwinięcie tematu oraz o dodatkowe informacje.

Jeżeli tego nie zrobicie, ryzykujecie, że będą wam pokazywać tylko tygrysy, zaś węża nie dostrzeżecie nigdy.

* * *

koniec darmowego fragmentu
zapraszamy do zakupu pełnej wersji

Przypisy końcowe

KROK PIERWSZY: Zmierz się z galopującym światem

[1] K. Douglas (2011), Decision time: How subtle forces shape your choices. „New Scientist”, 14 listopada 2011, 38–41, http://www.newscientist.com/article/mg21228381.800-decision-time-how-subtle-forces-shape-your-choices.html.

[2] Badania przeprowadzone przez profesorów Briana Wansicka i Jeffreya Sobala z Uniwersytetu Cornella ujawniły, że 139 osób nie doszacowuje podejmowanych przez siebie decyzji dotyczących jedzenia: „Przeciętny badany uważał, że podejmuje 14,4 decyzji jedzeniowych dziennie. Po podsumowaniu okazało się, że w rzeczywistości, średnio biorąc, uczestnicy podejmowali dziennie 226,7 takich decyzji”. B. Wansick, J. Sobal (2007), Mindless eating: the 200 daily food decisions we overlook. „Environment and Behavior”, 39, 1, 112.

[3] L. Robinson & D. Bawden (2009), The dark side of information: overload, anxiety and other paradoxes and pathologies. „Journal of Information Science”, 35, 5 http://jis.sagepub.com/content/35/2/180.

[4] M. Richtel 2010, Attached to Technology and Paying a Price. „New York Times”, http://www.nytimes.com/2010/06/07/technology/07brain.html; R. Bohn, J.E. Short (2009), How much information? (2009) report on American Consumers. Global industry Information Centre, University of San Diego, California, s. 12.

[5] McKinsey Global Institute (2011), Big data: The next frontier for innovation, competition and productivity, czerwiec 2011, s. 16, www.mckinsey.com/…/Big %20Data/MGI_big_data_full_report.ashx cytuje szereg opracowań opublikowanych przez IDC I sponsorowanych przez EMC: The expanding digital universe (2007), The diverse and exploding digital universe (2008), As the economy contracts, the digital universe expands (2009), The digital universe decade – Are you ready? (2010) www.emc.com/leadership/programs/digital-universe.htm.

[6] T. Klingberg (2008), The Overflowing Brain: Information Overload and the Limits of Working Memory. Tłum. N. Betteridge, Oxford University Press, Oxford, s. 10. Warto zwrócić uwagę na to, że Internet nie tylko zmienia sposób znajdowania informacji; może również zmieniać sposób myślenia. J.P. Kassirer 2010, Does instant access to compiled information undermine clinical cognition? „The Lancet”, 376, 9751, 1510–1511.

[7] G. Miller (1956), The Magical Number Seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. „Psychological Review”, 63, 81–97; T. Klingberg (2008), The Overflowing Brain: Information Overload and the Limits of Working Memory. Tłum. N. Betteridge, Oxford University Press, Oxford, s. 10.

[8] L.A. Granka, T. Joachims, G. Gay (2004), Eye-tracking analysis of user behavior in WWW search. Sprawozdanie z prac 27. dorocznej międzynarodowej konferencji ACM SIGIR na temat rozwoju informatycznych systemów wyszukiwawczych, http://www.cs.cornell.edu/People/tj/publications/granka_etal_04a.pdf [dostęp 26.10.06].

[9] P. Lewis, T. Newburn, M. Taylor, C. Mcgillivray, A. Greenhill, H. Frayman, R. Proctor (2011), Reading the riots: investigating England’s summer of disorder. Reading the riots, The London School of Economics and Political Science and the Guardian, London.

[10] J. Palme (1984), You Have 134 Unread Mail! Do You Want to Read Them Now? Computer-Based Message Services, proceedings of the IFIP WG 6.5 Working Conference on Computer-Based Message Services, Nottingham, England, 1–4 May, 1984, Amsterdam–New York, 175–176.

[11] K. Temple (2011), What Happens in an Internet Minute?, Intel.com. 13 marca 2012, http://scoop.intel.com/what-happens-in-an-internet-minute/. To samo zaobserwowała również H. Tsukayama (2012), Intel offers snapshot of an „Internet minute”. „Washington Post”, 15 marca 2013, http://articles.washingtonpost.com/2013-03-15/business/37737029_1_intel-video-viewsmobile-data.

[12] R. Bohn, J. Short (2012), Measuring consumer information. „International Journal of Communication”, 6, 980–1000, zaczerpnięte z A. Hudson (2012), The Age of Information Overload. BBC News. news.bbc.co.uk/1/hi/programmes/ click_online/9742180.stm. Należy zauważyć, że badanie dotyczy czasu spędzanego w domu.

[13] Rozmowa ze współpracownikiem Kissingera.

[14] M. Richtel 2010, Attached to Technology and Paying a Price. „New York Times”, http://www.nytimes.com/2010/06/07/technology/07brain.html.

[15] Cisco Connected World Technology Report (2011), s. 22, http://www.cisco.com/en/US/solutions/ns341/ns525/ns537/ns705/ns1120/CCWTRChapter1-Report.pdf.

[16] J. McCafferty (1998), Coping with Infoglut. „CFO Magazine”, wrzesień 1998.

[17] S.T. Iqbal, E. Horvitz (2007), Disruption and recovery of computing tasks: field study, analysis and directions. Proceedings of the ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, 677–686; P. Hemp (wrzesień 2009), Death by information overload. „Harvard Business Review”, 87, 9, 83–89, http://hbr.org/2009/09/death-by-informationoverload/; T. Jackson, R. Dawson, D. Wilson (2001), Case study: Evaluating the use of an electronic messaging system in business. Proceedings of the Conference of Empirical Assessment Software Engineering, s. 55.

[18] S.T. Iqbal, E. Horvitz (2007), Disruption and recovery of computing tasks: field study, analysis and directions. Proceedings of the ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, 677–686.

[19] L. Marulanda-Carter, T.W. Jackson (2012), Effects of e-mail addiction and interruptions on employees. „Journal of Systems and Information Technology”, 14, 1, 82–94.

[20] G. Wilson 2010, The ‘Infomania’ Study, Dr GlennWilson.com, 16 stycznia 2010, http://www.drglennwilson.com/Infomania_experiment_for_HP.doc. Zauważ, że w tym badaniu poddano próbie tylko niewielką liczbę osób.

[21] S. Banbury, D.C. Berry (1998), Disruption of office-related tasks by speech and office noise. „British Journal of Psychology”, 89, 500.

[22] T. Klingberg (2008), The Overflowing Brain: Information Overload and the Limits of Working Memory. Oxford University Press, Oxford, s. 19–20. T.L. Smith-Jackson, K.W. Klein (2009), Open-plan offices: Task performance and mental workload, „Journal of Environmental Psychology”, 29, 2, 279–289, http://dx.doi.org/10.1016/j.jenvp.2008.09.002. N. Carr (2011). The Shallows: How the Internet is Changing the Way We Think, Read and Remember. W.W. Norton, New York, s. 118–119.

[23] Schumpeter (2011), Too much Information. „The Economist”, http://www.economist.com/node/18895468; badania przeprowadzone w 2008 przez Queensland University of Technology, Oommen V.G., M. Knowles, I. Zhao (2008), Should health service managers embrace open plan work environments? A review. „Asia Pacific Journal of Health Management”, 3 (2), s. 37–43, również wskazywał na powiązanie przerywników rozpraszających uwagę w otwartych przestrzeniach biurowych z problemami wywoływanymi przez stres, takimi jak grypa czy wysokie ciśnienie krwi.

[24] M. Richtel (2010), Attached to Technology and Paying a Price. „New York Times”, http://www.nytimes.com/2010/06/07/technology/07brain.html.

[25] Yahoo! & The Nielsen Company (2011). Mobile Shopping Framework: The role of mobile devices in the shopping process, http://advertising.yahoo.com/article/the-role-of-mobile-devices-in-shopping-process.html.

[26] M. Richtel (2010), Attached to Technology and Paying a Price. „New York Times”, http://www.nytimes.com/2010/06/07/technology/07brain.html.

[27] Independent UK panel on breast cancer screening (2012). The benefits and harms of breast cancer screening: an independent review. „The Lancet”, 380, 9855, 1778–1786, http://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-673612)61611-0/.

[28] J. Giles (2005), Internet encyclopaedias go head to head, „Nature”, 438, 7070, 900–901.

[29] P.E. Tetlock (2005), Expert Political Judgement. Princeton University Press, Princeton, NJ.

[30] Patrz np. J.E. Groopman (2008), How Doctors Think. Houghton Mifflin, New York, NY, s. 59. Na s. 180 tej godnej polecenia książki Groopman podaje, że podczas badania radiologów ci, „którzy spisywali się słabo, byli nie tylko niedokładni; byli również absolutnie pewni, że mają rację, kiedy de facto się mylili”. Pierwotne badanie jest opisane w E.J. Potchen (2006), Measuring observer performance in chest radiology: some experiences. „Journal of the American College of Radiology”, 3, 423–432.

[31] Patrz np. J. Greenberg (1976), The role of seating position in group interaction: A review, with applications for group trainers. „Group & Organization Studies”, 1, 3.

[32] Temat wpływu efektów wizualnych na podejmowanie decyzji zostanie omówiony szczegółowo w Kroku Trzecim.

[33] S. Danziger, J. Levav, L. Avnaim-Pessoa (2011), Extraneous factors in judicial decisions. „PNAS”, 108, 17, 6889–6892.

[34] M.A., Tuk, D. Trampe, L. Warlop (2011), Inhibitory spillover: Increased urination urgency facilitates impulse control in unrelated domains. „Psychological Science”, 22, 5, 627–633.

[35] Także M. Gladwell (2007), Blink: The Power of Thinking without Thinking, Little, Brown, New York, NY; R. Thaler, C. Sunstein (2009), Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness, Penguin, New York, NY; J. Suroweicki (2005). The Wisdom of Crowds. Anchor Books, New York, NY. Inne interesujące pozycje w tej dziedzinie: Kahneman D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, New York, NY; Ariely D. (2008), Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. HarperCollins, New York, NY.

KROK DRUGI: Dostrzeż i tygrysa, i węża

[36] Po raz pierwszy zetknęłam się z tym badaniem w J.C. Ramo (2009), The Age of the Unthinkable: Why the New World Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It. Little, Brown, New York, NY, s. 158. Odsyłam do badania pierwotnego Chua H.F., Boland J.E. & Nisbett.
R.E. (2005), Cultural variation in eye movements during scene perception. Proceedings of the National Academy of Sciences, 102, 35, 12629–12633.

[37] W przeciwieństwie do komputerów: korporacja finansowa Visa jest w stanie przeanalizować dwuletnie dane, 73 miliardy transakcji w ciągu zaledwie 13 minut, zaś Walmart w ciągu każdej godziny przechwytuje 167 razy więcej informacji, niż znajduje się we wszystkich książkach w Bibliotece Kongresu USA. „The Economist” (2010), Data, data everywhere, http://www.economist.com/node/15557443.

[38] M.R. Cunningham (1986), Measuring the physical in physical attractiveness: Quasi-experiments on the sociobiology of female facial beauty. „Journal of Personality and Social Psychology”, 50, 5, 925–935.

[39] D. M. Buss (1989), Sex differences in human mate preferences: Evolutionary hypotheses tested in 37 cultures. „Behavioural and Brain Sciences”, 12, 1–49.

[40] R. Kurzban, J. Weeden (2005), HurryDate: Mate Preferences in Action, „Evolution and Human Behavior”, 26, 227–244; Rosenbloom, S. (2011), Love, Lies and What They Learned. „New York Times”, http://www.nytimes.com/2011/11/13/fashion/online-dating-as-scientific-research.html?pagewanted=all; G.J. Hitsch et al. (2006), What Makes You Click? Mate Preferences and Matching Outcomes in Online Dating, papers.ssrn.com/sol3/Papers.cfm?abstract_id=895442, 21.

[41] R. Lauer, J. Lauer, S.T. Kerr (1990), The long-term marriage: Perceptions of stability and satisfaction. „International Journal of Aging and Human Development”, 30, 189–195; R. Parker (2002), Why Marriages Last: A Discussion of the Literature. „Australian Institute of Family Studies”, 28, 26, http://www.aifs.gov.au/institute/pubs/parker2.html.

[42] J.E. Stiglitz, A. Sen, J-P. Fitoussi (2009), Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress, http://www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/documents/rapport_anglais.pdf.

[43] L. Daly, S. Posner (2011), Beyond GDP: New Measures for a New Economy. Demos,http://www.demos.org/sites/default/files/publications/BeyondGDP_0.pdf.

[44] Patrz np. M.A. Stewart (1984), What is a successful doctor-patient interview? A study of interactions and outcomes. „Social Science & Medicine”, 19, 2, 1672; L.M.L. Ong, J.C.J.M. de Haes, A.M. Hoos, F.B. Lammes (1995), Doctor-patient communication: A review of the literature. „Social Science & Medicine”, 40, 7, 90.

[45] Freedman, D.H. (2010), Lies, Damned Lies, and Medical Science. „The Atlantic”, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2010/11/lies-damned-lies-and-medical-science/308269/.

[46] I.E. Hyman Jr., S.M. Boss, M.W. Breanne, K.E. McKenzie, J.M. Caggiano (2010), Did You See the Unicycling Clown? Inattentional Blindness while Walking and Talking on a Cell Phone. „Applied Cognitive Psychology”, 24, 597–607.

[47] A. Mack, I. Rock, (1998), Inattentional Blindness, MIT Press, Cambridge, MA; D.J. Simons, C.F. Chabris (1999), Gorillas in our Midst: Sustained Inattentional Blindness for Dynamic Events. „Perceptions”, 28, 1059–1074; D. Fougnie, R. Maois (2007), Executive Working Memory Load Induces Inattentional Blindness. „Psychonomic Bulletin and Review”, 14, 142–147.

[48] A. Mack 2003). Inattentional Blindness: Looking Without Seeing. „Current Directions in Psychological Science”, 12, 5, 180–184.

[49] Wellcome Trust (2012). Badanie pokazuje, że obciążenie pamięci czyni nas „ślepymi” na nowe informacje wizualne, http://www.wellcome.ac.uk/News/Mediaoffice/Press-releases/2012/WTVM056461.htm. Patrz też J. de Fockert.
G. Rees, C. Frith, N. Lavie (2004), Neural Correlates of Attentional Capture in Visual Search. „Journal of Cognitive Neuroscience”, 16, 5, 751–759; N. Lavie (2010), Attention, Distraction, and Cognitive Control Under Load. „Current Directions in Psychological Science”, 19, 3, 143–148.

[50] N. Cohen (2010), Take $787 Billion. Now Show Where it’s Going. „New York Times”, http://www.nytimes.com/2010/03/22/business/media/22link.html.

[51] E.R. Tufte (2003), The Cognitive Style of PowerPoint. Graphics Press, Cheshire, CT. Patrz też: Columbia Accident Investigation Board Report, tom 1 (2003), s. 191.

[52] Columbia Accident Investigation Board Report, tom 1 (2003). anon.nasa-global.speedera.net/anon.nasa-global/CAIB/CAIB_lowres_full.pdf.

[53] J. Naughton (2003), How PowerPoint Can Fatally Weaken Your Argument. „Observer”, http://www.guardian.co.uk/technology/2003/dec/21/comment.business.

[54] T.E. Ricks (2007), Fiasco: The American Military Mission in Iraq. Penguin, London. Ekscerpt z http://www.armedforcesjournal.com/2006/08/1936008/.

[55] E. Bumiller (2010). We Have Met the Enemy and he is PowerPoint. „New York Times”. Wyrażono tu obawę, że PowerPoint „dławi dyskusję, myślenie krytyczne i rozważne podejmowanie decyzji”. Patrz też T.E. Ricks (2007). Fiasco: The American Military Mission in Iraq. Penguin, London; T.X. Hammes (2009), Dumb-Dumb Bullets. „Armed Forces Journal”; C. Burke (aka Starbuck) (2009), The TX Hammes PowerPoint Challenge. „Small Wars Journal”. Zwrot „hipnotyzowanie kurcząt” znalazł się w słowniku mowy potocznej i został zdefiniowany jako „wojskowy i rządowy żargon” na określenie „procesu rozwoju PowerPointa i innych mediów, które będą wprowadzały odbiorców w stan śpiączki”, http://www.urbandictionary.com/define.php?term=hypnotizing%20chickens. Pochodzi z Hammes, T.X. (2009), Dumb-Dumb Bullets. „Armed Forces Journal”, http://www.armedforcesjournal.com/2009/07/4061641/.

Warszawskie Wydawnictwo Literackie

MUZA SA

ul. Marszałkowska 8

00-590 Warszawa

tel. 22 6211775

e-mail: info@muza.com.pl

Dział zamówień: 22 6286360

Księgarnia internetowa: www.muza.com.pl

Wersja elektroniczna: MAGRAF s.c., Bydgoszcz