Michael Lewis
Big Short. Wewnątrz machiny zagłady

Tytuł oryginału
The Big Short: Inside the Doomsday Machine

ISBN

Copyright © 2010 by Michael Lewis
Published by agreement with Writers House, USA and Book/lab Literary Agency, Poland.
Copyright © for the Polish translation by Zysk i S-ka Wydawnictwo s.j., 2026
Copyright © for this edition by Zysk i S-ka Wydawnictwo s.j., Poznań 2026
All rights reserved

Redakcja
Dorota Jastrzębowska

Korekta
Bartosz Szpojda

Projekt typograficzny i łamanie
Grzegorz Kalisiak | Pracownia Liternictwa i Grafiki

Projekt okładki
Darren Haggar

Fotografia na okładce
Chris Stein/Stone/Getty Images

Wydanie 1

Zysk i S-ka Wydawnictwo
ul. Wielka 10, 61-774 Poznań
tel. 61 853 27 51, 61 853 27 67
dział handlowy, tel./faks 61 855 06 90
sklep@zysk.com.pl
www.zysk.com.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. Niniejszy plik jest objęty ochroną prawa autorskiego i zabezpieczony znakiem wodnym (watermark).

Uzyskany dostęp upoważnia wyłącznie do prywatnego użytku. Rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody właściciela praw jest zabronione.

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w Zysk i S-ka Wydawnictwo.

Michaelowi Kinsleyowi,
któremu wciąż jestem winien artykuł

Najtrudniejsze zagadnienia można objaśnić nawet najbardziej ograniczonemu umysłowi, o ile nie ma on jeszcze żadnych utrwalonych wyobrażeń na ich temat; ale najprostsze rzeczy nie będą zrozumiałe dla nawet najbardziej inteligentnego człowieka, jeśli jest on głęboko przekonany, że bez cienia wątpliwości wie już wszystko o tym, co mu się przedstawia.

— Lew Tołstoj,

Królestwo Boga w Tobie, 1897 r.

Prolog

Do dziś pozostaje to dla mnie zagadką, dlaczego bank inwestycyjny z Wall Street był gotów płacić mi setki tysięcy dolarów za udzielanie porad inwestycyjnych dorosłym ludziom. Miałem dwadzieścia cztery lata i żadnego doświadczenia w tym zakresie, a przy tym nieszczególnie interesowało mnie odgadywanie, które akcje i obligacje pójdą w górę, a które w dół. Podstawową funkcją Wall Street było alokowanie kapitału: decydowanie, do kogo powinien on trafić, a do kogo nie. Możesz mi wierzyć, że nie miałem o tym bladego pojęcia. Nigdy nie przeszedłem żadnego kursu rachunkowości, nigdy nie prowadziłem firmy, nigdy nawet nie miałem własnych oszczędności, którymi mógłbym zarządzać. W 1985 roku przypadkiem trafiłem do pracy w Salomon Brothers, a już w 1988 roku stamtąd odszedłem jako znacznie bogatszy człowiek. Jednak nawet teraz, po napisaniu książki o tych doświadczeniach, cała ta sytuacja wciąż wydaje mi się wręcz absurdalna — i jest to jeden z powodów, dla których tak łatwo było mi wyrzec się zarabiania pieniędzy w ten sposób. Doszedłem do wniosku, że nie da się tego długo ciągnąć. Uznałem, że wcześniej czy później ktoś zdemaskuje mnie jako oszusta, a wraz ze mną wiele osób podobnych do mnie. Wierzyłem, że wcześniej czy później musi nastąpić jakieś wielkie rozliczenie i Wall Street się otrząśnie, a setki, jeśli nie tysiące młodych ludzi takich jak ja, którzy nie mieli kwalifikacji do tego, by zawierać transakcje na wysokie kwoty, inwestując cudze pieniądze, albo namawiać innych do gry rynkowej, wylecą z pracy i zostaną na dobre usunięte z branży finansowej.

Kiedy po raz pierwszy zabrałem się do spisywania swoich doświadczeń — zatytułowałem tę książkę Poker kłamców: wspinaczka po ruinach Wall Street — wyszedłem z pozycji młodego człowieka uważającego, że usunął się z tej gry we właściwym momencie, kiedy jeszcze wszystko układało się nieźle. Po prostu napisałem wiadomość i wetknąłem ją do butelki pozostawionej dla tych, którzy będą przechodzić tę samą drogę w odległej przyszłości. Doszedłem do wniosku, że jeżeli dobrze poinformowany insider nie uwieczni tego wszystkiego na papierze, nikt później zwyczajnie nie uwierzy, że to się rzeczywiście wydarzyło.

Do tamtej pory prawie wszystko, co pisano o Wall Street, dotyczyło rynku akcji. Od samego początku to wokół niego toczyło się życie Wall Street. Moja książka natomiast dotyczyła głównie rynku obligacji, ponieważ właśnie tam zaczęto zarabiać jeszcze większe pieniądze, pakując, sprzedając i przetasowując rosnące długi Ameryki. I to również uznałem za sytuację, której nie da się długo utrzymać. Zakładałem, że tworzę powieść historyczną o latach 80. XX wieku w Ameryce, kiedy to wielki naród stracił rozum w kwestii finansów. Spodziewałem się, że przyszli czytelnicy będą zbulwersowani faktem, że w 1986 roku dyrektor generalny Salomon Brothers, John Gutfreund, otrzymał wynagrodzenie w wysokości 3,1 miliona dolarów, mimo iż praktycznie doprowadził firmę do ruiny. Oczekiwałem, że będą ze zdumieniem słuchać historii Howiego Rubina, tradera obligacji hipotecznych w Salomon Brothers, który po przeniesieniu się do Merrill Lynch w krótkim czasie doprowadził do straty 250 milionów dolarów. Spodziewałem się, że będą zszokowani tym, iż prezesi gigantów z Wall Street mieli ledwie mgliste pojęcie o skomplikowanym ryzyku, jakie podejmowali ich traderzy obligacji.

Tak właśnie to sobie wyobrażałem; nigdy bym nie przypuszczał, że przyszły czytelnik może spojrzeć wstecz na którąkolwiek z tych historii lub na moje osobliwe doświadczenia i stwierdzić: „Jakież to urocze”. Uroczo naiwne. Nawet przez chwilę nie podejrzewałem, że finansowe lata 80. w rzeczywistości potrwają jeszcze przez dwie pełne dekady, ani że różnica ilościowa między zarobkami na Wall Street a zarobkami w normalnej gospodarce przerodzi się w różnicę jakościową. Że trader obligacji może zarabiać 47 milionów dolarów rocznie i czuć się wyzyskiwany. Że rynek obligacji hipotecznych, wymyślony przez specjalistów z Salomon Brothers, który zrazu wydawał się całkiem zręcznym wynalazkiem, spowoduje największą w dziejach katastrofę finansową. Że dokładnie dwadzieścia lat po tym, jak Howie Rubin okrył się niesławą wskutek skandalu z utratą 250 milionów dolarów, inny trader obligacji hipotecznych o imieniu Howie, pracujący w Morgan Stanley, straci 9 miliardów dolarów na jednej transakcji hipotecznej i pozostanie właściwie nieznany nikomu poza wąskim kręgiem osób wtajemniczonych w Morgan Stanley, i nikt poza nimi się nie dowie, co tak naprawdę uczynił i dlaczego.

Kiedy usiadłem do pisania pierwszej książki, nie miałem żadnego wielkiego planu, poza tym, że chciałem opowiedzieć historię, którą uważałem za niezwykłą. Gdyby ktoś podsunął mi kilka drinków, a potem zapytał, jaki ta książka będzie miała wpływ na świat, powiedziałbym coś w stylu: „Mam nadzieję, że studenci próbujący podjąć decyzję, co począć ze swoim życiem, przeczytają ją i uznają, że wielką głupotą jest oszukiwanie siebie i innych oraz porzucanie własnych pasji i zainteresowań tylko po to, by zostać finansistą”. Miałem nadzieję, że jakiś bystry student z Uniwersytetu Stanowego Ohio, który naprawdę pragnął zostać oceanografem, przeczyta moją książkę, odrzuci ofertę Goldman Sachs i wyruszy na przygodę oceaniczną.

Jednak ta moja intencja się nie spełniła. Sześć miesięcy po publikacji Pokera kłamców otrzymywałem mnóstwo listów od studentów Uniwersytetu Stanowego Ohio, którzy dopytywali się, czy mogę podzielić się z nimi jeszcze jakimiś sekretami dotyczącymi Wall Street. Traktowali moją książkę jak poradnik.

Przez dwie dekady od chwili opuszczenia świata finansów czekałem na upadek Wall Street, jaką znałem. Skandaliczne premie, niekończąca się parada nieuczciwych traderów, afera, która pogrążyła Drexel Burnham, afera, która zniszczyła Johna Gutfreunda i doprowadziła do upadku Salomon Brothers, kryzys po upadku Long-Term Capital Management, funduszu hedgingowego mojego dawnego szefa Johna Meriwethera, bańka internetowa… W pewnym sensie system finansowy nieprzerwanie był dyskredytowany. Tym niemniej wielkie banki z Wall Street, które znajdowały się w centrum tego wszystkiego, nadal bez przeszkód rozwijały działalność, podobnie jak stale rosły kwoty wynagrodzeń, które rozdawały dwudziestosześciolatkom za wykonywanie zadań pozbawionych oczywistej użyteczności społecznej. Bunt amerykańskiej młodzieży przeciwko kulturze pieniądza nigdy nie nastąpił. Po co zrywać ze światem swoich rodziców, skoro można go kupić w całości i sprzedać kawałek po kawałku?

W pewnym momencie przestałem czekać. Założyłem, że najwyraźniej nie dojdzie do takiego skandalu ani nagłego zwrotu akcji, który byłby wystarczająco poważny, żeby doprowadzić do upadku systemu.

Wtedy właśnie objawiła się Meredith Whitney, która podzieliła się ze światem niecodzienną wiadomością. Whitney była mało znaną analityczką badającą przedsiębiorstwa finansowe i pracującą w mało znanej firmie finansowej Oppenheimer & Co. Przestała być mało znana 31 października 2007 roku, w dniu, w którym przewidziała, że koncern Citigroup wskutek fatalnego zarządzania swoimi interesami będzie musiał znacznie obniżyć dywidendę albo zbankrutować. Nigdy nie jest do końca jasne, co danego dnia powoduje znaczące zmiany na giełdzie, jednak 31 października było dość oczywiste, że to Meredith Whitney sprowokowała załamanie na rynku akcji. Do zakończenia dnia handlu giełdowego kobieta, o której wcześniej praktycznie nikt nie słyszał i którą można było w zasadzie kompletnie zignorować, przyczyniła się do spadku wartości akcji Citigroup o 8 procent, a wartości całej amerykańskiej giełdy — o 390 miliardów dolarów. Cztery dni później dyrektor generalny koncernu Chuck Prince złożył rezygnację. Dwa tygodnie później zarząd Citigroup obniżył dywidendę.

Od tego momentu Meredith Whitney stała się niekwestionowanym finansowym autorytetem na miarę E.F. Hutton¹: kiedy mówiła, ludzie słuchali. Jej przesłanie było jasne: jeśli chcesz wiedzieć, ile naprawdę warte są firmy z Wall Street, przyjrzyj się chłodnym okiem bezwartościowym aktywom, które posiadają dzięki pożyczonym pieniądzom, i wyobraź sobie, ile można by za nie uzyskać w przypadku wyprzedaży. Jej zdaniem ogromna rzesza wysoko opłacanych osób zatrudnionych w tych firmach nie była warta złamanego grosza. Przez cały 2008 rok śledziła twierdzenia bankierów i brokerów, którzy jakoby dzięki stworzeniu rezerw lub zwiększeniu kapitału rozwiązali swoje problemy, i odpowiadała im:

— Mylicie się. Nadal nie zdajecie sobie sprawy z tego, w jak fatalną sytuację wpędziło was nieudolne zarządzanie. Nadal nie uwzględniliście jeszcze miliardowych strat na obligacjach hipotecznych typu subprime. Wartość waszych papierów wartościowych jest tak samo iluzoryczna jak wartość waszych pracowników.

Przeciwnicy Whitney mieli jej za złe, że przywiązuje się zbyt wielką wagę do jej stwierdzeń, a blogerzy zarzucali jej, że po prostu dopisuje jej szczęście. Ale nikt nie mógł odmówić jej racji. To prawda, że po części opierała swoje prognozy na zgadywaniu. Nie miała możliwości precyzyjnie przewidzieć, co stanie się z firmami z Wall Street, ani nawet oszacować rozmiaru ich strat na rynku kredytów hipotecznych typu subprime. Ale nawet ich prezesi tego nie wiedzieli.

— Albo tego nie wiedzieli, albo wszyscy są kłamcami — podkreśliła — ale zakładam, że po prostu nie mieli o tym pojęcia.

Oczywiście Meredith Whitney nie doprowadziła do upadku Wall Street. Po prostu najgłośniej i najbardziej dobitnie wyraziła pogląd, który okazał się znacznie bardziej wywrotowy dla porządku społecznego niż, powiedzmy, rozmaite kampanie różnych prokuratorów generalnych stanu Nowy Jork wymierzone przeciwko korupcji panującej na Wall Street. Gdyby zwykły skandal mógł zniszczyć wielkie banki inwestycyjne z Wall Street, te już dawno by zniknęły z powierzchni ziemi. Whitney nie twierdziła, że bankierzy z Wall Street są skorumpowani. Twierdziła, że są głupi. Ludzie, którym powierzono zadanie alokacji majątku klientów, najwyraźniej nie wiedzieli nawet tego, jak zarządzać własnym kapitałem.

Przyznaję, że przeszło mi przez myśl: „Gdybym został w branży finansowej, to sam mógłbym spowodować podobną katastrofę”. Bohaterami zamieszania w Citigroup byli ci sami ludzie, z którymi pracowałem w Salomon Brothers; kilku z nich uczestniczyło w moich szkoleniach w Salomon Brothers. W pewnym momencie nie mogłem się już powstrzymać: zadzwoniłem do Meredith Whitney. Było to w marcu 2008 roku, tuż przed upadkiem Bear Stearns, kiedy los tego banku inwestycyjnego jeszcze nie był całkiem przesądzony. Pomyślałem: „Jeśli ona ma rację, to naprawdę może być moment, w którym świat finansów zostanie ostatecznie okiełznany, tak jak to powinno być uczynione na początku lat 80.”. Byłem ciekawy, czy ma rację, ale także chciałem wiedzieć, skąd w ogóle się wzięła ta młoda osoba, która swoimi stwierdzeniami była w stanie wywołać krach na giełdzie.

Na Wall Street rozpoczęła pracę w 1994 roku, po ukończeniu studiów na wydziale filologii angielskiej Uniwersytetu Browna.

— Kiedy zjawiłam się w Nowym Jorku, nie miałam pojęcia o istnieniu firm analitycznych — wyznała.

Ostatecznie znalazła posadę w Oppenheimer & Co., a potem przydarzyło się jej coś niesamowitego: trafiła na szkolenie do człowieka, który pomógł jej nie tylko w budowaniu kariery, ale także w kształtowaniu światopoglądu. Nazywał się Steve Eisman.

— Po podjęciu decyzji dotyczącej Citi — opowiadała — jedną z najlepszych rzeczy, jakie mi się przydarzyły, był telefon od Steve’a, który powiedział mi, jak bardzo jest ze mnie dumny.

Nigdy nie słyszałem o Steve’ie Eismanie, więc puściłem jej słowa mimo uszu.

Potem jednak natrafiłem na wiadomość, że mało znany nowojorski fundusz hedgingowy, kierowany przez Johna Paulsona, zarobił około 20 miliardów dolarów dla swoich inwestorów i prawie 4 miliardy dolarów dla siebie. Była to największa kwota, jaką ktokolwiek zgarnął tak szybko na Wall Street. Co więcej, osiągnął to, obstawiając przeciwko obligacjom hipotecznym typu subprime, które właśnie pogrążały Citigroup i wszystkie inne wielkie banki inwestycyjne na Wall Street. Banki inwestycyjne na Wall Street są jak kasyna w Las Vegas: ustalają kursy. Klient, który gra z nimi w gry o sumie zerowej, może od czasu do czasu wygrać, ale nie uda mu się tego dokonywać systematycznie i nigdy tak spektakularnie, żeby doprowadzić kasyno do bankructwa. Jednak John Paulson był klientem Wall Street. Oto lustrzane odbicie tej samej niekompetencji, na którą zwracała uwagę Meredith Whitney, zyskując swoją renomę. Kasyno źle oceniło szanse w swojej własnej grze i przynajmniej jedna osoba to dostrzegła. Zadzwoniłem ponownie do Whitney, by zapytać ją, tak jak pytałem innych, czy zna kogoś, kto przewidział katastrofę związaną z kredytami hipotecznymi typu subprime, dzięki czemu przygotował się do tego odpowiednio i zbił na tym fortunę. Kto jeszcze to zauważył, zanim samo kasyno się zorientowało, że ruch koła ruletki stał się przewidywalny? Kto jeszcze wewnątrz czarnej skrzynki współczesnych finansów rozpoznał wadliwe działanie jej mechanizmów?

Do końca 2008 roku zdążyła powstać długa i stale wydłużająca się lista ekspertów, którzy twierdzili, że przewidzieli katastrofę, ale jednocześnie istniała znacznie krótsza lista osób, które faktycznie to zrobiły. Spośród nich jeszcze mniej miało odwagę postawić zakład na swoją prognozę. Nie jest łatwo myśleć samodzielnie wśród masowej histerii — dojść do przekonania, że większość informacji finansowych jest błędna, że najważniejsze osoby ze świata finansów albo kłamią, albo są w błędzie — samemu nie będąc szaleńcem. Whitney podała kilka nazwisk ze sporządzonej własnej listy, wymieniając głównie inwestorów, którym osobiście doradzała. Gdzieś pośrodku zestawienia plasował się John Paulson. Na samym szczycie listy był Steve Eisman.

 Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1 Nawiązanie do legendarnej kampanii reklamowej jednej z największych amerykańskich firm inwestycyjnych E.F. Hutton z lat 70. XX wieku, w której wykorzystano hasło: „Kiedy E.F. Hutton mówi, ludzie słuchają” [przyp. tłum.].

1. Tajemnicza historia założycielska

Eisman zjawił się w świecie finansów mniej więcej w tym samym czasie, kiedy ja z niego odszedłem. Dorastał w Nowym Jorku, pobierał nauki w jesziwie, ukończył magna cum laude studia na Uniwersytecie Pensylwanii, a następnie z wyróżnieniem szkołę prawa Uniwersytetu Harvarda. W 1991 roku był trzydziestoletnim prawnikiem korporacyjnym i zastanawiał się, jakim cudem mógł sobie kiedyś wyobrażać, że wykonywanie zawodu prawniczego będzie dawało mu satysfakcję.

— Nie znosiłem tego — przyznawał. — Nie znosiłem być prawnikiem. Moi rodzice pracowali jako brokerzy papierów wartościowych w Oppenheimer & Co. Zdołali załatwić mi pracę. To nic chwalebnego, ale tak właśnie było.

Firma inwestycyjna Oppenheimer & Co. była jedną z ostatnich staroświeckich spółek partnerskich na Wall Street i żywiła się resztkami pozostawianymi przez Goldman Sachs i Morgan Stanley. Przypominała bardziej przedsiębiorstwo rodzinne niż korporację. Lillian i Elliot Eismanowie od początku lat 60. XX wieku udzielali porad finansowych inwestorom indywidualnym w imieniu Oppenheimer & Co. (Lillian pod firmowym szyldem stworzyła dział brokerski, a Elliot, który zaczynał karierę jako adwokat od spraw karnych, dołączył do niej nieco później, ponieważ w kancelarii czuł się nazbyt często zastraszany przez klientów ze średnich szczebli mafijnej hierarchii). Lubiani i szanowani zarówno przez kolegów, jak i klientów, mogli zatrudniać do współpracy, kogo tylko chcieli. Zanim uratowali syna przed karierą prawniczą, ściągnęli na parkiet giełdowy Oppenheimer & Co. nawet jego dawną nianię. Chadzając do gabinetów rodziców, Eisman mijał po drodze biurko kobiety, która kiedyś zmieniała mu pieluchy. W Oppenheimer & Co. obowiązywała jednak pewna zasada dotycząca praktyk nepotystycznych: jeśli Lillian i Elliot chcieli zatrudnić syna, sami musieli wypłacać mu pensję przez pierwszy rok, a w tym czasie pozostali pracownicy mieli sposobność, by się przekonać, czy jest on w ogóle wart tego, by mu płacić.

Rodzice Eismana, w głębi serca staroświeccy inwestorzy specjalizujący się w inwestowaniu w wartość, stale mu powtarzali, że najlepszym sposobem na zapoznanie się z mechanizmami Wall Street jest praca w charakterze analityka akcji. I od takiej posady zaczął, pracując dla ludzi, którzy kształtowali opinię publiczną na temat spółek giełdowych. W Oppenheimer & Co. zatrudniano około dwudziestu pięciu analityków, których analizy były w większości ignorowane przez resztę Wall Street.

— Dla analityka w Oppenheimer & Co. jedynym sposobem na dorobienie się było tworzenie trafnych prognoz i robienie wokół nich tyle szumu, żeby ludzie zwrócili na nie uwagę — zauważyła Alice Schroeder, która zajmowała się segmentem ubezpieczeniowym w Oppenheimer & Co., by potem przenieść się do Morgan Stanley i ostatecznie zostać oficjalną biografką Warrena Buffetta. I dodała: — W Oppenheimer & Co. funkcjonowało coś w rodzaju kontrkultury. Ludzie w wielkich korporacjach na ogół byli wynagradzani za utrzymywanie konsensusu.

Eisman dał się poznać jako człowiek wybitnie utalentowany w zakresie robienia szumu i podważania konsensusu. Zaczynał jako młodszy analityk akcji, asystent, od którego nie oczekiwano wyrażania własnych opinii. Zmieniło się to w grudniu 1991 roku, niecały rok po rozpoczęciu przez niego nowej pracy. Firma Aames Financial, zajmująca się kredytami hipotecznymi typu subprime, weszła na giełdę i nikt w Oppenheimer & Co. nie miał szczególnej ochoty wyrazić opinii na jej temat. Jeden z firmowych bankierów, który miał nadzieję otrzymać posadę w Aames Financial, zajrzał do działu analiz, szukając kogoś, kto miałby jakiekolwiek pojęcie o branży kredytów hipotecznych.

— Byłem młodszym analitykiem i dopiero próbowałem się zorientować, o co w tym wszystkim chodzi — relacjonował Eisman — jednak powiedziałem mu, że jako prawnik pracowałem nad umową dla The Money Store. — I natychmiast został mianowany głównym analitykiem Aames Financial. — Nie wspomniałem mu tylko, że moje zadanie polegało na sprawdzaniu dokumentów i że ni w ząb nie rozumiałem niczego z tych popieprzonych zawiłości.

Firma Aames Financial, podobnie jak The Money Store, należała do nowej kategorii instytucji udzielających Amerykanom borykającym się z problemami finansowymi pożyczek eufemistycznie nazywanych „finansowaniem specjalistycznym”. Kategoria ta nie obejmowała takich gigantów jak Goldman Sachs ani J.P. Morgan, ale mieściło się w niej wiele mało znanych przedsiębiorstw, które w taki czy inny sposób korzystały z boomu na kredyty hipoteczne typu subprime z początku lat 90. Aames Financial była pierwszą instytucją udzielającą kredytów hipotecznych typu subprime, która weszła na giełdę. Druga, nad którą opiekę również przydzielono Eismanowi, nazywała się Lomas Financial Corporation. I niedawno ledwie uniknęła upadłości.

— Wystawiłem w jej przypadku rekomendację „sprzedaj”, ponieważ uznałem ją za nic nie wartą. Nie wiedziałem, że nie należy wystawiać takich rekomendacji. Zakładałem, że są trzy opcje — „kupuj”, „trzymaj” lub „sprzedaj” — i można wybrać tę, którą uważa się za właściwą.

Wywierano na niego naciski, aby podszedł do sprawy nieco bardziej optymistycznie, jednak optymizm nie przychodził Steve’owi Eismanowi z naturalną łatwością. Potrafił udawać optymizm i czasami się na to zdobywał, ale wolał nie zaprzątać sobie tym głowy.

— Z końca korytarza słyszałem, jak krzyczał do słuchawki telefonu — wspominał były współpracownik. — Z upodobaniem krytycznie oceniał akcje spółek, którymi się zajmował. Zawsze mówił to, co myślał.

Eisman podtrzymał swoją rekomendację „sprzedaj” dla Lomas Financial Corp. nawet po tym, jak firma ta ogłosiła, że inwestorzy nie muszą się martwić o jej kondycję finansową, ponieważ zabezpieczyła się przed ryzykiem rynkowym.

— Najlepszym tekstem, jaki kiedykolwiek ułożyłem jako analityk — mówił Eisman — było zdanie, które skreśliłem po ogłoszeniu przez ludzi z Lomas Financial Corp., że zabezpieczyli się przed ryzykiem. — Potrafił wyrecytować ten tekst z pamięci: „Lomas Financial Corporation jest instytucją finansową doskonale zabezpieczoną przed zmianami stóp procentowych: bez względu na to, jakie są te stopy, zawsze ponosi straty”. — Chyba nigdy nie napisałem niczego, co sprawiłoby mi większą przyjemność. — Kilka miesięcy po opublikowaniu tej opinii Lomas Financial Corporation ponownie ogłosiła upadłość.

Eisman w krótkim czasie stał się jednym z nielicznych analityków w Oppenheimer & Co., których opinie wywierały wpływ na rynki.

— Czułem się tak, jakbym wrócił do szkoły — opowiadał. — Zbierałem informacje o danym przedsięwzięciu, a potem pisałem o nim wypracowanie.

Ludzie z Wall Street zaczęli postrzegać go jako nietuzinkową postać. Ubierał się nieco niedbale, jakby ktoś zadał sobie trud, aby kupić mu eleganckie nowe ubrania, ale nie wyjaśnił mu dokładnie, jak należy je nosić. Miał krótko przystrzyżone blond włosy, które wyglądały tak, jakby sam je przycinał. Na jego łagodnej, ekspresyjnej twarzy najbardziej przyciągały uwagę usta, przede wszystkim dlatego, że zazwyczaj były co najmniej półotwarte, nawet podczas jedzenia. Sprawiało to takie wrażenie, jakby się obawiał, że nie będzie w stanie wystarczająco szybko wyrazić myśli, która właśnie przemyka mu przez głowę, zanim pojawi się kolejna, więc utrzymywał kanał komunikacyjny w stanie ciągłej gotowości. Pozostałe rysy twarzy układały się tak, by wiernie oddawać rodzącą się myśl. Było to przeciwieństwo twarzy pokerzysty.

W kontaktach Eismana ze światem zewnętrznym z czasem wykształcił się pewien schemat. Coraz więcej osób pracujących dla niego autentycznie go kochało lub przynajmniej lubiło jego towarzystwo i doceniało jego gotowość do dzielenia się zarówno pieniędzmi, jak i wiedzą.

— Był urodzonym nauczycielem — oceniała jedna z kobiet, która dla niego pracowała. — I zaciekłym obrońcą kobiet.

Stawał po stronie słabszych, chociaż sam nigdy nie był jednym z nich. Z drugiej strony, wpływowi mężczyźni, którzy mogli oczekiwać od Eismana oznak szacunku lub respektu, często wychodzili ze spotkań z nim zszokowani i oburzeni.

— Wiele osób nie rozumie Steve’a — mówiła mi Meredith Whitney — ale ci, którzy go rozumieją, wprost go uwielbiają.

Jedną z osób, które nie rozumiały Steve’a, był szef dużej amerykańskiej firmy brokerskiej, który podczas lunchu w obecności kilkudziesięciu inwestorów dowiedział się od Eismana, dlaczego on, szef renomowanej instytucji finansowej, nie rozumie własnego biznesu. Po swoim wystąpieniu Eisman odszedł od stołu i już nie wrócił.

— Musiałem iść do łazienki — tłumaczył Eisman. — Nie wiem, dlaczego nie wróciłem.

Po lunchu przedsiębiorca obwieścił, że nigdy więcej nie weźmie udziału w jakimkolwiek spotkaniu, na którym będzie obecny Steve Eisman.

Inną osobą, która szczerze nie znosiła Eismana, był prezes japońskiej korporacji zajmującej się nieruchomościami. Wysłał Eismanowi sprawozdania finansowe swojego przedsiębiorstwa, a następnie wraz z tłumaczem wybrał się do niego osobiście, by przekonać go do zainwestowania w jego akcje.

— Nawet pan nie posiada akcji własnej firmy — zauważył Eisman po zakończeniu ceremonialnej, wyszukanej japońskiej prezentacji oferty biznesowej. Tłumacz wymienił kilka zdań z prezesem.

— W Japonii nie mamy w zwyczaju, by kadra zarządzająca posiadała akcje — obwieścił po dłuższej chwili.

Eisman odparł, że przekazane mu sprawozdania finansowe nie zawierają żadnych istotnych szczegółów dotyczących działalności firmy, ale zamiast po prostu to powiedzieć, podniósł sprawozdanie takim gestem, jakby wziął do ręki coś obrzydliwego.

— To… to jest papier toaletowy — oznajmił. — Proszę to przetłumaczyć.

Świadek tamtego osobliwego spotkania wspominał potem:

— Japończyk zdjął okulary. Usta mu drżały. Atmosfera była tak napięta, jakby zaraz miała wybuchnąć trzecia wojna światowa. Papier toaletowy?!

Pewien zarządzający funduszem hedgingowym, który uważał Eismana za przyjaciela, postanowił mi opisać jego osobowość, jednak już chwilę później — po przedstawieniu Eismana jako osoby demaskującej różnych kłamców lub idiotów strugających ważniaków — przerwał i wybuchnął śmiechem.

— W pewnym sensie to dupek, ale jest też bystry, szczery i nieustraszony.

— Nawet na Wall Street ludzie uważają go za nieuprzejmego, irytującego i agresywnego — przyznała żona Eismana, Valerie Feigen, która była zatrudniona w J.P. Morgan, zanim zrezygnowała z pracy, żeby otworzyć sklep z odzieżą damską Edit New York i skupić się na wychowywaniu dzieci. — Nie zaprząta sobie głowy manierami. Proszę mi wierzyć, wielokrotnie próbowałam wywrzeć na niego wpływ.

Kiedy po raz pierwszy przyprowadziła go do domu, jej matka stwierdziła:

— Cóż, nie będziemy mieć z niego pożytku, ale na pewno możemy go sprzedać na aukcji UJA².

Eisman miał prawdziwy talent do obrażania ludzi.

— Nie jest nieuprzejmy z wyrachowania — wyjaśniła jego żona. — To jego naturalny sposób bycia. Wie, że wszyscy mają go za oryginała, ale on sam tak o sobie nie myśli. Steven po prostu żyje we własnym świecie.

Zagadnięty o to, że budzi tak wiele irytacji i sprawia innym przykrość, Eisman wyglądał na autentycznie zaskoczonego, a nawet nieco urażonego.

— Czasami po prostu się zapominam — stwierdził, wzruszając ramionami.

Oto pierwsza z wielu teorii na temat Eismana: o wiele bardziej zajmowało go to, co mu chodziło po głowie, niż ludzie, którzy akurat zjawiali się przed nim. Inne osoby, które dobrze znały Eismana, uznawały jednak tę teorię za niezadowalającą. Jego matka, Lillian, miała własną:

— Steven ma w rzeczywistości dwie osobowości — podsunęła ostrożnie. Jedną z nich symbolizował mały chłopiec, któremu podarowała nowy rower. Długo o nim marzył, a gdy już go dostał, pojechał nim do Central Parku, pożyczył go nieznajomemu dziecku, po czym bezradnie patrzył, jak jego prezent znika w oddali. Drugą symbolizował młody mężczyzna, który postanowił studiować Talmud, chociaż nie ze względu na pragnienie poznania Boga, ale dlatego, że był ciekawy wewnętrznych sprzeczności tego dzieła. Jego matka została mianowana przewodniczącą Board of Jewish Education³ w Nowym Jorku, a Eisman przekopywał się przez Talmud w poszukiwaniu niespójności.

— Kto jeszcze studiuje Talmud, aby wynaleźć w nim błędy? — pytała jego matka. Później, kiedy Eisman stał się bogaty i zastanawiał się, jak podzielić się majątkiem, trafił do organizacji o nazwie Footsteps, zajmującej się pomaganiem chasydzkim Żydom w uwolnieniu się od własnej religii. Nie potrafił nawet rozdać swoich pieniędzy potrzebującym, nie wywołując przy tym konfliktu.

Niemal wszystkie relacje na temat Eismana zgadzały się w jednej kwestii — był postacią intrygującą. A przy tym zjawił się na Wall Street na samym początku wyjątkowo ciekawego okresu. Utworzenie rynku obligacji hipotecznych dziesięć lat wcześniej rozszerzyło działalność finansistów z Wall Street na obszar, w który wcześniej się nie angażowali: długi zwykłych Amerykanów. Początkowo nowa machina rynku obligacji skupiała się na bardziej wypłacalnej połowie amerykańskiej populacji. Jednakże kiedy rynek obligacji hipotecznych się poszerzył i objął również mniej wiarygodnych kredytowo Amerykanów, napędzającym go paliwem stały się długi mniej wypłacalnej połowy społeczeństwa.

Obligacje zabezpieczone hipoteką różnią się pod istotnymi względami od tradycyjnych obligacji korporacyjnych i państwowych. Obligacja hipoteczna nie jest po prostu pokaźną pożyczką udzielaną na określony czas. Jest to roszczenie do przepływów pieniężnych z puli tysięcy indywidualnych kredytów hipotecznych. Przepływy te od zawsze są problematyczne, ponieważ kredytobiorcy mają prawo spłacić dług w dowolnym momencie. Był to główny powód, dla którego inwestorzy zaangażowani w rynek obligacji początkowo niechętnie inwestowali w kredyty hipoteczne: kredytobiorcy hipoteczni zazwyczaj spłacali swoje kredyty przed terminem, gdy spadały stopy procentowe, a ponadto mogli refinansować zadłużenie, biorąc tańszy kredyt i pozostawiając właściciela obligacji hipotecznych z mnóstwem gotówki, którą musiał jakoś zainwestować przy niższych stopach procentowych. Inwestor lokujący kapitał w kredyty mieszkaniowe nie miał pojęcia, jaki dokładnie będzie okres jego inwestycji, wiedział tylko, że odzyska środki w chwili najmniej korzystnej. Aby ograniczyć ryzyko związane z tą niepewnością, ludzie, z którymi pracowałem w Salomon Brothers i którzy stworzyli rynek obligacji hipotecznych, wymyślili sprytne rozwiązanie. Wzięli ogromną pulę kredytów hipotecznych i podzielili płatności dokonywane przez właścicieli domów na części, zwane transzami. Nabywca pierwszej transzy był niczym właściciel parteru domu w czasie powodzi: w razie zalewu rynku wcześniejszymi spłatami kredytów jemu dostawało się najbardziej. W zamian uzyskiwał wyższe odsetki. Nabywca drugiej transzy — pierwszego piętra domu — był zagrożony drugą falą wcześniejszych spłat, a w zamian otrzymywał nieco niższe odsetki, i tak dalej. Inwestor posiadający papiery obejmujące najwyższe piętro tego budynku otrzymywał najniższe odsetki, ale miał największą pewność, że jego inwestycja nie zakończy się przedwcześnie.

W latach 80. inwestujący w obligacje hipoteczne obawiali się przede wszystkim zbyt szybkiej spłaty, a nie jej braku. Pula kredytów stanowiących podstawę dla utworzenia obligacji hipotecznych była zgodna z normami dotyczącymi wartości i jakości kredytowej kredytobiorców, ustalonymi przez jedną z kilku agencji rządowych: Freddie Mac, Fannie Mae lub Ginnie Mae. Co do zasady kredyty hipoteczne były objęte gwarancjami rządowymi; w przypadku niewywiązania się właścicieli nieruchomości z zobowiązań rząd przejmował ich wierzytelności. Kiedy Steve Eisman natknął się na tę nową, szybko rozwijającą się branżę finansów specjalistycznych, obligacje hipoteczne miały wkrótce znaleźć nowe zastosowanie: posłużyć udzielaniu kredytów niekwalifikujących się do objęcia gwarancjami rządowymi. Miało to na celu włączanie do akcji kredytowej coraz większego grona coraz mniej wiarygodnych kredytobiorców, ale nie po to, aby udostępnić im środki na zakup domu, lecz po to, by mogli otrzymać kapitał pod zastaw nieruchomości, którą już posiadali.

W przypadku obligacji hipotecznych utworzonych na bazie kredytów hipotecznych typu subprime posłużono się logiką wymyśloną w celu rozwiązania problemu przedterminowej spłaty, jednak dostosowano ją tak, aby poradzić sobie z brakiem spłaty. Inwestujący w pierwszą transzę, czyli ten z parteru, przyjmował pierwszą falę strat spowodowanych brakiem spłaty, a nie spłatą przedterminową. Ponosił straty w pierwszej kolejności, aż po całkowitą utratę zainwestowanych środków, a wówczas fala strat zalewała inwestującego w drugą transzę, tego z pierwszego piętra. I tak dalej.

Na początku lat 90. zaledwie dwóch analityków z Wall Street poświęciło swoją karierę zrozumieniu skutków udzielania kredytów hipotecznych osobom, którym nie powodzi się zbyt dobrze. Jednym z nich był Steve Eisman, a drugim Sy Jacobs. Jacobs przeszedł ten sam program szkoleń w Salomon Brothers, co ja, a potem pracował dla małego banku inwestycyjnego o nazwie Alex Brown.

— Przeszedłem program szkoleń Salomon Brothers i zrozumiałem, co chce osiągnąć Lewie Ranieri, tworząc swój model sekurytyzacji — wspominał. (Ranieri w największym stopniu zasłużył na miano ojca założyciela rynku obligacji hipotecznych). Konsekwencje przekształcenia kredytów hipotecznych w obligacje były wręcz niewyobrażalne. Zobowiązania jednego człowieka zawsze były aktywami innego, ale teraz coraz więcej wierzytelności dawało się zamienić na kawałki papieru, które można było sprzedać dosłownie każdemu. W krótkim czasie na parkiecie Salomon Brothers powstały małe rynki obligacji finansowane przez najrozmaitsze osobliwości: należności z kart kredytowych, leasingi samolotów, kredyty samochodowe, składki na kluby fitness. Stworzenie nowego rynku stało się jedynie kwestią znalezienia nowych aktywów do zastawienia. Najbardziej oczywistym niewykorzystanym aktywem w Ameryce nadal były same nieruchomości. Osoby posiadające pierwsze hipoteki miały ogromne kwoty kapitału własnego zamrożone w swoich domach; dlaczego ten niewykorzystany kapitał nie miałby również zostać sekurytyzowany?

— U podstaw idei kredytów hipotecznych subprime legła myśl — komentował Jacobs — że nie powinno się społecznie piętnować zaciągania drugiej hipoteki. Jeżeli ktoś miał nieco gorszą zdolność kredytową, płacił znacznie więcej — o wiele więcej, niż rzeczywiście powinien. Zakładaliśmy, że jeśli udałoby się nam upowszechnić obligacje subprime, być może zdołalibyśmy obniżyć koszty kredytów. Kredytobiorcy mogliby zastąpić zadłużenie z tytułu kart kredytowych o wysokim oprocentowaniu zadłużeniem hipotecznym o niższym oprocentowaniu. I stało się to samospełniającą się przepowiednią.

Zacieśniające się powiązania między światem wielkich finansów a amerykańską klasą średnią niższą uznawano za korzystne dla tej ostatniej. Nowa efektywność rynków kapitałowych miała pozwolić Amerykanom należącym do tej klasy społecznej płacić coraz niższe odsetki od swoich długów. Na początku lat 90. pierwsze instytucje udzielające kredytów hipotecznych typu subprime — The Money Store, Green Tree, Aames Financial — zebrały kapitał, dokonując publicznej emisji akcji, aby móc szybciej się rozwijać. W połowie lat 90. każdego roku na rynku pojawiały się dziesiątki małych firm zajmujących się udzielaniem kredytów konsumenckich. Branża kredytów subprime była mocno rozdrobniona. Kredytodawcy sprzedawali wiele — choć nie wszystkie — spośród udzielonych kredytów inwestorom zewnętrznym w formie obligacji hipotecznych, więc branża ta była również narażona na ryzyko nadużyć.

— Ten biznes pozwalał błyskawicznie się dorobić — podkreślił Jacobs. — Każda branża, w której można sprzedawać produkt i zarabiać, nie martwiąc się o jego wyniki, przyciąga nieuczciwych ludzi. To była ciemna strona tego całkiem niezłego pomysłu. Eisman i ja wierzyliśmy w tę wielką ideę i obaj spotykaliśmy nieuczciwych ludzi. Naszym zadaniem było dowiedzenie się, którzy z nich się nadają do realizowania tego pomysłu.

Kredyty hipoteczne typu subprime nadal stanowiły niewielką część amerykańskiego rynku kredytowego — wartego kilkadziesiąt miliardów dolarów w skali roku — ale ich istnienie miało sens nawet dla Steve’a Eismana.

— Uważałem, że stanowią one po części odpowiedź na pogłębiające się różnice w zakresie dochodów — powiedział. — Rozkład dochodów w kraju był nierównomierny i stawał się coraz bardziej nierówny, co skutkowało większą liczbą chętnych na kredyty subprime.

Oczywiście Eismanowi płacono za to, by dostrzegał sens w istnieniu kredytów subprime: firma Oppenheimer & Co. szybko stała się jednym z wiodących bankierów nowej branży, w dużej mierze dlatego, że Eisman był jednym z jej czołowych zwolenników.

— Wprowadziłem na giełdę wiele spółek z branży kredytów subprime — mówił Eisman. — Ci ludzie lubili powtarzać tę samą historyjkę: „Pomagamy konsumentom. Wyciągamy ich z zadłużenia z tytułu kart kredytowych o wysokim oprocentowaniu i zamiast tego udzielamy im pożyczek hipotecznych o niższym oprocentowaniu”. Ja też wierzyłem w tę historię.

Jednak potem coś się zmieniło.

Vincent Daniel dorastał w Queens, nie ciesząc się przywilejami, które dla Steve’a Eismana były chlebem powszednim. A jednak, gdybyś spotkał ich obu, mógłbyś pomyśleć, że to Vinny dorastał w luksusach w domu przy bulwarze Park Avenue, a Eisman wychowywał się w niewielkiej mezonecie w bloku przy Osiemdziesiątej Drugiej Alei. Eisman był zuchwały, arogancki i niemałostkowy. Vinny był ostrożny, nieufny i przywiązywał wagę do detali. Vinny był młodym, wysportowanym i przystojnym facetem, z gęstymi, ciemnymi włosami i atrakcyjną twarzą, która wyglądałaby jeszcze lepiej, gdyby nie stale malujący się na niej grymas zatroskania — co chwilę wykrzywiał i zaciskał usta, unosił brwi i marszczył czoło. Nie miał wiele do stracenia, a mimo to wydawał się bez ustanku martwić, że coś istotnego zostanie mu odebrane. Kiedy był małym chłopcem, jego ojca zamordowano — choć nikt o tym nie wspominał — a matka zatrudniła się jako księgowa w firmie handlowej. Sama wychowała Vinny’ego i jego brata. Może przyczyniło się do tego dorastanie w Queens i to, co spotkało jego ojca, a może po prostu wypływało to z charakteru Vincenta Daniela, w każdym razie podchodził on do innych ludzi z ogromną podejrzliwością. Steve Eisman zauważył z niekłamanym podziwem, godnym mistrza wypowiadającego się o jeszcze większym mistrzu:

— Vinny jest mroczny.

Eisman był chłopakiem z wyższej klasy średniej, który wydawał się nieco zaskoczony faktem, że trafił na studia na Uniwersytet Pensylwanii zamiast na Yale. Vinny był chłopakiem z niższej klasy średniej, którego matka była dumna, że w ogóle dostał się na studia, a stała się jeszcze bardziej dumna, kiedy w 1994 roku, po ukończeniu SUNY–Binghamton, dostał posadę na Manhattanie w firmie księgowej Arthur Andersen, która kilka lat później upadła w wyniku skandalu związanego z bankructwem Enronu.

— Dorastając w Queens, bardzo szybko orientujesz się, gdzie są pieniądze — stwierdził Vinny. — Są na Manhattanie.

Jego pierwszym zadaniem w roli młodszego księgowego pracującego na Manhattanie był audyt ksiąg banku inwestycyjnego Salomon Brothers. Zdumiała go wówczas nieprzejrzystość rachunków tej instytucji. Również nikt inny spośród znajomych księgowych nie umiał mu wyjaśnić sposobu działania traderów tego banku.

— Nie miałem pojęcia, czym właściwie mam się zajmować — przyznał Vinny. — Ale o wiele bardziej przerażające było to, że moi przełożeni też nie mieli o tym pojęcia. Zadawałem podstawowe pytania, na przykład: „Dlaczego utrzymują takie obligacje hipoteczne? Czy to po prostu element gry rynkowej, czy przejaw jakiejś większej strategii?”. Uważałem, że muszę to wiedzieć. Bardzo trudno jest przeprowadzić audyt firmy, jeśli nie można dopasować wszystkich puzzli.

Doszedł do wniosku, że księgowy wyznaczony do przeprowadzenia audytu wielkiej korporacji z Wall Street nie ma praktycznie żadnej możliwości, aby się dowiedzieć, czy przynosi ona zyski, czy ponosi straty. Przedsiębiorstwa te przypominały ogromne czarne skrzynki, w których nieustannie działały ukryte mechanizmy. Po kilku miesiącach audytu przeprowadzanego przez Vinny’ego jego menadżer miał serdecznie dość jego pytań i wątpliwości.

— Nie potrafił mi niczego wyjaśnić — skarżył się Vinny. — Mówił: „Vinny, to nie należy do twoich obowiązków. Zatrudniłem cię, żebyś robił XYZ, więc rób XYZ i się zamknij”. Wyszedłem z jego gabinetu, mamrocząc pod nosem: „Muszę to rzucić”.

Vinny rzeczywiście zaczął się rozglądać za inną pracą. Jego dawny znajomy ze szkoły pracował w firmie Oppenheimer & Co. i nieźle zarabiał. Podrzucił CV Vinny’ego do działu kadr i trafiło ono do Steve’a Eismana, który akurat szukał kogoś do pomocy w analizowaniu coraz bardziej zagadkowej księgowości prowadzonej przez podmioty udzielające kredytów hipotecznych typu subprime.

— Nie umiem dodawać — stwierdził Eisman. — Raczej układam w myślach historie. Potrzebuję pomocy kogoś, kto dobrze radzi sobie z liczbami.

Vinny’ego ostrzeżono, że Eisman bywa trudny, więc kiedy się spotkali, zaskoczyło go, że Eismana interesowało tylko to, czy będą w stanie się dogadać.

— Wyglądało na to, że po prostu szukał rzetelnego pracownika — wspominał Vinny.

Spotkali się dwukrotnie, po czym Eisman niespodziewanie do niego zadzwonił. Vinny spodziewał się, że otrzyma propozycję pracy, jednak wkrótce po rozpoczęciu rozmowy Eisman odebrał pilny telefon na drugiej linii i przełączył rozmowę z Vinnym w tryb oczekiwania. Vinny cierpliwie czekał przez piętnaście minut, jednak Eisman już więcej się nie odezwał.

Zadzwonił ponownie dopiero dwa miesiące później z pytaniem, kiedy Vinny mógłby zacząć pracę.

Eisman nie potrafił sobie przypomnieć, dlaczego zawiesił rozmowę z Vinnym i nie przywrócił połączenia, podobnie jak nie pamiętał, dlaczego wyszedł do łazienki w trakcie lunchu z szefem ważnej firmy brokerskiej i nie wrócił na spotkanie. Vinny wkrótce sam znalazł wyjaśnienie: kiedy Eisman odebrał drugi telefon, dowiedział się, że zmarło jego pierwsze dziecko, nowo narodzony synek o imieniu Max. Chorą na grypę Valerie obudziła w nocy pielęgniarka i powiedziała jej, że we śnie przekręciła się tak nieszczęśliwie, iż przygniotła dziecko i je udusiła. Dziesięć lat później ludzie z najbliższego otoczenia Eismana opisywali to wydarzenie jako coś, co zmieniło jego stosunek do otaczającego go świata.

— Steven zawsze uważał, że ma anioła stróża — powiedziała Valerie. — Nigdy nie przydarzyło mu się nic złego. Czuł się chroniony i bezpieczny. Po śmierci Maxa anioł, dotychczas stale obecny na jego ramieniu, nagle zniknął. Każdemu może się coś przydarzyć w każdej chwili. — Od tego momentu zaczęła dostrzegać wiele zmian w zachowaniu męża, zarówno drobnych, jak i znaczących, a sam Eisman temu nie zaprzeczał.

— Z perspektywy dziejów wszechświata śmierć Maxa nie była istotnym wydarzeniem — oznajmił Eisman. — Tylko dla mnie miała wielkie znaczenie.

Tak czy inaczej, Vinny i Eisman nigdy nie rozmawiali o tym, co się wówczas wydarzyło. Vinny wiedział tylko, że Eisman, dla którego zaczął pracować, nie był tym samym Eismanem, którego poznał podczas rozmowy telefonicznej kilka miesięcy wcześniej. Eisman, z którym Vinny odbył rozmowę kwalifikacyjną, według standardów analityków z Wall Street był uczciwy. Nie był całkowicie niechętny do współpracy. Firma Oppenheimer & Co. należała do czołowych instytucji z branży kredytów hipotecznych subprime. Nie wypracowałaby sobie takiej pozycji, gdyby Eisman, jej słynący z dosadności analityk, nie wypowiadał się o niej pozytywnie. Wprawdzie uwielbiał krytykować niezbyt rentowne firmy, jednocześnie jednak uznawał, że branża kredytów hipotecznych typu subprime stanowi użyteczne dopełnienie gospodarki Stanów Zjednoczonych. Jego skłonność do niezbyt pochlebnego oceniania niektórych podmiotów udzielających kredytów typu subprime była w pewnym stopniu przydatna. Przydawała wiarygodności jego rekomendacjom dotyczącym innych podmiotów.

Teraz natomiast nastawienie Eismana zmieniło się na wyraźnie negatywne, i to do tego stopnia, że z punktu widzenia pracodawcy niekorzystnie wpływało na generowanie zysków.

— Odnosiłem wrażenie, że coś przeczuwał — zauważył Vinny. — I potrzebował mojej pomocy, by się dowiedzieć, czego konkretnie dotyczy to przeczucie.

Eisman zabrał się do sporządzania raportu, który zasadniczo potępiał całą tę branżę, jednak musiał przy tym zachować większą ostrożność niż zwykle.

— Pół biedy, jeśli wydasz pozytywną opinię i pomylisz się co do szczegółów — mówił Vinny. — Ale jeśli wydasz negatywną opinię i się przy tym pomylisz, możesz wylecieć z pracy.

Kilka miesięcy wcześniej agencja ratingowa Moody’s dolała oliwy do ognia: zaoferowała odpłatne udostępnianie posiadanych aktualnych danych o kredytach hipotecznych typu subprime. Co prawda baza danych Moody’s nie pozwalała na zweryfikowanie poszczególnych kredytów, zapewniała jednak ogólny obraz złożonej puli kredytów stanowiących zabezpieczenie dla obligacji hipotecznych: pokazywała na przykład, ile z nich miało zmienną stopę procentową albo ile z nich dotyczyło domów, w których kredytobiorcy mieszkali. A co najważniejsze: ile wierzytelności nie spłacano w terminie.

— To jest ta baza danych — oznajmił po prostu Eisman. — Zaszyj się z nią w swoim pokoju i nie wychodź, dopóki nie rozgryziesz, co to wszystko znaczy.

Vinny odniósł wrażenie, że Eisman już to wie.

Vinny był zdany tylko na siebie.

— Miałem dwadzieścia sześć lat — tłumaczył — i tak naprawdę nie rozumiałem, czym są papiery wartościowe zabezpieczone hipoteką.

Eisman też nic o nich nie wiedział — zajmował się giełdą, a w Oppenheimer & Co. nie istniał nawet dział obligacji. Vinny musiał się sam wszystkiego nauczyć. Za to kiedy skończył zadanie, znał już źródło nieprzyjemnego smrodku unoszącego się nad branżą kredytów hipotecznych typu subprime, który wyczuwał Eisman. Przedsiębiorstwa działające w tej branży wykazywały stale rosnące zyski, ale niewiele więcej. Jedną z wielu informacji, których nie zdradzały, był wskaźnik zaległości w spłatach udzielanych przez nie kredytów hipotecznych. Kiedy Eisman naciskał, by udostępniły te dane, udawały, że są one bez znaczenia, ponieważ sprzedano kredyty innym podmiotom, które opakowały je w obligacje hipoteczne. Innymi słowy przedsiębiorstwa te twierdziły, że zdjęły z siebie ryzyko. Nie była to jednak cała prawda. Wszystkie zatrzymały jako swój udział niewielki odsetek udzielonych kredytów, a przy tym mogły z góry zaksięgować spodziewany zysk, który uzyskałyby po ich spłacie. Zasady rachunkowości pozwalały im przyjąć, że kredyty zostaną spłacone, co więcej, że do spłaty nie dojdzie przed terminem. To założenie stało się przyczyną ich upadku.

Pierwszą rzeczą, która zwróciła uwagę Vinny’ego, były wysokie wartości przedwczesnych spłat kredytów w sektorze określanym terminem „domów prefabrykowanych”.

— Bez dwóch zdań, brzmi to lepiej niż „domy mobilne” — zauważył Vinny.

Domy mobilne, czyli po prostu przyczepy kempingowe, pod istotnym względem różniły się od tych bez kół: traciły wartość z chwilą opuszczenia salonu sprzedaży, podobnie jak samochody. Nabywca domu mobilnego, w przeciwieństwie do nabywcy tradycyjnej nieruchomości, nie mógł liczyć na refinansowanie kredytu po dwóch latach i odzyskanie zainwestowanych pieniędzy.

— Dlaczego zatem tak szybko spłacali pożyczki? — zadawał sobie pytanie Vinny. — W pierwszej chwili nie miało to dla mnie sensu. Potem jednak zrozumiałem, że robili to dlatego, że spłaty były obligatoryjne.

„Obligatoryjna spłata” brzmi lepiej niż „niewypłacalność”. Nabywcy przyczep mieszkalnych po prostu masowo nie spłacali rat zaciągniętych kredytów, ich mobilne domy zajmowano, a firmy, które pożyczyły im pieniądze, odzyskiwały zaledwie ułamek pierwotnej kwoty pożyczki.

— W końcu spostrzegłem, że we wszystkich sektorach subprime występowało zjawisko przedterminowych spłat, a sytuacja pogarszała się w niesamowitym tempie — wspominał Vinny. — W pulach tych kredytów widziałem oszałamiająco wysokie wskaźniki zaległości w spłatach.

Oprocentowanie kredytów nie było wystarczająco wysokie, aby uzasadniało poważne ryzyko związane z udzielaniem kredytów tej konkretnej grupie amerykańskiej populacji. Wyglądało to tak, jakby w odpowiedzi na pewien zaistniały problem społeczny zawieszono zwykłe zasady finansowe. Przeszła mu przez głowę myśl: „Jak sprawić, by ubodzy ludzie mogli się poczuć bogaci, jeśli płace pozostają na niezmienionym poziomie? Należy im udzielić tanich kredytów”.

Uważne przyjrzenie się wszystkim pulom kredytów hipotecznych typu subprime zajęło mu pół roku, ale kiedy skończył, wyszedł z pokoju i zreferował Eismanowi, co udało mu się odkryć. Wszystkie firmy udzielające kredytów subprime rozwijały się tak szybko i stosowały tak nierzetelną księgowość, że potrafiły ukryć fakt, iż nie odnotowują zysków rzeczywistych, a jedynie iluzoryczne, oparte na kreatywnych zapisach księgowych. Wszystkie miały pewną fundamentalną cechę, która przywodziła na myśl schemat Ponziego, a więc klasyczną piramidę finansową: aby podtrzymać iluzję, że są zyskownymi przedsiębiorstwami, potrzebowały coraz więcej kapitału na udzielanie coraz większej ilości kredytów subprime.

— Nie miałem stuprocentowej pewności co do swojej racji — zaznaczył Vinny — ale poszedłem do Steve’a i powiedziałem: „To naprawdę nie wygląda dobrze”. A on uznał tę opinię za wystarczającą. Myślę, że potrzebował tylko dowodów, aby móc doprowadzić do obniżenia ratingów akcji.

W swoim raporcie Eisman nie zostawił suchej nitki na podmiotach udzielających kredytów subprime; ujawnił przekręty kilkunastu firm.

— Oto różnica — powiedział — między obrazkiem, który wam przedstawiają, a rzeczywistymi liczbami.

Firmy specjalizujące się w kredytach subprime nie doceniły jego wysiłków.

— Wywołał istną gównoburzę — wspominał Vinny. — Ludzie ze wszystkich firm zajmujących się kredytami subprime wydzwaniali do niego i wrzeszczeli do słuchawki: „Nie macie racji! Macie złe dane”. A on wykrzykiwał im w odpowiedzi: „Ale to są wasze pieprzone dane!”.

Jednym z powodów, dla których raport Eismana tak bardzo wzburzył wiele osób, był fakt, że nie przestrzegł on zawczasu menedżerów firm, które zmieszał z błotem. Naruszył w ten sposób kodeks Wall Street.

— Steve zdawał sobie sprawę, że rozpęta burzę — powiedział Vinny. — I chciał to zrobić. Nie chciał, żeby usiłowali go od tego odwieść. A gdyby ich uprzedził, wszyscy próbowaliby mu to wyperswadować.

— Nigdy wcześniej nie byliśmy w stanie dokonać takiej oceny kredytów, ponieważ nie mieliśmy danych — zaznaczył później Eisman. — Moje nazwisko było ściśle związane z tą branżą. Cała moja zawodowa reputacja opierała się na analizowaniu akcji tych firm i wydawaniu dla nich rekomendacji. Gdybym się wtedy pomylił, oznaczałoby to koniec kariery Steve’a Eismana.

Eisman opublikował swój raport we wrześniu 1997 roku, w samym środku jednego z największych boomów gospodarczych w historii Stanów Zjednoczonych. Niespełna rok później Rosja ogłosiła niewypłacalność, upadł także fundusz hedgingowy Long-Term Capital Management. Wskutek ucieczki w kierunku bezpiecznych inwestycji pierwsi kredytodawcy subprime zostali pozbawieni napływu nowego kapitału, co wkrótce doprowadziło ich do bankructwa. Upadłości te zrzucano na karb niewłaściwych praktyk księgowych, które pozwalały im zapisywać zyski, zanim zostały zrealizowane. W przekonaniu Vinny’ego najwyraźniej nikt poza nim nie pojmował, jak liche były udzielone przez nich kredyty.

— Szczerze mówiąc, cieszyłem się, że na tym rynku panuje taka niekompetencja — wyznał. — Gdyby wszyscy świetnie znali się na rzeczy, najpewniej musiałbym szukać innej pracy. Nie sposób wnieść coś nowego, wpatrując się bez końca w te zagmatwane dokumenty, więc po co w ogóle zawracać sobie tym głowę? Byłem jednak jedyną osobą przyglądającą się firmom, które miały zbankrutować w trakcie największego boomu gospodarczego, jakiego było mi dane doświadczyć. Poznałem te mechanizmy gospodarcze od podszewki i autentycznie się przeraziłem.

W tym momencie po raz pierwszy stało się jasne, że problem nie polegał na tym, iż Eisman był sceptycznie nastawiony wobec rynków. Chodziło raczej o to, że jego wizja świata finansów radykalnie różniła się od autoportretu, jaki ów świat kreował, i była znacznie mniej pozytywna. Kilka lat później Eisman rzucił posadę analityka i podjął pracę w gigantycznym funduszu hedgingowym Chilton Investment. Stracił zapał do doradzania innym, gdzie powinni lokować swoje pieniądze. Uznał, że może nadal będzie mu to dawało satysfakcję, jeśli sam będzie zarządzał pieniędzmi i inwestował je zgodnie z własnym osądem. Po zatrudnieniu Eismana szefostwo Chilton Investment miało jednak pewne wątpliwości.

— Bez dwóch zdań Steve był naprawdę bystrym facetem. Ale wszystko sprowadzało się do pytania: czy potrafi wybierać akcje, w które warto zainwestować?

W Chilton Investment uznano, że jednak nie potrafi, i przywrócono mu poprzednią rolę — analityka badającego firmy na zlecenie osoby, która faktycznie podejmuje decyzje inwestycyjne. Eisman nie cierpiał tej pracy, niemniej ją wykonywał, a dzięki temu nauczył się czegoś, co wyjątkowo dobrze przygotowało go na nadchodzący kryzys. Poznał od podszewki rynek kredytów konsumenckich.

Nadszedł rok 2002. W Ameryce nie było już żadnych publicznych instytucji udzielających kredytów subprime. Działał jednak gigant w sektorze kredytów konsumenckich o nazwie Household Finance Corporation. Korporacja ta, założona jeszcze w latach 70. XIX wieku, od dawna pozostawała liderem w tej dziedzinie. Eisman sądził, że dobrze rozumie mechanizmy jej działania, dopóki nie zdał sobie sprawy, że jednak nie do końca. Na początku 2002 roku wpadł mu w ręce nowy prospekt handlowy Household Finance Corporation z ofertą kredytów hipotecznych. Dyrektor generalny Bill Aldinger zdołał poszerzyć działalność, i to w tym samym czasie, gdy jego konkurenci bankrutowali. Wydawało się, że Amerykanie, którzy doznali strat wskutek pęknięcia bańki internetowej, nie są zdolni do zaciągania nowych długów, a mimo to Household Finance Corporation stale zwiększała tempo udzielania kredytów. Znaczącym źródłem jej wzrostu były drugie hipoteki. Prospekt zawierał ofertę kredytu na piętnaście lat, o stałym oprocentowaniu, chociaż dziwacznie prezentowano go jako kredyt trzydziestoletni. Uwzględniono strumień płatności, które właściciel domu miałby wnosić na rzecz Household Finance Corporation przez piętnaście lat, hipotetycznie rozkładając je na trzydzieści lat i jednocześnie zadając pytanie: „Jeśli przez trzydzieści lat spłacałbyś takie kwoty, jakie faktycznie spłacasz przez piętnaście lat, ile wyniosłaby efektywna stopa oprocentowania?”. Była to osobliwa, nieuczciwa strategia sprzedaży. Kredytobiorcy wmawiano, że „efektywna stopa oprocentowania wynosi 7 procent”, podczas gdy w rzeczywistości płacił około 12,5 procent.

— To rażące oszustwo — uznał Eisman. — Naciągają swoich klientów.

Eisman szybko odnalazł skargi kredytobiorców, którzy się zorientowali, że ich oszukano. Przeszukał archiwa lokalnej prasy z całego kraju. W mieście Bellingham w stanie Waszyngton — ostatnim większym mieście przed granicą z Kanadą — natrafił na reportera Johna Starka, który pisał dla dziennika „Bellingham News”. Zanim Eisman do niego zadzwonił, Stark zdążył opublikować krótki artykuł o czworgu mieszkańców miasta, którzy uważali, że zostali oszukani przez Household Finance Corporation oraz znaleźli adwokata gotowego pozwać tę firmę i unieważnić umowy kredytowe.

— Początkowo podszedłem do tego sceptycznie — opowiadał Stark. — Pomyślałem: „Znowu ktoś za mocno się zapożyczył i potem wynajął prawnika”. Nie wykazałem się zbyt dużą empatią.

Kiedy artykuł się ukazał, przyciągnął uwagę rzeszy czytelników: setki mieszkańców Bellingham i okolic, które sięgnęły po gazetę, dowiedziały się, że ich rzekomo 7-procentowy kredyt hipoteczny w rzeczywistości był kredytem hipotecznym o oprocentowaniu wynoszącym 12,5 procent.

— Zgłosiło się mnóstwo ludzi — mówi Stark. — Byli wściekli. Wielu z nich dopiero wówczas zdało sobie sprawę z tego, że ich oszukano.

Eisman odłożył na bok wszelkie inne sprawy. Skupił się całkowicie na otwartej krucjacie przeciwko Household Finance Corporation. Informował dziennikarzy, dzwonił do autorów piszących do czasopism, nawiązał współpracę z Association of Community Organizations for Reform Now (ACORN)⁴ — był to prawdopodobnie pierwszy przypadek, kiedy facet z funduszu hedgingowego z Wall Street sprzymierzył się z organizacją zajmującą się ochroną interesów ubogich grup społeczeństwa. Wielokrotnie nękał urzędników z biura prokuratora generalnego stanu Waszyngton. Nie mieściło mu się w głowie, że prokurator generalny w przeszłości prowadził dochodzenie w sprawie Household Finance Corporation, ale sędzia stanowy zablokował publikację wyników tego prokuratorskiego śledztwa. Eisman zdobył kopię tych dokumentów, a ich treść potwierdziła jego najgorsze obawy.

— Zwróciłem się z pytaniem do urzędnika z biura prokuratora generalnego: „Dlaczego nie zamkniecie tych ludzi?”. Odparł: „To potężna firma. Jeśli przestanie istnieć, kto będzie udzielał kredytów subprime w stanie Waszyngton?”. Odpowiedziałem: „Proszę mi wierzyć, znajdzie się mnóstwo podmiotów, które zechcą ich zastąpić”.

W istocie była to sprawa o zasięgu federalnym. Household Finance Corporation sprzedawała te naciągane kredyty hipoteczne w całym kraju. Jednak władze federalne nie podjęły żadnych działań. Zamiast tego pod koniec 2002 roku firma zawarła ugodę pozasądową w sprawie pozwu zbiorowego i zgodziła się zapłacić grzywnę w wysokości 484 milionów dolarów, rozdzieloną między dwanaście stanów. W następnym roku dała się wykupić wraz z ogromnym portfolio kredytów subprime za 15,5 miliarda dolarów brytyjskiemu konglomeratowi finansowemu HSBC Group.

Eisman był naprawdę zszokowany.

— Nigdy nie przyszłoby mi do głowy, że coś takiego może się wydarzyć — opowiadał. — To nie była zwykła firma — to była zdecydowanie największa instytucja udzielająca kredytów subprime. Dopuściła się wprost rażącego oszustwa. Powinni byli wyrzucić dyrektora generalnego na zbity pysk i powiesić go za jaja. Zamiast tego sprzedali firmę, a dyrektor generalny zarobił na tej transakcji 100 milionów dolarów. Pomyślałem sobie: „Ejże! Nie taki powinien być finał tej sprawy”.

Jego pesymizm wobec wielkiej finansjery zaczął nabierać politycznego zabarwienia.

— Wtedy zacząłem dostrzegać społeczne implikacje — powiedział. — Jeśli ktoś tworzyłby od podstaw system regulacyjny, zaprojektowałby go tak, aby chronił osoby o średnich i niższych średnich dochodach, ponieważ ryzyko, że to właśnie one zostaną oszukane, jest wyjątkowo wysokie. Zamiast tego mieliśmy system, w którym takie osoby były najsłabiej chronione.

Eisman opuszczał biuro w każdą środę w południe, aby zajrzeć do sklepu Midtown Comics, kiedy przychodziła nowa dostawa komiksów. Wiedział więcej niż jakikolwiek dorosły facet powinien wiedzieć o życiu różnych superbohaterów. Na przykład znał na pamięć przysięgę Zielonej Latarni, a zawiłości życia wewnętrznego Batmana rozumiał lepiej niż sam Mroczny Mściciel. Już przed śmiercią synka Eisman czytał komiksy dla dorosłych, które poznał jeszcze jako dziecko — jego ulubionym bohaterem był Spider-Man. Teraz zaś czytywał wyłącznie najmroczniejszą komiksową literaturę, preferując opowieści, których fabułę opierano na znanych bajkach i modyfikowano ją tak, aby nie zmieniać faktów, lecz za sprawą interpretacji uczynić historię bardziej oryginalną i mniej naiwną niż bajeczka dla dzieci.

— To opowiadanie historii, która jest spójna ze wszystkim, co wydarzyło się wcześniej — stwierdził. — Ale jednak historii zupełnie odmiennej. To sprawia, że zaczynasz inaczej odbierać wcześniejsze epizody.

Wolał na przykład, aby relacje między Królewną Śnieżką a krasnoludkami były nieco bardziej skomplikowane.

Teraz na jego oczach coś podobnego rozgrywało się na rynkach finansowych.

— Zacząłem bliżej się przyglądać kredytom hipotecznym typu subprime — relacjonował. — Kredyt samochodowy typu subprime jest w pewnym sensie uczciwy, ponieważ ma stałe oprocentowanie. Być może kredytodawca ku twojej rozpaczy pobiera wysoką prowizję, ale przynajmniej masz tego świadomość. Kredyt hipoteczny typu subprime był przekrętem. Zasadniczo polegał on na tym, że wabiłeś kogoś zapewnieniami: „Spłacisz wszystkie inne kredyty — zadłużenie na karcie kredytowej, kredyty samochodowe — biorąc ten jeden kredyt. Tylko spójrz, jak niskie jest oprocentowanie!”. Ale to nie było oprocentowanie realne, tylko promocyjne — zwykły wabik.

Dręczony przypadkiem Household Finance Corporation, wybrał się na lunch zorganizowany przez pewną korporację z Wall Street. Gościem specjalnym spotkania był Herb Sandler, dyrektor generalny gigantycznej instytucji oszczędnościowo-kredytowej Golden West Financial Corporation.

— Ktoś zapytał go, czy wierzy w sens istnienia bezpłatnych rachunków bieżących — wspominał Eisman. — A on odparł: „Wyłączcie magnetofony”. Wszyscy zrobili to, o co poprosił. Wówczas wyjaśnił, że unikają zakładania klientom darmowych rachunków bieżących, ponieważ w istocie są one podatkiem dla biednych — nakładanym w postaci kar za debet na koncie. Banki, które je oferowały, robiły to po to, by wyciągać od ubogich ludzi więcej pieniędzy, niż byłyby w stanie inkasować w ramach normalnych opłat.

Eisman zapytał, czy jakieś organy regulacyjne interesowały się tą sprawą. Sandler odparł, że nie.

— Wtedy uznałem, że ten system naprawdę polega na „dojeniu biednych”.

W młodości Eisman był zagorzałym republikaninem. Wstąpił do prawicowych organizacji, dwukrotnie głosował na Ronalda Reagana, a nawet hołubił Roberta Borka. Co dziwne, dopiero po przybyciu na Wall Street zaczął się skłaniać ku lewicowym poglądom politycznym. Pierwsze drobne kroki, jakie wykonał w kierunku centrum spektrum politycznego, kojarzył z okresem po zakończeniu zimnej wojny.

— Przestałem być tak bardzo prawicowy, ponieważ nie było już tylu powodów, aby być prawicowcem.

Kiedy dyrektor generalny Household Finance Corporation, Bill Aldinger, zgarnął swoje 100 milionów dolarów, Eisman był już na najlepszej drodze, aby stać się pierwszym socjalistą na rynku finansowym.

— Kiedy jesteś konserwatywnym republikaninem, nie myślisz, że ludzie zarabiają pieniądze, okradając innych — powiedział. Teraz całkiem otwarcie dopuszczał taką możliwość. — Zdałem sobie sprawę, że cała branża, zwana consumer finance⁵, zasadniczo istnieje po to, aby okradać ludzi.

Pozbawiony możliwości zarządzania pieniędzmi przez swojego pracodawcę z funduszu hedgingowego, zrezygnował z posady i próbował założyć własny fundusz hedgingowy. Firma o nazwie FrontPoint Partners, która wkrótce miała stać się w całości własnością Morgan Stanley, skupiała szereg funduszy hedgingowych. Na początku 2004 roku Morgan Stanley pozwolił Eismanowi założyć fundusz koncentrujący się wyłącznie na instytucjach finansowych: bankach z Wall Street, firmach budowlanych, instytucjach udzielających kredytów hipotecznych, przedsiębiorstwach z dużymi działami usług finansowych — takich jak na przykład General Electric (GE) — oraz wszystkich innych podmiotach związanych z amerykańską branżą finansową. Morgan Stanley pobierał część opłat, a za to zapewnił mu powierzchnię biurową, meble i personel pomocniczy. Nie zapewnił tylko pieniędzy. Eisman miał je zdobyć samodzielnie. W tym celu podróżował po całym świecie i spotykał się z setkami znaczących inwestorów.

— Próbowaliśmy zebrać pieniądze, ale niezbyt dobrze nam to wychodziło — przyznał. — Wszyscy mówili: „Miło cię poznać. Zobaczymy, jak ci pójdzie”.

Wiosną 2004 roku był w fatalnym stanie. Nie pozyskał funduszy i nie wiedział, czy mu się to uda ani czy w ogóle jest do tego zdolny. Z pewnością nie wierzył w to, że świat jest sprawiedliwy, że wszystko zawsze układa się najlepiej, jak to możliwe, ani że jest otoczony jakąś szczególną opieką i ochroną przed przeciwnościami losu. Budził się o czwartej nad ranem, zlany potem. Chodził na terapię. Nie byłby jednak sobą, gdyby skorzystał z terapii konwencjonalnej. Była to raczej wyjątkowa „grupa robocza”. Kilku profesjonalistów spotykało się z wykwalifikowaną psychoterapeutką, by w bezpiecznym środowisku podzielić się swoimi problemami. Eisman wpadał na te spotkania spóźniony, opowiadał o wszystkim, co go trapiło, a następnie opuszczał grupę w pośpiechu, zanim inni zdążyli opowiedzieć o swoich problemach. Po kilkukrotnym powtórzeniu takiego zachowania terapeutka zwróciła mu na to uwagę, ale on zdawał się puszczać jej słowa mimo uszu. Postanowiła więc zadzwonić do jego żony, którą znała osobiście, i poprosiła ją o rozmówienie się z mężem. To również na niewiele się zdało.

— Zawsze wiedziałam, kiedy był na spotkaniu grupy — wspominała Valerie — ponieważ terapeutka dzwoniła i mówiła: „Znowu to zrobił!”.

Valerie była wyraźnie znużona wyścigiem szczurów. Powiedziała Eismanowi, że jeśli najnowsza inwestycja na Wall Street nie wypali, opuszczą Nowy Jork i przeniosą się na Rhode Island, gdzie otworzą pensjonat. Valerie rozglądała się za odpowiednim miejscem i często powtarzała, że chce spędzać więcej czasu z bliźniakami, które urodziła, a nawet hodować drób. Eisman jakoś nie potrafił wyobrazić sobie siebie jako hodowcy drobiu, podobnie jak z trudem przychodziło to osobom, które go znały. Mimo to przystał na jej ultimatum.

— Pomysł ten był dla niego tak niewiarygodnie nieatrakcyjny — wspominała jego żona — że zaczął pracować jeszcze ciężej.

Eisman podróżował po Stanach Zjednoczonych i całej Europie w poszukiwaniu osób chętnych do powierzenia mu środków inwestycyjnych i znalazł jedną instytucję: firmę ubezpieczeniową, która przekazała mu 50 milionów dolarów. Nie wystarczało to do stworzenia zrównoważonego funduszu kapitałowego, ale okazało się dostateczne na początek.

Zamiast pieniędzy Eisman przyciągnął ludzi, których poglądy na świat były równie mroczne jak jego własne. Natychmiast zgłosił się do niego Vinny, który był współautorem ponurego raportu zatytułowanego Dom z hipoteką to dom wynajmowany obarczony długiem. Do zespołu dołączył również Porter Collins, wioślarz, dwukrotny olimpijczyk, który pracował z Eismanem w Chilton Investment i nigdy nie rozumiał, dlaczego facet mający tak błyskotliwe pomysły nie otrzymał większych uprawnień. Trzeci był Danny Moses, który został głównym traderem Eismana. Wcześniej Danny pracował jako sprzedawca w Oppenheimer & Co. Miał żywe wspomnienia o Eismanie, który robił i mówił różne rzeczy, na które rzadko zdobywali się analitycy sell-side⁶. Na przykład któregoś dnia handlowego Eisman podszedł do podium pośrodku parkietu Oppenheimer & Co., zwrócił na siebie uwagę wszystkich, po czym ogłosił, że „osiem następujących akcji spadnie do zera”, a następnie wymienił osiem spółek, które niedługo rzeczywiście zbankrutowały. Wychowany w Georgii, syn profesora finansów, Danny był mniej otwarcie fatalistyczny niż Vinny czy Steve, ale mimo to podzielał ogólne przekonanie, że coś złego może się przytrafić każdemu i że zdarza się to zwłaszcza na Wall Street. Kiedy pewna firma z Wall Street zaoferowała mu pomoc w zawarciu transakcji, która wydawała się świetna pod każdym względem, zapytał brokera:

— Doceniam to, chcę tylko wiedzieć jedno: jak zamierzacie mnie wykiwać?

— He, he, he, daj spokój, nigdy byśmy tego nie zrobili — zapewniał go trader, ale Danny, choć zachowywał się nad wyraz uprzejmie, nalegał:

— Obaj wiemy, że tak nieskazitelnie dobre rzeczy jak ta transakcja nie zdarzają się w relacjach między małymi funduszami hedgingowymi a dużymi firmami z Wall Street. Zawrę tę transakcję, ale dopiero po tym, kiedy mi wyjaśnisz, jak zamierzacie mnie wykiwać.

Trader mu to wyjaśnił, a Danny zawarł transakcję.

Wszyscy ogromnie cieszyli się z możliwości zarządzania pieniędzmi pod okiem Steve’a Eismana. Pracując dla niego, nie odnosili wrażenia, że dla niego pracują. Uczyli się, ale nie czuli się nadzorowani. A on potrafił bez owijania w bawełnę wytykać absurdy, które widzieli wokół siebie.

— Dobrze jest mieć Steve’a u boku podczas spotkań na Wall Street — zauważył Vinny. — Bo trzydzieści razy powie: „Wyjaśnij mi to”. Albo: „Możesz to wyjaśnić bardziej zrozumiale?”. I dzięki temu zawsze się czegoś uczysz. Przede wszystkim dowiadujesz się, czy oni w ogóle wiedzą, o czym mówią. A często nie wiedzą!

Na początku 2005 roku ekipa Eismana podzielała przekonanie, że zdecydowana większość osób pracujących na Wall Street nie ma pojęcia o tym, co robi. Machina do produkcji kredytów hipotecznych typu subprime znów działała na pełnych obrotach, jak gdyby nigdy nic. O ile w pierwszej fazie udzielania kredytów subprime można było mówić o niepokojącej sytuacji, o tyle w drugiej fazie ich rozdawnictwo przybrało rozmiary wprost przerażające. Jeszcze w połowie lat 90. przeznaczano na kredyty hipoteczne typu subprime około 30 miliardów dolarów rocznie i uznawano to za ogromną kwotę. W 2000 roku udzielono kredytów hipotecznych subprime na 130 miliardów dolarów, a 55 miliardów dolarów z tej kwoty przekształcono w obligacje hipoteczne. W 2005 roku wartość kredytów hipotecznych typu subprime wyniosła już 625 miliardów dolarów, z czego 507 miliardów trafiło do obligacji hipotecznych. To pół biliona dolarów w obligacjach zabezpieczonych kredytami hipotecznymi typu subprime w ciągu jednego roku. Na kredyty subprime był boom, nawet kiedy rosły stopy procentowe, co nie miało żadnego sensu. Jeszcze bardziej szokujące było to, że warunki kredytowania zmieniały się w taki sposób, iż zwiększało się prawdopodobieństwo ich niespłacenia. W 1996 roku 65 procent kredytów subprime miało stałe oprocentowanie, co oznaczało, że nawet jeśli typowi kredytobiorcy subprime czuli się wyzyskiwani, to przynajmniej mieli pewność co do tego, jakie raty muszą oddawać co miesiąc aż do całkowitej spłaty kredytu. W 2005 roku 75 procent kredytów subprime miało oprocentowanie zmienne, którego stopa była ustalona w stałej wysokości tylko na pierwsze dwa lata.

Pierwszą grupę instytucji finansowych specjalizujących się w kredytach subprime pogrążyło to, że niewielką część udzielonych kredytów księgowały jako swój udział. Rynek mógł z tego wyciągnąć prostą lekcję: nie udzielaj kredytów osobom, które nie są w stanie ich spłacić. Zamiast tego przyswoił sobie naukę bardziej skomplikowaną: nadal możesz udzielać takich kredytów, tylko nie wolno ci zapisywać ich w swoich księgach. Innymi słowy, możesz rozdawać kredyty, a następnie sprzedawać je dużym bankom inwestycyjnym z Wall Street, specjalizującym się w instrumentach o stałym dochodzie, które z kolei przekształcają je w obligacje i tak opakowane odsprzedają inwestorom. Long Beach Savings był pierwszym bankiem, który przyjął model działania określany terminem originate and sell („udzielaj i sprzedawaj”). Przyniosło mu to niewiarygodny sukces — Wall Street kupowała od ciebie kredyty, których sam za nic kupić byś nie chciał! — i zaowocowało powstaniem nowej firmy o nazwie B&C Mortgage, której jedynym zadaniem było udzielanie i sprzedawanie kredytów. Bank Lehman Brothers uznał to za świetny pomysł i wykupił B&C Mortgage. Do początku 2005 roku wszystkie duże banki inwestycyjne z Wall Street głęboko zaangażowały się w tę grę z kredytami subprime. Bear Stearns, Merrill Lynch, Goldman Sachs i Morgan Stanley — wszystkie utworzyły „półki” dla własnych produktów subprime, opatrzonych dziwacznymi nazwami, takimi jak HEAT, SAIL i GSAMP, co poniekąd utrudniało ogółowi społeczeństwa zorientowanie się, że emisje obligacji typu subprime były gwarantowane przez największe marki z Wall Street.

Eisman i jego ekipa mieli dogłębną wiedzę na temat zarówno amerykańskiego rynku nieruchomości, jak i Wall Street. Znali większość firm udzielających kredytów subprime. Wiele z nich tworzyły te same osoby, które doprowadziły do kryzysu pod koniec lat 90. Eisman miał powody, by spodziewać się wszystkiego, co najgorsze w odniesieniu do działań Goldman Sachs dotyczących długów Amerykanów z niższej klasy średniej.

— Dobrze mnie zrozum — mówił. — Sam wcześniej zajmowałem się kredytami subprime. Poznałem je od najgorszej strony. Ci ludzie kłamali bez opamiętania. Te doświadczenia nauczyły mnie, że Wall Street nie dba o to, co sprzedaje.

Nie potrafił jednak zrozumieć, kto kupował obligacje tworzone na podstawie tej drugiej fali kredytów hipotecznych typu subprime.

— Pierwszego dnia stwierdziliśmy: „Przyjdzie czas, kiedy zbijemy fortunę na szortowaniu⁷ tego towaru. To się skończy katastrofą”. Tylko jeszcze nie wiedzieliśmy, jak i kiedy do niej dojdzie.

Przez „ten towar” Eisman rozumiał akcje spółek zaangażowanych w kredyty subprime. Ceny tych akcji mogły się zachowywać w najróżniejszy, nieprzewidywalny sposób: nie chciał ich sprzedawać, dopóki kredyty nie zaczną się psuć. W tym celu Vinny bacznie obserwował zachowanie amerykańskich kredytobiorców subprime. Dwudziestego piątego dnia każdego miesiąca na ekranie jego komputera pojawiały się raporty dotyczące wpłat, a on przeglądał je w poszukiwaniu wzrostów zaległości w spłatach.

— Zgodnie z danymi, które śledziliśmy — opowiadał Vinny — jakość kredytów nadal pozostawała dobra. Przynajmniej do drugiej połowy 2005 roku.

W ferworze pierwszych osiemnastu miesięcy prowadzenia własnej działalności Eisman doznał pewnego olśnienia, doświadczył momentu epifanii, w którym uświadomił sobie, że przeoczył coś oczywistego. Próbował ustalić, które akcje wybrać, ale los akcji w coraz większym stopniu zależał od sytuacji na rynku obligacji. Wraz z rozwojem sektora kredytów hipotecznych typu subprime każda instytucja finansowa była w taki czy inny sposób narażona na związane z nim ryzyka.

— Instrumenty o stałym dochodzie przyćmiewają akcje — stwierdził Eisman. — Cały świat akcji jest jak cholerny pryszcz w porównaniu z rynkiem obligacji.

Praktycznie każdym wielkim bankiem inwestycyjnym na Wall Street zarządzał jego własny dział obligacji. W większości przypadków dyrektor generalny był w przeszłości specjalistą od obligacji — za przykład mogą służyć Dick Fuld z Lehman Brothers, John Mack z Morgan Stanley, Jimmy Cayne z Bear Stearns. Od lat 80., kiedy bank Salomon Brothers, wiodący prym na rynku obligacji, zarobił tak dużo pieniędzy, że wydawało się, jakby działał w zupełnie innej branży niż pozostałe instytucje bankowe, rynek obligacji stał się miejscem, gdzie zarabiano największe pieniądze.

— To była złota zasada — powiedział Eisman. — Ludzie, którzy mają złoto, ustalają zasady.

Większość ludzi nie rozumiała, w jaki sposób dwudziestoletni boom na rynku obligacji zdominował wszystkie inne branże. Eisman też tego wcześniej nie rozumiał. Ale teraz w końcu to pojął. Musiał poznać możliwie najlepiej świat instrumentów o stałym dochodzie. Miał już plany dotyczące rynku obligacji. Nie zdawał sobie jednak sprawy z tego, że rynek obligacji również ma plany wobec niego. Miał on wkrótce stworzyć niszę idealnie dopasowaną do ambicji Eismana.

 Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

2 United Jewish Appeal — żydowska organizacja charytatywna o charakterze parasolowym gromadząca środki na szeroko pojętą pomoc społecznościom żydowskim, utworzona w 1939 roku, w 1999 roku połączona z Council of Jewish Federations oraz United Israel Appeal, Inc., by utworzyć większy podmiot o nazwie United Jewish Communities [przyp. tłum.].

3 Rada Edukacji Żydowskiej — organizacja, która, jak sama o sobie mówi, „wspiera nauczycieli, zapewniając im wyjątkowe możliwości w zakresie rozwoju zawodowego, mentoringu i dostępu do innowacyjnych treści, które przybliżają współczesną mądrość żydowską każdemu uczniowi” [przyp. tłum.].

4 Stowarzyszenie zrzeszające organizacje społeczne działające na rzecz rodzin o niskich i średnich dochodach, podejmujące inicjatywy z myślą o zwiększaniu lokalnego bezpieczeństwa, usprawnianiu opieki zdrowotnej, polepszaniu dostępności mieszkań komunalnych i innych kwestii społecznych. Wraz z wieloma innymi organizacjami społecznymi jest zrzeszona w ACORN International [przyp. tłum.].

5 Dosł. „finanse konsumenckie”, sektor usług finansowych dla klientów indywidualnych, oferujący różnorodne produkty i instrumenty, takie jak szczególnie popularne pożyczki i kredyty konsumenckie, udzielane osobie fizycznej na określony cel, ale obejmujące także inne formy finansowania, jak karty kredytowe, lokaty czy fundusze inwestycyjne [przyp. tłum.].

6 Jak wskazuje nazwa, analitycy sell side pracują po stronie sprzedażowej, czyli po stronie biur maklerskich. Wydają rekomendacje inwestycyjne w formie raportów lub codziennych komentarzy przeznaczonych dla strony zarządzającej aktywami, czyli buy side, bądź dla klientów indywidualnych [przyp. tłum.].

7 Szortowanie (ang. shorting, short selling), inaczej krótka sprzedaż — to gra na spadki cenowe, strategia inwestycyjna polegająca na spekulowaniu na spadek cen akcji lub innych papierów wartościowych. Krótka sprzedaż akcji oznacza, że sprzedaje się akcje, których nie jest się właścicielem, pożyczając je od kogoś, kto je posiada. Jeśli cena akcji spadnie, można je odkupić po niższej cenie, zyskując na różnicy. Obok spekulacji drugim głównym powodem zajmowania krótkiej pozycji jest zabezpieczenie otwartej pozycji lub hedging [przyp. tłum.].